1. Основные  положения, принципы и идеи современных  направлений менеджмента

       1.1 Концепция “Бережливого производства”

       Идея  “Бережливого производства” зародилась в японской автомобильной компании Toyota. Данная концепция полностью  меняет саму цель трудового процесса и заключается в замене изготовления большого числа однотипных изделий на производство именно того продукта, который нужен каждому отдельному потребителю, и именно в необходимом ему количестве.

       Очевидно, что такой подход включает в себя немало плюсов. Во-первых, происходит сокращение затрат труда и производственных площадей по сравнению с массовым производством. Во-вторых, новая парадигма требует гораздо меньше инвестиций для достижения лучшего эффекта. В-третьих, у бережливого производства явная ресурсосберегающая направленность. И наконец, из всех этих преимуществ, следует явный плюс для страны, в которой функционирует компания.

       Безусловно, новое направление требует и  новых производственных отношений. В концепции бережливого производства происходит отказ от командно-административной структуры, базирующейся на взаимодействии “начальник-подчиненный”, и переход к системе сотрудничества – “мы делаем одно дело”. Соответственно, организационная структура приобретает гибкость, становится горизонтальной. Именно за счет вовлечения персонала в процесс управления реализуется большая часть возможностей бережливого производства. Работники цехов являются экспертами своего дела, поэтому если поставить перед ними соответствующие задачи, они способны найти способы сократить потери.

       В условиях сотрудничества между всеми  уровнями организации необходима сильная  мотивация работников к этому  сотрудничеству. Концепция бережливого  производства придерживается идеи о  том, что наиболее эффективная мотивация  достижима путем синтезе соучастия в прибыли и реального наделения ответственностью, то есть доверием.

       И наконец, сложные подходы к производственному  процессу требуют постоянного обучения сотрудников через использование  “трех китов”: теории, отраслевого  опыта и опыта, накапливаемого лично в процессе производства. Это объясняется тем, что даже мотивированный сотрудник, если он не сведущ в вопросах деятельности организации, может быть опаснее, чем полностью безразличный, но проинформированный сотрудник.

       Таким образом, принципы бережливого производства, согласно теории, включают в себя:

• эффективное использование всех видов ресурсов и исключение отходов и потерь;
• командную работу и сотрудничество;
• непрерывный обмен информацией, из чего логически следует высокая значимость средств коммуникации внутри фирмы;
• непрерывное совершенствование производства.

       1.2 Управление рисками

       Риск  – вероятность угрозы и потери организацией части своих ресурсов, недополучения доходов или появления  дополнительных расходов в результате возникновения событий, влияющих на отклонение параметров функционирующей операционной системы.

       Риск  связан со следующими видами потерь:

1. Трудовые: потери фондов времени, в том числе и рабочих, вызванные случайными, неопределенными обстоятельствами.
2. Финансовые: прямой денежный ущерб, связанный с предусмотренными платежами(выплатой штрафов, дополнительными налогами и т.д.).
3. Потери времени: замедление процесса предпринимательства по сравнению с плановым.
4. Социальные: ущерб здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу и имиджу организации.
5. Особые виды потерь связаны с инфляцией, изменением валютных курсов, изъятием средств.
6. Случайные и систематические.
7. Имущественные: утрата материального имущества организации.

       Риск-менеджмент основан на понимании того, что  нельзя избежать риска, необходимо его предвидеть, стремясь снизить его значение до минимального уровня. Поэтому задачей анализа риска является получение информации для принятия решения о целесообразности участия в проекте, потенциальных потерях при его осуществлении, а так же о мерах защиты от возможных финансовых потерь.

             В целом, весь процесс  управления рисками можно разделить  на несколько основных этапов:

1. Определяют виды рисков.
2. Выявляют показатели риска. Риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой вероятности возникновения максимального или минимального дохода (убытка) от принятия действий. Чем больше диапазон между максимумом и минимумом результата при равной вероятности их получения, тем выше степень риска. Существуют факторы, снижающие и повышающие риск. К первым относятся исследования, экспертиза, система защиты, контроль, страхование, разработка стратегии. Ко вторым – потеря, кража, пожар, наводнение, нестабильность, инфляция. Поскольку управленческая деятельность связана с последовательным принятием решений, они сопряжены с определенным риском. Именно поэтому выявление риска на данном этапе так важно.
3. Выбор метода оценки риска. При оценке риска используют две группы факторов: объективные, не зависящие непосредственно от организации (инфляция, политические и экономические кризисы) и субъективные, характеризующие состояние организации(производственный потенциал, надежность контрактов и инвесторов).
4. Распределение рисков между участниками. Разработка проекта связана с выбором исполнителей, количество которых может колебаться от двух до нескольких сотен. В этой ситуации между участниками проекта возникают противоречия в связи с наличием противоположных целей. Заказчик (инвестор) всегда стремится уменьшить стоимость проекта, длительность его выполнения, а исполнитель, наоборот, желает увеличить цену проекта, производственный цикл для того, чтобы получить время для маневров. Принцип распределения рисков между участниками заключается в том, чтобы передать максимальную ответственность за риск тому участнику, который лучше всех может его контролировать. Используются так же такие методы как страхование и резервирование. Страхование – это система мер по защите интересов физических и юридических лиц за счет денежных фондов, формируемых из уплаченных ими страховых взносов. Резервирование повышает надежность функционирования системы. Так как при отказе элемент может быть заменен из резерва, величина резерва должна быть равна или превышать величину колебания параметров системы во времени.
5. Управление рисками – искусство и формальные методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизненного цикла проекта и распределение возможного ущерба от риска между участниками проекта.

       Риск-менеджмент пользуется большой популярностью. Развитие данного направления менеджмента приводит к появлению таких инструментов как например хеджирование – способ страхования цены реальных и финансовых активов от риска нежелательного падения для производителя или повышения для потребителя.

       1.3 Управление качеством 

       Усиление  конкуренции со стороны зарубежных производителей в информационную эру  привело к резкому повышению  стандартов качества. Неудивительно, что  в этих условиях возникли различные  системы менеджмента качества. Разработчики данного направления руководствовались в основном идеями двух американских ученых – Э. Деминга и Дж. Джурана. В данном параграфе мы рассмотрим две наиболее распространенные модели.

       Первая  из интересующих нас концепций –  это TQM (Total Quality Management) или Всеобщее управление качеством. В основе данной модели управления лежит видение качества как основного приоритета для всех сотрудников. При этом работники, контактирующие непосредственно с клиентом становятся самыми активными участниками процесса. Выделим четыре основополагающих элемента TQM:

• вовлечение работников;
• фокусирование внимания на покупателях;
• контрольные сравнения;
• постоянные улучшения;
• сокращение продолжительности цикла, упрощение рабочих циклов.

       Вовлечение  работников предполагает, что в процессе совершенствования качества должны принимать участие все без исключения сотрудники, а значит, необходимо их обучать, мотивировать, наделять правом принятия решений.

       Фокусирование внимания на покупателях состоит  в идентификации желаний и  потребностей покупателей. Это один из чрезвычайно важных элементов TQM.

       Контрольные сравнения необходимы для сопоставления  достигнутых результатов за определенный период с достижениями конкурентов. Далее эти данные можно использовать для усовершенствования методов работы компании. Сравнению подвергаются товары, услуги, принципы ведения бизнеса. Для этой цели часто проводятся специальные исследования, а иногда – “выездные исследования” некоторых сотрудников в качестве одной команды.

       TQM не ставит целью получение быстрых результатов. Данная концепция преследует долгосрочные цели постоянного совершенствования всех процессов в компании. Причем, изменения могут быть незначительными и проводиться постепенно, но на перманентной основе. Такой подход позволяет существенно повысить вероятность успеха. Важно помнить, что качество должно стать основополагающим приоритетом. Создатель концепции Э. Деминг неоднократно подчеркивал, что оно не может определяться числом приемлемых недостатков.

       Сегодня ряд компаний самостоятельно расширяет понимание Всеобщего управления качеством вплоть до внедрения строгой экологической политики. Такой подход, как эко-менеджмент приобретает все большую популярность в условиях повышения интереса со стороны населения к этим вопросам, а также усиления роли различных экологических организаций.

       Вторая  концепция, которую я бы хотела рассмотреть  в рамках системы менеджмента  качества, – это QOS или Quality Operating System, основанная компанией “Форд” еще  в 1986 г. В центре концепции – постоянное осознание работниками важности удовлетворения потребителя. Содержание метода можно описать через несколько стадий:

• Определением ожиданий потребителей.
• Определение ключевых процессов, от которых эти ожидания зависят.
• Выбор показателей, основывающихся на жизненно важных моментах для потребителей.
• Отслеживание изменений в показателях.
• Прогнозирование и предупреждение ухудшения показателей.

       Процессы, о которых говорится во втором пункте – это то, что в наибольшей степени влияет как положительно, так и отрицательно на реализацию ожиданий потребителей. Любой такой процесс можно связать с тем или иным показателем, ориентированным на результат. Каждый показатель регулярно фиксируется, например, раз в месяц, а результаты представляются работникам, чтобы те могли видеть, в какую сторону движется компания. Поэтому в концепции QOS широко применяется деловая графика.

       QOS можно считать скорее новейшим  подходом к TQM, нежели самостоятельным  направлением. Но, тем не менее,  эта концепция имеет ряд существенных  отличий.

       Во-первых, QOS активно применяет “бенчмаркинг”, то есть разведку стратегий конкурентов с последующим анализом преимуществ и применением результатов на практике. В “бенчмаркинге” выбирается “лучшая” стратегия и используется для улучшения работы компании.

       Во-вторых, в процессе повышения качества все чаще в рассмотрение берутся интересы не только потребителей, но и работников, акционеров и даже государства. Таким образом, улучшение работы организации ведется по нескольким направлениям.

       В-третьих, данный подход следует системе качества ISO 9000, принимая ее за основополагающий стандарт.

       Итак, управление качеством на сегодняшний  день является чрезвычайно перспективным  направлением менеджмента.

       1.4 Стратегический менеджмент

       В практике крупных фирм особое значение придается стратегическим целям, определяющим их развитие на перспективу. Разработка и реализация стратегических целей получила название стратегического менеджмента. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия формируется и разрабатывается высшим руководством, а ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации и обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Он открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного временного периода.

       Стратегия фирмы формируется по следующим позициям:

1. Обоснование и определение миссии фирмы в предстоящем периоде.
2. Конкретизация видения фирмы и постановка целей.
3. Формирование стратегии, направленной на достижение целей. Стратегию дифференцируют по уровням иерархии организационной структуры фирмы, то есть по функциональным звеньям и производственным подразделениям.

       Стратегия разрабатывается в процессе стратегического  планирования – набора действий и  решений, принятых руководством, которые  ведут к реализации стратегических целей. Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1. Распределение ресурсов, таких как фонды, рабочая сила, технический опыт.
2. Адаптация к внешней среде, то есть действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с окружением.
3. Внутренняя координация, которая включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
4. Организационное стратегическое предвидение.

       Стратегический  менеджмент как процесс включает в себя следующие элементы:

• Анализ среды – исходный процесс в стратегическом менеджменте, так как он создает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития.
• Определение миссии и целей фирмы.
• Выбор стратегии.
• Реализация стратегии.
• Оценка и контроль выполнения стратегии, который обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями.

       Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического менеджмента в организации, образуют отделы стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят собственные отделы стратегического планирования. Практически возможно создать три вида служб стратегического планирования:

1. Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений.
2. Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб стратегических хозяйственных подразделений и подразделений организации.
3. Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.

       Итак, стратегия – необходимый план действий для согласованного взаимодействия всех подразделений организации, который  определяет направление ее развития. Разработка стратегии является ключевым элементом функционирования фирмы, поэтому стратегическому менеджменту уделяется такое большое внимание.

       2. Менеджмент в условиях рыночной экономики.

       В современных условиях одним из приоритетных направлений перестройки управления  российской  экономики,  особенно  на уровне предприятий,  объединений, концернов и других хозяйственных организаций,  явилась выработка основных теоретических и  методологических  позиций по применению менеджмента в нашей практике. Это не механический процесс перенесения опыта промышленных фирм Запада,  а творческий поиск новых решений. Тем самым вместо декларации о необходимости широко  использовать товарно-денежные,   рыночные   отношения  активно проводится работа по изысканию конкретных и  реальных путей, форм и методов их органического сочетания в единой целостной системе хозяйства. Потребуются радикальные и решительные шаги, известная смелость в практическом применении менеджмента на российских предприятиях.

               Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности,  направленной на  достижение  в ходе любой  хозяйственной деятельности фирмы,  действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования  материальных  и трудовых ресурсов с применением принципов,  функций и методов экономического механизма менеджмента.

                  Иначе говоря,  менеджмент - это   управление  в  условиях рынка,  рыночной экономики, что означает:

• ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;
• постоянное стремление к повышению  эффективности  производства с меньшими затратами,  получение оптимальных результатов;
• хозяйственная самостоятельность,  обеспечивающая свободу принятия решений тем,  кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;
• постоянная корректировка целей и программ  в зависимости от состояния рынка;
• конечный результат деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в  процессе обмена;
• необходимость использования  современной  информационной базы с компьютерной техникой с целью осуществления многовариантных расчетов  для принятия  обоснованных и оптимальных решений.

                 Качество и эффективность управления  определяются уровнем знаний  в данной области,  возможностью  и способностью применить эти  знания на практике. В условиях радикальной экономической реформы,  предусматривающей  развитие   экономических рычагов управления,  расширение  внешнеэкономических отношений, все более отчетливо вырисовывается  необходимость  изучать все то положительное,  что накоплено мировым опытом управления. Сегодня становятся привычными такие понятия,  как менеджмент, менеджер,  маркетинг.  Но  дело  не в названиях. Речь идет о новой для нас философии и  политике  управления. Здесь иные системы ценностей и приоритетов, пропорции и направления экономического развития, иной инструментарий управления.

                 Научные основы управления представляют  собой методологическую базу  управленческой практики, которая  позволяет более рационально  организовать систему  управления.  Собственно  к менеджменту относятся  теория руководства и практическое образование эффективного управления,  под которыми  понимается искусство управления. Обе части имеют дело с управлением как комплексным, целостным и конкретным явлением. Управление как наука может  рассматриваться с самых разных сторон:  политической, экономической, социальной, организационной и др. Такой многоплановый подход позволяет охватить всю совокупность аспектов, отражающих содержание процесса управления.  Объективно в  этом  процессе  тесно  переплетаются  организационно-технические, социально-экономические и социально-психологические закономерности.  Поэтому  знания,  умения  и навыки управленца должны быть комплексными по своей природе.

                Менеджмент как совокупность  принципов,  методов, средств и форм управления фирмами на Западе известен в  нашей стране давно. Однако  отношение к нему в последние годы изменилось. Еще 10-15 лет назад в качестве  основных  целей  менеджмента рассматривались: получение  высоких  прибылей  и  постоянное опережение стран социализма по  производительности  труда  в интересах укрепления позиций империализма; подрыв боеспособности рабочего класса и его организаций;  ведение политической, идеологической  и экономической борьбы против социалистических государств.

                  В то   же  время не  отрицались  положительные аспекты менеджмента в области широкого внедрения автоматизации обработки данных, использования средств вычислительной техники и математических методов для решения задач  управления  производством в  научно-технических и опытно-конструкторских разработках. Менеджмент,  связанный с действием рыночного механизма, не    рассматривался   вообще,   поскольку   считался неприемлемым для социализма. Такой взгляд в определенной мере соответствовал  рамкам  командно-административной системы хозяйствования. Действительно,  при жестко  централизованной системе планирования,  невозможности  четкого решения правовых, экономических,  организационных и других вопросов отношений собственности в отсутствие рынка опыт управления в условиях реального  действия  рыночного  механизма   для   нас представлял сугубо теоретический интерес.

                  Социальный характер  управления,  невозможность  точного описания  поведения  человека как звена  системы управления (а тем более  коллективного поведения), огромные масштабы исходной информации,  вероятность ее изменения ограничили практическое использование формализованной или  нормативной теории принятия решений. Человеческий фактор заставил в рамках теории решений выделить поведенческую теорию принятия решений.

                 Поведенческая теория  включает  выработку управленческих концепций, отбор, учет и ранжирование факторов, способствующих или препятствующих развитию организации, в том числе индивидуальных качеств отдельных людей.  Сегодня возросла роль описательных моделей. В описательных моделях учитывается накопленный опыт деятельности организаций  в  разных  условиях функционирования. При этом поведенческая теория принятия решений не является только описательной.  В  ней  используются математические методы статистики,  эконометрики, модели развития, информационный и  вычислительный  сервис.  Поэтому  в современном менеджменте указанные теории не противопоставляются, а взаимно дополняются с  учетом  специфики  конкретных условий.

                 Необходимость учета непредсказуемых изменений условий внешней среды или изменений в самой управляемой организации, повышение неопределенности при принятии  решений менеджерами заставляют стремиться к гибкости,  адаптивности управленческой системы.  Поведенческая теория основное внимание уделяет самому процессу принятия решений, расчленении его на связанные между собой этапы, фазы, процедуры, реализующие логическую последовательность действий, обеспечивающих анализ и решение возникающих   проблем    и    ситуаций.    Одной    из разновидностей ситуационного управления является «опережающее управление»,  предполагающее описание ряда аналитических приемов устранения неопределенностей, с которыми сталкиваются управляющие. Для преодоления каждой формы неопределенности в  опережающем  управлении  используются  соответствующие приемы. Эти приемы предусматривают определенный процесс принятия решений,  характеризующийся упорядоченной системой действий. Такая система действий противопоставляется типу  управления, только    реагирующему    на   ситуации,   но   не заглядывающему вперед.

               Поиски эффективного  управления - главная задача менеджмента.  Именно эффективное управление  обеспечивает сохранение конкурентоспособности на  рынке,  устойчивости деятельности. Практически все современные направления менеджмента призваны  обеспечить конкурентоспособность предприятия и по возможности их длительную прибыль. И здесь важнейшую роль играет фактор обновления,  т.е. способность управления к быстрому реагированию на перемены, приспособлению своей стратегии, функции, номенклатуры  к  потребностям внешней среды.  Весь этот комплекс предпосылок успешной деятельности  призван  обеспечить управляющий,  менеджер, поэтому сегодня роли человеческого фактора, межличностным отношениям, поддержанию солидарности и  активности  слоя  управляющих,  ученых,  инженеров, рабочих придается огромное значение.  Жестко регламентированный, не защищенный социальными и демократическими правами и стимулами труд оказывается неэффективным.

                Арсенал современного менеджмента  довольно широк.  Мы уже говорили о философии менеджмента, особенностях системы целей и способах их достижения, роли человеческого фактора. Развитие теории управления, экономико-математических методов позволило многие качественные решения задач дополнить или заменить на точные количественные оценки или решения. А развитие средств вычислительной техники и коммуникации произвели настоящую революцию в повышении эффективности управления. Многие задачи,  которые  ранее не могли решаться в реальном или допустимом масштабе времени из-за огромной размерности данных и трудоемкости расчетов, стали повседневной реальностью. Одной из самых главных забот менеджмента стали задачи управления нововведениями  как  в  продуктивной и технологических сферах, так и в области организационных структур управления, технологии принятия решений и др.  Методы управления различными нововведениями развивались как в нашей стране, так и за рубежом.

              Рассматривая элементы  современного  менеджмента,  можно довольно отчетливо  выделить его инструментарий.  К нему относятся конкретные методы решения задач управления,  моделирование процессов управления,  включая социальную сферу, информационное и техническое обеспечение  принятия  решений  и др.

                Если посмотреть на инструментарий менеджмента с позиций микроэкономики, управления предприятиями и объединениями, то необходимо сказать, что динамика внедрения передовых методов управления здесь  может  быть  активней,  конечно,  в рамках действующего и меняющегося хозяйственного  механизма. Прежде всего, это   касается  организационных  структур  управления, функций и методов управления,  автоматизированных систем управления (АСУ).  Переоценка целей и задач АСУ с учетом собственного и зарубежного опыта,  их техническая и  программная модернизация уже давно стали актуальны. В отношении ориентации АСУ на решение задач  менеджмента  необходимо  учитывать существенные отличия  наших предприятий и объединений от зарубежных фирм. Пока управленческий аппарат наших предприятий направляет свое внимание в основном внутрь предприятия. Поэтому превалируют задачи технико-экономического и оперативно-календарного планирования, диспетчирования, материально-технического снабжения и т. п. Задача анализа хозяйственной деятельности, функционально-стоимостного  анализа направлены на снижение издержек производства,  его  себестоимости,  однако они слабо   связаны  с  требованиями  потребителей.

                   В переходный период в связи  с изменением политики  капиталовложений в  нашей  стране  ухудшается  положение крупных предприятий и объединений тяжелой промышленности. Уменьшение капиталовложений в  тяжелую промышленность с учетом межрегиональных связей может привести к резкому  сокращению заказов, а в  условиях  хозрасчета - к тяжелому финансовому положению некоторых крупных предприятий и  объединений.  Поэтому  опыт зарубежных фирм   в  области  диверсификации,  разукрупнения предприятий с предоставлением большей самостоятельности  отделениям и филиалам требует тщательного изучения. Ориентация руководителей высшего звена на стратегическое планирование, на изучение опыта работы концернов и консорциумов может поставить перед управленцами новые задачи,  выявить потребность в новом инструментарии управления.