Содержание
Введение …………………………………………………………………….....3
Глава I. Объекты маркетингового аудита…………………………………….5
1. .Объекты маркетингового аудита…………….………………………….…6
2. . Маркетинговый самоаудит……………………………………………....12
3. . Привлечение внешнего консультанта
по маркетингу…………………..13
4. . Критерии выбора исполнителей………………………………………….14
5. . Ограничения маркетингового
аудита…………………………………....15
1.6. Договор на проведение маркетингового
аудита………………………...16
1.7. Этапы проведения
маркетингового аудита…………………………...…17
1.8. SWOT – анализ…………………………………………………………….20
1.9. Составление бизнес-портфеля……………………………………………21
Глава II. Аспекты проведения
маркетингового аудита на
ОАО «Система Плюс»………………………………………………………...23
2.1. Паспорт ОАО«СистемаПлюс»………………………………………........23
2.2. Проведение АВС-анализа…………………………………………………26
2.3. SWOT-анализ……..………………………………………………………..28
Заключение……………………………………………………………………...31
Список литературы……………………………………………………………..32
Введение
Маркетинговый
аудит – это всеобъемлющее,
систематическое, независимое, периодически
повторяющееся всестороннее исследование
маркетинговой среды, целей, стратегий
и деятельности предприятия для
выявления проблемных областей
и возможностей, а также разработка плана действий по
улучшению положения дел.
Аудит маркетинга
является важной составной частью
процесса управления маркетингом.
По результатам аудита и на
основе полученных данных корректируется
общая стратегия маркетинга, обеспечиваются прибыльность и долгосрочная выживаемость
фирмы.
Наиболее распространенная
методология аудита маркетинга -
это нахождение ответов на
серию открытых вопросов о
маркетинговой среде, задачах,
стратегиях и оперативной деятельности
фирмы. Основным предметом интереса при проведении аудита являются
среда маркетинга и контролируемые факторы
маркетинга, или так называемые «четыре
Р»: товар, цена, каналы распределения
и стимулирование сбыта (product,Price, Place, Promotion).
Целью аудита
маркетинга является выявление областей, где существуют
проблемы и новые возможности, выдача
рекомендаций по разработке плана повышения
эффективности маркетинговой деятельности.
Маркетинговый
аудит позволяет ответить на
такие вопросы:
1. Эффективна ли работа
торгового персонала?
2. Где и как компания
делает свои деньги?
3. Есть ли у компании
перспективы привлечения новых
клиентов?
4. Насколько прибыльны
совершаемые сделки?
5. Если компания работает
в нескольких регионах страны,
то насколько прибыльная деятельность
в каждом из них, для различных групп клиентов,
каналов движения товаров и т.д.?
6. Насколько эффективны
мероприятия по стимулированию
сбыта?
7. Насколько эффективна
фирма использует имеющиеся ресурсы?
Маркетинговый
аудит- это то средство, с помощью
которого предприятие получает исходные
данные для стратегического маркетингового
планирования. Также, можно определить
маркетинговый аудит, как систематическую
оценку всех внутренних и внешних факторов,
которые могут оказать существенное влияние
на функционирование предприятия в заданный
период времени.
Важно, что
маркетинговый аудит не должен
считаться лишь средством для
выявления специфических маркетинговых
«проблем». Маркетинговый аудит
должен применяться на систематической
и регулярной основе, независимо от того успешной или неуспешной
является деятельность предприятия.
Из всего
многообразия обстоятельств, при
которых проводится маркетинговый
аудит, можно выделить следующие
основные:
• Результаты
маркетингового аудита помогут
лучше оценить стоимость компании для дальнейших транзаций
(купли/продажи)
• Смена собственников
• Наличие кризисной
ситуации на рынке или в
компании, падение объемов продаж
• Структурная
реорганизация, создание бизнес
- единиц
• Растущие
накладные расходы компании
• Разработка
стратегии компании, внедрение принципов
корпоративного планирования и
управления
• Разработка
и запуск торговой марки (бренда)
• Отсутствие
собственной службы маркетинга
или ее не эффективное функционирование
• Организация департамента маркетинга или
развития
• Внедрение
системы контроллинга
Необходимо
отметить, что обстоятельства, которые
указаны выше, могут служить как
причиной проведения маркетингового
аудита, так и является следствием,
рекомендацией для дальнейшего успешного развития компании.
Цели
аудита:
• Общее
знакомство с организацией и
маркетинговым аспектом ее деятельности
• Выявление
маркетинговых проблем в их
взаимосвязи с другими сторонами
управления компании
• Ранжирование маркетинговых задач по важности,
определение методов и примерных сроков
их решения.
Аудит может
охватывать как отдельные уровни
маркетинговой функции, так и
весь маркетинговый комплекс
компании в целом.
Глава I. Объекты
маркетингового аудита
В главе рассматривается
номенклатура объектов маркетингового
аудита. Объекты анализа классифицируются
по их принадлежности к внешней
и внутренней маркетинговой среде
предприятия. Критерием отбора
объектов маркетингового аудита
является их значимость для процесса
адаптации фирмы к меняющейся рыночной
среде. Предварительно обсуждаются системные
внутрифирменные проблемы, которые препятствуют
или даже разрушают нормальное функционирование
системы маркетинга.
Любая организация, осуществляя
аудит, столкнется с двумя группами
переменных, которые исследуются при проведении
маркетингового аудита. К первому типу
относят переменные, которые не поддаются
прямому контролю со стороны предприятия.
В эту группу, прежде всего, входят переменные,
характеризующие внешнюю среду маркетинга.
Ко второму типу относят так называемые
внутренние показатели предприятия, над
которыми предприятие имеет контроль,
это, прежде всего, показатели производственно-хозяйственной
деятельности. По отношению к данным переменным
применяют термины соответственно
«внешний аудит» (external audit) и «внутренний
аудит» (internal audit).
Внешний аудит или
аудит маркетинговой среды- детализированное
исследование рынков, конкуренции,
экономической среды, в которой
функционирует организация, т.е. исследует
макро среду и среду задач компании.
Внутренний аудит –
оценка эффективности и надежности
применяемой компанией структуры
«стоймостной цепочки». Внутренний
аудит исследует все аспекты
деятельности компании. Он охватывает
всю «цепочку ценностей», описанную
Майклом Портером. Она включает все основные
операции, которые осуществляются в процессе
движения товаров и услуг через организации:
материально-технического снабжения,
производство, отправка продукции, продажа,
маркетинг и послепродажное обслуживание.
Дополнительно к перечисленным процессам,
аудит распространяется на так называемую
поддерживающую деятельность, от которой
зависит основная деятельность компании:
заключение контрактов по закупкам, развитие
технологий, управление персоналом и инфраструктура
организации. Все это находится за рамками
традиционной маркетинговой деятельности,
но маркетинговая стратегия зависит от
всех перечисленных составляющих.
Исходя из всего выше
сказанного, заключаем, что основными
объектами рассмотрения должны стать
как внешняя, так и внутренняя среда фирмы.
Важно так же оценить те системные внутрифирменные
проблемы, которые препятствуют или даже
разрушают нормальное функционирование
системы маркетинга.
Сопоставительный анализ
предложения фирмы и требований
рынка дает возможность выработать рекомендации
по более адекватному поведению фирмы
на рынке, что в конечном итоге повышает
ее конкурентную устойчивость.
Анализ проблем антимаркетинга
(системных внутрифирменных проблем)
завершается выработкой рекомендаций
по повышению устойчивости системы маркетинга
во внутрифирменной среде как основного
инструмента, обеспечивающего постоянную
«настройку» фирмы под меняющуюся рыночную
ситуацию.
1. Объекты маркетингового аудита
Как уже отмечалось,
объекты маркетингового аудита находятся
как во внешней, так и во внутрифирменной
среде. Естественно, что рассмотреть все
факторы маркетинговой среды фирмы, влияющие
на ее рыночную позицию, не представляется
возможным, поэтому приходится ограничиваться
набором наиболее значимых из них. Если
вспомнить о главной цели маркетингового
аудита- оценке адекватности поведения
и предложений фирмы требованиям рынка,
то отбор факторов маркетинговой среды
как раз и ведется с точки необходимости
для достижения данной цели.
Перечислю
наиболее значимые факторы внешней
среды фирмы для целей аудита:
макрофакторы; конкуренты и клиенты;
а так же, так называемые группы
влияния.
Макрофакторы
Сильнодействующие,
но независимые от встречных
усилий фирмы факторы ее маркетинговой среды определяют при помощи
экспертизы. Как правило, к ним относят
экономическую ситуацию в стране, технологическую
ситуацию в отрасли, правовую, политическую,
демографическую, культурные среды, природное
окружение и т.д.
Компании, составляющие одну с нашей фирмой отрасль, которые
по родственным технологиям производят
продукты или услуги, удовлетворяющие
схожие потребности. В конкурентной среде
фирма вынуждена учитывать позиции своих
конкурентов, выстраивать свои стратегии
с учетом их поведения. Если на отраслевом
рынке действует много конкурентов, возникает
проблема выделения так называемой стратегической
группы, которую составляют фирмы, близкие
по мощности и стратегическому поведению
на рынке. В процессе маркетингового
аудита оценивается конкурентная позиция
исследуемой фирмы в ее стратегической
группе.
Изучение конкурентов
принципиально важно для предприятия
еще и потому, что позволяет
оценить истинное значение потенциала
фирмы, составляющих его ресурсов.
Известно, что знание руководства о потенциале собственного предприятия
относительно не только по причине искажения
и недостаточности поступающей на стол
руководителя информации. Дело еще в том,
что, пока не проведено сравнение состояния
ресурсов предприятия с состоянием соответствующих
ресурсов конкурентов, сказать что-либо
определенное об их значении невозможно.
Пятипроцентная доля рынка предприятия-
это много или мало? Ответить трудно, пока
мы не оценим величины долей рынка основных
конкурентов. Если у них по 10-15%, то наши
дела плохи. Если по 2-3%, то мы лидеры отрасли
по этому показателю.
Клиенты
Конечные покупатели
и торговые посредники образующие
группу клиентов фирмы. Предметом
аудита является оценка качеств
процесса сегментации рынка фирмы.
В данном случае под сегментом понимается группа потребителей,
предъявляющих однородные, специфические
требования к набору потребительских
характеристик фирмы. Сегментация рынка
должна отвечать пяти принципам: различия
между сегментами, сходства потребителей
в одном сегменте, возможности измерения
характеристик потребителей, достаточности
размера для обеспечения продаж и покрытия
издержек, а так же легкой достижимости
для проведения маркетинговых мероприятий.
Группы влияния
К ним относят
группы общественности, возможно,
не покупающие продукт, но оказывающие
влияние на процесс принятия решений
о покупке. Правильная оценка и работа
с группами влияния позволяет фирмам резко
снизить затраты на продвижение продукции.
Наиболее характерные группы влияния:
«промежуточные
потребители», предписывающие потребление
продукта, например, врачи;
«советчики»,
люди к советам которых
в силу их квалификации и
авторитета прислушиваются покупатели,
например, автомеханики, советующие
водителям те или иные масла
для двигателей. Характерно, что тому же автомеханику даже
выгодно, если клиент использует плохое
масло: чаще будет ремонтироваться. Но
он как профессионал не может вытерпеть
«издевательства» над двигателем и советует
в ущерб себе.
«лидеры мнений»,
те, кому в силу их статуса подражают, прислушиваются к мнению-
известные спортсмены, артисты, ведущие
специальной отрасли и т. д.
Анализ информации
о внешней среде позволяет
сформулировать требования к
поведению фирмы на рынке
и характеристикам ее предложения,
оценить сильные и слабые стороны фирмы относительно
конкурентов.
Еще раз
следует отметить, что информация
о внешней среде фирмы в
процессе маркетингового аудита
возникает при проведении ряда
экспертиз. В качестве экспертов
при этом выступают менеджеры
исследуемой фирмы. Безусловно, используется
информация о рынке из архивов службы
маркетинга (если она есть).
Такой прием
позволяет резко сократить бюджет
проекта, поскольку исключается
дорогостоящие исследовательские
процессы. Конечно, можно спорить
о качестве такой информации, но где гарантия, что
во много раз более дорогая информация,
полученная в ходе заказных исследований,
будет во столько же раз качественнее?
После оценки
состояния основных факторов
внешней среды предприятия наступает
черед анализа внутрифирменной ситуации.
Как ни странно,
поучение информации о состоянии
внутрифирменной среды зачастую
является более сложным делом,
чем изучение ее внешней среды.
Руководители функциональных подразделений
очень неохотно выдают информацию
сверх обязательной отчетности, подозревая в запросе
попытку дополнительного контроля своей
деятельности. Приходится долго «вживаться»
в коллектив через проведение семинаров
и тренингов по проблемам маркетинга
или стратегического планирования. Лейтмотивом
этих мероприятий является демонстрация
полезности маркетингового аудита как
информационной базы для улучшения конкурентной
позиции фирмы на рынке и, в конечном счете,
повышение ее прибыльности. Нужно отметить,
что объектами маркетингового аудита
становятся обстоятельства, в наибольшей
степени ограничивающие возможности фирмы
по адаптации к внешней среде.
Стратегическое
планирование, наличие грамотной
стратегии является несомненным
конкурентным преимуществом предприятия.
Напомним, что под конкурентным
преимуществом понимается тот аспект деятельности
фирмы, в котором она явно превосходит
своих конкурентов. Нескоро еще наступит
время, когда функция стратегического
планирования из конкурентного преимущества
превратится в обязательное условие для
выживания предприятия на рынке. Анализ
организации стратегического планирования
начинается с оценки его системы, установленного
порядка разработки стратегии на предприятии.
Порядок устанавливается стандартом или
положением, в крайнем случае - приказом.
Далее оценивается качество имеющихся
стратегий и качество их исполнения. Понятно,
что качество стратегий и качество исполнения
стратегии -это вещи разные. Качество стратегии
определяется ее продуманностью, адекватностью
сложившейся рыночной ситуации, оптимальным
распределением и достаточностью ресурсов,
а главное -правильным распределением
работ, квалификацией исполнителей, их
личной заинтересованностью в достижении
конечного результата. Последнее наиболее
существенно, поскольку без личного интереса
исполнителей любая самая замечательная
стратегия останется лишь на бумаге.
Данная проблема
входит в компетенцию внутрифирменного
маркетинга, задачей которого является
систематическая оптимизация внутрифирменных
процессов посредством последовательного
доведения до сознания персонала внешней маркетинговой стратегии, что
обеспечивает более эффективное
достижение рыночных целей фирмы.
И, наконец,
система контроля и коррекции.
Понятно, что любая система
работает устойчиво при наличии
обратной связи, то есть системы
коррекции по достигаемым результатам - так называемая
обратная связь по входу. С точки зрения
стратегического планирования, эта отчетность
подразделений и маркетинговый контроль.
Маркетинговый
контроль состоит в постоянном
отслеживании достигаемых фирмой
результатов, их сравнении с поставленными в рамках
стратегической программы целями и выработке
рекомендаций по коррекции действий фирмы.
Менеджмент
и персонал.
В этом разделе
рассматривается, прежде всего,
организационная структура. Она
формируется в соответствии с выбранной стратегией
и зависит в первую очередь от состояния
комплекса «цели -стратегия» предприятия.
Организационная структура предприятия
представляет собой иерархию отдельных
уровней управления и коммуникации между
различными линейными и функциональными
подразделениями, по которым циркулирует
необходимая информация. Главная функция
организационной структуры - поддержание
работоспособности и обеспечение развития
предприятия посредством контроля и координации
деятельности входящих в нее элементов.
Другими словами, организационная структура
должна рассматриваться как средство
достижение целей и реализации стратегий
фирмы. Следовательно, только после установления
целей и разработки стратегий появляется
возможность осознанного построения или
изменения структуры предприятия. К сожалению,
во многих российских компаниях организационные
структуры строятся не под требования
рынка и соответствующие этим требованиям
функции, а под людей.
Еще один
объект в данном разделе - эффективность
высших менеджеров. Эффективность высшего менеджера
характеризуется его умением принимать
правильные решения в условиях переменной
среды и недостаточной информации. Если
мы располагаем стопроцентной информацией
для принятия решения, то оно превращается
в техническую задачу. Чем меньше информации
для принятия решения, тем в большей степени
ее отсутствие компенсируется интуицией
менеджера.
Управленческий
климат характеризует качество
среднего менеджмента, систему
взаимоотношений средних и высших
менеджеров. Он оценивается силой сопротивления среднего
менеджмента указаниям высшего руководства.
Чем меньше сопротивление среднего менеджмента
- тем лучше управленческий климат. Сопротивление
среднего менеджмента выражается в интуитивном
неприятии приказов высших менеджеров
и выталкивании наверх оперативных вопросов.
Часто эффект сопротивления среднего
менеджмента возникает как следствие
большого информационного разрыва между
высшим и средним менеджментом. Свой
негативный вклад вносит также неграмотная
система мотивации среднего менеджмента.
Корпоративная
культура.
В данном
контексте речь идет, прежде всего,
о лояльности персонала к фирме
и ее руководству. Иногда спрашивают:
при чем здесь маркетинг? Приходится
отвечать, что маркетинг как философия
выживания на конкурентном рынке должен рассматривать
все стороны деятельности предприятия,
которые определяют его эффективность,
в том числе и корпоративную культуру.
Бизнес-проекты.
Объектом аудита
является система разработки
бизнес- проектов. Приходится постоянно говорить о системе разработки, изложенной
в стандарте, регламенте, положении, т.е.
оформленной документально. Система разработки
включает в себя экспертизу документов
проекта. Любой бизнес- проект должен проходить
экспертизу, как внутрифирменную, на ученых
советах, советах директоров, так и внешнюю
- с приглашением специалистов - аналитиков.
С точки зрения маркетолога, важно взвешенное
соотношение маркетинговой и экономической
частей бизнес-плана. Нередко приходилось
встречаться с таким положением, что бизнес-проект
больше напоминает технико-экономическое
обоснование. Но ведь это- только часть
бизнес-проекта, должно быть еще и маркетинговое
обоснование, то есть оценка рыночных
возможностей и проблем, рыночных перспектив
и т.д. Естественно, что технико-экономическое
обоснование не дает ответа на вопрос
об успешности или не успешности данного
проекта. Ответ на него дает только рыночная
ситуация: будет ли хорошо продаваться
продукт, который планируется выпускать
в рамках данного бизнес-проекта, или не
будет? Маркетинговый вопрос и маркетинговый
ответ.
Оценка и
контроль маркетинга, как основного
инструмента фирмы по адаптации
к рыночной среде необходимы
потому, что с течением времени
даже самые передовые методы
маркетинга устаревают и становятся
неадекватными рыночной ситуации и стратегии предприятия.
В этих условиях современная коррекция
маркетинговых действий фирмы обеспечивает
значительную экономию средств за счет
сокращения непроизводительных расходов.
Таким образом,
маркетинговый аудит используется не столько для контроля, сколько для
реализации стратегий компании. Большое
внимание при оценке маркетинга фирмы
уделяется организационной структуре
и подчиненности подразделения маркетинга.
В условиях
неопределенной и нестабильной
рыночной среды резко повышается значимость принимаемых
на предприятии решений в сфере маркетинга
и, прежде всего, решений высших менеджеров.
Качество управленческих
решений, помимо квалификации
самого менеджера, зависит также
от полноты и достоверности
маркетинговой информации, имеющейся в распоряжении
менеджера в процессе принятия решения.
Ответственным
за предоставление менеджменту
такой информации являются маркетологи.
В связи с этим следует рассмотреть
факторы, ограничивающие или искажающие
маркетинговую информацию, которая поступает к менеджерам
компании.
Условно назовем
эти факторы или ситуации информационными
фильтрами. Информационный фильтр
ограничивает протекающий сквозь
него поток информации. На любом
предприятии существует некоторое
количество информационных фильтров ограничивающих
поток информации, в том числе и маркетинговой,
к высшему руководству, что негативно
сказывается на качестве принимаемых
им решений в сфере маркетинга продукции
предприятия, особенно в условиях быстро
меняющейся внешней среды. Понимание природы
ограничения информационных потоков позволяет
в определенной степени компенсировать
их отрицательное воздействие на процесс
принятия решений.
Сбыт или
как теперь говорят, продажа
в условиях нарастающей конкуренции
становится центральным звеном деятельности предприятия.
К сожалению, в силу производственной
ориентации нашего менеджмента этот факт
не воспринимается как руководство к действию.
В результате сбытовые подразделения
ощущают хронический недостаток финансовых
и информационных ресурсов. Лишь на немногих
предприятиях формируется адекватная
рынку сбытовая политика. В основном процесс
продаж ведется по принципу «так сложилось».
Явно в недостаточном объеме ведется селекция
и обучение продавцов, а непродуманные
системы стимулирования «выдавливают»
из наших отделов продаж лучших специалистов.
Отсутствие обоснованной сбытовой политики,
увязанной в рамках общей стратегии фирмы
на рынке с другими инструментами маркетинга,
приводит к неопределенности во взаимоотношениях
с торговыми посредниками. И вот торговый
посредник, призванный уменьшить общие
издержки сбытового канала, превращается
из торгового партнера в перекупщика,
«отрезающего» фирму от рынка.
Товарная номенклатура
предприятия.
Самый главный
вопрос, на который необходимо ответить: насколько оптимальна товарная
номенклатура, предлагаемая предприятием
потребителям. По определению, оптимальная
товарная номенклатура содержит только
прибыльные перспективные товары, первые
из которых обеспечивают финансовую устойчивость
фирмы сейчас, а вторые будут делать это
завтра. Понятие оптимальности товарной
номенклатуры довольно условно и вряд
ли достижима на практике, однако сам процесс
оптимизации весьма полезен и позволяет
фирме освободиться от части убыточных
позиций в номенклатуре. Ясно, что по причинам
социального (сохранения рабочих мест)
или маркетингового (обеспечение широты
ассортимента) характера, достичь полной
оптимальности невозможно, но проводить
периодически анализ товарной номенклатуры
необходимо. Перечень объектов маркетингового
аудита может расширяться до бесконечности,
но есть определенный оптимум, после которого
исследование «утяжеляется», затягивается
во времени, испытывая терпение руководства,
и, наконец, становится неактуальным. Поэтому
консультант должен тщательно отобрать
необходимый минимум объектов исследования,
значимых с точки зрения влияния на процесс
адаптации фирмы к внешней, рыночной среде.
2. Маркетинговый
самоаудит
Маркетинговый
самоаудит фирма проводит тогда,
когда не хватает времени и
денег, либо идея о необходимости дополнительных
затрат на маркетинг еще не созрела в умах
высших руководителей.
Тем не менее,
проблема оценки адекватности
фирмы и ее предложения рыночному
запросу существует. Почему бы
тогда не провести маркетинговый
самоаудит, тем более, если на предприятии
есть маркетологи? Однако надо сознавать,
что внутренний маркетинговый аудит гораздо
менее эффективен, чем внешний, по той
причине, что его проводят люди, зависящие
от тех руководителей, которым они будут
предоставлять результаты аудита. Самоаудит,
основанный на использовании специального
опросного листа руководителем подразделения
для оценки эффективности своей деятельности,
может быть полезным, однако, может отсутствовать
его независимость и объективность.
Если руководитель фирмы берет на работу человека,
во всем согласного с ним, то в общей системе
ничего не меняется. Необходимые изменения
может предложить только человек с независимым
взглядом со стороны. Именно тогда руководитель
получает возможность взглянуть на проблемы
под другим углом зрения и найти новые
рыночные возможности, ходы, нестандартные
решения.
Круг объектов
маркетингового самоаудита уже,
чем при внешнем исследовании,
и ограничивается чаще всего
оценкой оптимальности товарной
номенклатуры, ценовой политике, качества продвижения и
организации продаж на предприятии. Реже
рассматриваются вопросы, связанные с
организационной структурой и уровнем
корпаротивной культуры на предприятии.
Методы получения
информации в процессе маркетингового
самоаудита заключается в изучении отчетов подразделений
и проведении серии последовательных
экспертиз. В качестве экспертов выступают
специальные предприятия.
Главная проблема
- убедить их ответить на вопросы
маркетолога. На многих предприятиях
не имеет смысла раздавать опросные листы для заполнения
на рабочих местах. Скорее всего, их не
вернут, либо заполнение будет небрежным
и формальным. Гораздо эффективнее проведение
так называемой групповой экспертизы
с участием руководителей предприятия,
которые так же отвечают на вопросы анкет
как эксперты. Будет интересно обработать
ответы руководителя предприятия отдельно
от других анкет и провести анализ расхождений
в ответах руководителей и остальных менеджеров.
Большие расхождения в ответах свидетельствуют
о так называемом «информационном разрыве»
между уровнями высшего и среднего менеджмента,
что часто является одной из причин плохого
управления фирмой.
Составив отчет
о работе, маркетолог должен настоять
на публичной защите своих
рекомендаций на оперативном
совещании или на совете директоров. Своим
выступлением маркетолог практически
начинает процесс внедрения рекомендаций
самоаудита в практику работы предприятия.
Важно то, что руководители выслушав соображения
маркетолога (что не так уж часто бывает),
начинают мыслить языком маркетолога.
А это означает, что в их сознании формируется
некое маркетинговое представление о
рынке, которое вольно или невольно будет
влиять на принятие ими решений. Весьма
важно составить письменный отчет по результатам
самоаудита и предложить его всем тем,
кто принимает решение на фирме, руководствуясь
золотым правилом информации: разовый
поиск - многоразовое использование. Когда
на столах у всех руководителей лежит
аналитическая записка или отчет маркетолога
это уже внедрение. Результат может принести
только комплексное усилие всего менеджмента
фирмы, поддержанное политической волей
высшего руководителя или собственника
фирмы.
