Менеджмент в сетевых компаниях

В настоящее время использование  сетевых принципов организации  компаний становится ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено  следующим:

• необходимостью адаптации компаний к изменениям внешней среды;

• постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний;

• повышением значения фактора времени;

• расширением пространства компании;

• наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.    

Термин «сетизация» означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). Вместо централизованных - федеративные структуры. 

Сети  из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

• Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. Крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Сеть становится иерархизированной.

• Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга. 

Компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут  заключать в себе конкурентные преимущества данной компании.

Стратегия сетизации ведет к сужению собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с оболочечными компаниями.

Оболочечная компания – это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

К оболочечной форме бизнеса  тяготеет все большее количество российских компаний, работающих на продовольственных  рынках.

Недостатки оболочечной  компании:

• конкуренция со стороны собственных подрядчиков;

• невозможность отследить качество производства;

• торговая марка – это не более чем имя, если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.  

Преимущества  оболочечной компании:

• адаптивность компаний, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

• концентрация деятельности на приоритетных областях, на уникальных процессах;

• сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

• возможность привлечение к совместной деятельности самых лучших партнеров. 

Трудности, выявившиеся при внедрении сетевых принципов, обусловлены двумя причинами:

• сетевая организация нарушает ряд сложившихся принципов управления;

• процесс формирования сетевых компаний опережает фундаментальные научные исследования. 

Специфические слабые места сетевой компании и сетевой  структуры управления:

- при формировании сетевых  моделей предпочтение отдается  специализации, тогда как современные  тенденции развития компаний  говорят о необходимости ориентации  на многоплановую квалификацию  общего профиля;

- сетевая концепция нарушает  организационные принципы сегментирования  и модулирования, которые присущи  автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, «фабрика в фабрике», «предприятие в предприятии» и т.п.;

- при сетевых структурах  возникает чрезмерная зависимость  от кадрового состава, возрастают  риски, связанные с текучестью  кадров;

- отсутствует материальная  и социальная поддержка участников  сети вследствие отказа от  классических долгосрочных договорных  форм и обычных трудовых отношений;

- существует опасность  чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности  участников компании, неясности  в отношении членства в ней,  открытости сетей, динамики самоорганизации,  неопределенности в планировании  для членов сети;

- принципы сетевых построений  тормозят развертывание предпринимательства,  так как предопределяют «дефицит»  автаркии и мотивации предпринимателей.

- каждый участник сети  вносит лишь небольшой вклад  в функционирование всей сетевой  модели, это ведет к усилению  взаимозависимости организационных  сетей.

- особенно возрастает  ресурсная зависимость в связи  с тем, что сетевые компании  наряду с собственными мощностями  и персоналом используют на  договорных условиях необходимые  здания, транспортные средства, компьютерную  технику и персонал других  компаний. Тем самым компании  попадают в зависимость от  внешних факторов.

- в сетевых компаниях невозможно использование традиционных отношений в сфере занятости рабочей силы. Трудовые отношения в таких компаниях устанавливаются на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном предоставлении персонала компаниями, договоров со специалистами свободных профессий.

- участники сетевой структуры  внутренне вдохновляются миссией  сети. Социальная же поддержка  не находит должного места  в концепции этой организационной  формы. 

Схема 1. Сетевая организационная  структура

Члены сетевой компании вынуждены  отказаться от «образа врага» в конкурентной борьбе, так как сегодняшний противник  может оказаться партнером.

Сетевые структуры перечеркивают  некоторые испытанные организационно-управленческие принципы. Чтобы не возник организационный  вакуум, разработан ряд принципов, главными из которых являются:

• принцип формирования сетевой культуры;

• принцип взаимности;

• климат доверия. 

Создание собственной  корпоративной культуры – дорогостоящее  и долгосрочное мероприятие. Сетевые  же компании не имеют, как правило, времени  на развитие собственной культуры.

Такие группы (команды) называют виртуальными. Виртуальными в современных  условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании.

При определенных условиях в виртуальный ресурс, ресурс, который  можно использовать виртуально, т.е. без физического контакта с ним, может превратиться и менеджер. Совершенно необязательно в современных  условиях физическое присутствие менеджера  в компании, что постепенно ведет  к возникновению виртуального управления.                              

Пример компании с сетевой  структурой – компания Xerox, которая разделилась на 8 подразделений, каждое из которых отвечало за определенную товарную группу.

Фирма "Ксерокс" это-то одна из крупнейших компаний США, чьей продукцией пользуется весь мир. Он занимает одно из ведущих мест в мире по производству высокоточной и качественной электронной  техники для дома и офиса.

Компания «Ксерокс» прошла путь от мастерской в квартире до международной  корпорации имеющей свои филиалы  во многих странах мира. В течение  всего пути развития фирмы, её руководители целенаправленно разрабатывали  и использовали известные принципы управления организацией и производства.

Принципы управления по отношению к объекту системы  управления.

«Инновации».

Сейчас, когда технологический  прогресс набирает обороты и компании конкуренты постоянно представляют на рынок все новые и новые  нововведения, 
«Ксерокс» делает ставку на изобретения еще более технологически совершенного оборудования.

Изначально продукцией «Ксерокса» были копировальные аппараты. С ростом компании расширилась область  интересов и номенклатура изделий. В корпорации пришли к осознанию  того, что новый аппарат, для того чтобы пользоваться успехом у  покупателя должен быть полезным и  соответствовать новой технологии. То есть большинство новых копировальных  аппаратов обязаны представлять собой, по мнению руководства, комбинацию новых технологий и демонстрировать  приемлемость для рынка. Так компания занялась выпуском принтеров и копиров, т.е. периферийного оборудования включающего  в себя и свойства принтера и копировального аппарата. Так же ведутся разработке в области телекоммуникаций и  радиоэлектроники.

«Компетенция персонала  и руководителей».

Если организация хочет  добиться максимальной эффективности  и успеха, она должна удовлетворять  ряду требований. Одно из них состоит  в том, чтобы на каждый пост были назначены наиболее способные сотрудники. 
Должна быть задействована непрерывно функционирующая и постоянно обновляемая образовательная программа, что особенно важно для технического бизнеса, где велика скорость прогресса. Технология прогрессивная сегодня, станет устаревшей в будущем, поэтому каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные пути выполнения собственной работы.

В компании практиковалось обновление своих кадров за счет привлечения  менеджеров других фирм. Так был  привлечен в компанию Питер 
Макклоу. Он пришел в «Ксерокс» из компании Форда.

Макклоу открыл в штате Вирджиния прекрасно оснащенный учебный центр, а также в последствии был построен и Учебный комплекс в Лисбурге. 
Некоторые думали, что люди Форда пренебрегут традициями и используют стиль работы, к какому в компании не привыкли. Но главным было не это: люди Форда не делали акцента на торговлю, они блестяще владели вопросами общих процессов в системе управления предприятиями, независимо от того, что эти предприятия производили: автомобили, парфюмерию, либо копировальные аппараты. Они хорошо ориентировались в финансовых вопросах.

"Команда Форда создала  систему финансового контроля, в  котором назрела крайняя необходимость.  Компания благодаря этому была  спасена от полного развала.  Раньше никто не знал на что и сколько тратится денег. 
Часто бывало так, что при постоянном росте компании, многие руководители становились жертвами своего успеха. В благоприятной ситуации менеджеры перестают обращать внимание на ошибки, которые могут впоследствии привести к катастрофе.

«Компетентная консультация».

Руководители "Ксеркоса" понимали, что для опережения конкурентов, и выхода из кризиса нужна новая система управления, новое отношение к труду на всех участках работы. Нужно было найти пути к решению вставших задач и быстрее достичь цели.

Для выяснения серьезных  причин упадка "Ксеркоса" и установления нового стратегического курса компания обратилась в консультационную фирму 
Недлера. Недлера очень интересовала проблема перемен в организациях, неформальная структура, которая пронизывает любую организацию. Недлеру было ясно, что при определении стратегии необходимо знать, что побуждает клиентов приобретать "Ксерокс". Недлер был убежден, что для серьезного улучшения качества нужны положительные перемены во всех звеньях организации. С точки зрения Недлера перед "Ксероксом" стояло несколько проблем, основные из них: 
1. Четкая формулировка задач.  
2. Организация массовой поддержки нововведений. 
3. План перехода работы компании на новые рельсы.

Для осуществления новых  идей были нужны новые знания. Руководство 
"Ксерокса" обратилось к Филу Кросби, который занимался проблемами качества и попросили его прочесть короткий цикл лекций по проблемам качества для высшего руководства "Ксерокса".

Фило Кросби сделал сенсационное заявление, в котором утверждал, что производить высококачественные товары дешевле, чем низкого качества. Кросби на основе предыдущего опыта утверждал, что затраты, связанные с низким качеством, равны примерно 20-22% доходов компании. Это транспортировка брака и отходов, это гарантийный ремонт, это оплата телефонных переговоров клиентов, имеющих претензии к компании.

После этого заявления  по решению руководства компании был проведен анализ ущерба от брака. Оказалось, что названная Кросби сумма весьма близко располагается  от потерь "Ксерокса".

У японцев потери от брака  составляли всего 3% от доходов. Японцы также установили, что брак зависит  в 80% от менеджеров и в 20% от рабочих. 
Таким образом, львиная доля ответственности за качество лежит на менеджерах.

Лекции и консультации Кросби оказали на руководство "Ксерокса" решающее влияние: стратегия постепенно стала меняться и полученная информация начала использоваться на практике.

«Переподготовка персонала»

В начале 80-х во весь рост встал вопрос переподготовке персонала. 
Был построен Учебный комплекс "Ксерокса" в Лисбурге.

Единовременно в центре могли обучаться 750 слушателей. В  центре имелось около 200 аудиторий  и лабораторных помещений. Аудитории  были оборудованы по последнему слову  техники, в них имелись кино- и  проекционные аппараты, электронно-вычислительные машины, компьютеры с принтерами, лингафонные  кабины для практики в иностранных  языках. Комплекс включал в себя открытый бассейн, танцплощадку, площадки для спортивных игр, теннисные корты, имелся салон красоты и вечерний бар.

Вся учеба строилась  в основном на участии в деловых  играх, инсценировках, исполнении ролей. Слушателей учили .убеждать покупателя, воздействовать на его психологию. И такие диалоги между "продавцом" и 
"инструктором - покупателем" затем тщательно разбирались в группах.

Руководство "Ксерокса" поставило задачу обучить всех 100000 работающих. Для этого требовалось  примерно 4 года. Обучали всех: дворников, секретарей, курьеров, уборщиц и  т.д.

Важнейшим элементом решения  проблем обучения было обучение "сверху вниз", т.е. первыми должны были пройти обучение высшие руководители компании. Обучение ниже имело ансамблевый  характер, т.е. обучали группы людей, работающих вместе, либо контактирующих по работе. Руководство решило, чтобы  подчиненные сидели в одном классе со своими начальниками и выполняли  одни и те же домашние задания. На занятиях во всех группах демонстрировался документальный фильм об одном из подразделений "Ксеркоса" со всеми недостатками и неиспользованными возможностями. В фильме был сделан акцент на бытующие ошибки, свидетельствующие о недостаточной квалификации.

В это же время исследования, проведенные в американских и  японских компаниях, производящих кондиционеры, показали, что частота поломок  в компаниях, производящих изделия  высокого качества в 500-1000 раз меньше, чем там, где о качестве не думают. Дефекты при сборках в японских фирмах в 70-80 раз реже, чем в американских. А гарантийных вызовов в Японии в двадцать раз меньше.

Поиски резервов для  повышения качества проводились  в аудиториях на живых примерах. Например, обучаемым ставилась задача привлечь при помощи рекламы, о скоростном обслуживании, новых посетителей в ресторан. В настоящем ресторане хронометражу подвергались завтраки в течение недели. 
Затем учащиеся вносили различные предложения по ускорению обслуживания, которые обсуждались коллективно, и, выбирался оптимальный вариант, В дальнейшем слушатели групп выступали в роли помощников преподавателей. 
Такая практика позволяла лучше закрепить полученные знания.

Прошло почти три года. К концу 1988 г. все 100000 служащих 
"Ксерокса" прошли переподготовку. Результаты были налицо. О высоком качестве продукции и обслуживания заявляли уже многие потребители. Прибыль пошла в гору.

Работников "Ксеркоса" стала интересовать организация дела не только в аналогичных фирмах Японии, но и на предприятиях других отраслевых направлений. На складах фирмы начали действовать специалисты компьютерных программ, при помощи которых товары размещались рационально и моментально при необходимости их находили. Справочные телефоны начали удовлетворять звонивших с вопросами на 85-90%, раньше этот показатель был равен нулю.

«Отношение к людям».

Ещё одно необходимое условие  для успеха фирмы – поощрение  на всех уровнях управления высокую  степень энтузиазма. Люди, занимающие высокие посты в управлении, не имеют права, полагаться только на собственные  силы, они обязаны возбуждать энтузиазм  и среди своих помощников. Места  слабой заинтересованности и равнодушию быть не должно. То, как организация  строит свою структуру, оказывает воздействие  на мотивацию людей.

Тесные взаимоотношения  между сотрудниками «Ксерокса» привели  к созданию такой фирмы, которая  поддерживает индивидуальную свободу  и инициативу. Этому способствовало и введение гибкого графика работы для сотрудников напрямую не связанных  с производством, создание атмосферы  малой компании, подарки от компании хорошо поставленный отдых.

«Политика открытых дверей».

«Политика открытых дверей»  один из важных принципов управления необходимый любой преуспевающей  организации. Этот принцип поощряет наёмных работников, дает возможность  обсудить свои заботы, будь то их личные проблемы или что-то, связанное с  работой, с руководителем, который, по их мнению, более подходит к этому. В громадном большинстве случаев  таким руководителем будет их непосредственный начальник. Но если работнику  неудобно говорить со своим руководителем, он может подняться по управленческой лестнице, чтобы обсудить недопонимание  или какие-то другие проблемы с руководителем  более высокого уровня.

Политика открытых дверей для компании очень важна, потому что она характеризует стиль  управления компании. Она означает, что менеджеры доступны, открыты  и участливы. Это постоянная доступность  имеет и свои недостатки, потому что возможно чьё-то неуместное вмешательство  в текущую работу. Но эти достоинства  перевешивает все недостатки, работа идёт эффективно только в атмосфере  не формальности и дружеского общения.

Принципы управления по отношению к субъекту системы  управления

«Все для покупателя».

Основой успеха любой фирмы  является работа, которая ведётся  для удовлетворения нужд покупателя. Каждый работник побуждается постоянно  думать, как его деятельность соотносится  с целевой установкой обслуживания клиентов. Эта концепция начинается с генерирования новых идей и  новых технологий, которые в последствии дадут возможность разработать общественно значимую продукцию.

Создать новую, надёжную, и  простую продукцию, это главная  цель компании «Ксерокс», именно она  удовлетворяет потребности покупателя. 
Настоящая необходимость состоит в том, чтобы удовлетворить долгосрочную потребность покупателя. Для этого требуется, чтобы люди, работающие в компании на поприще реализации новой продукции, тесно сотрудничали с покупателями, стремясь находить самые приемлемые и эффективные решения проблем потребителя.

Когда покупатель приобретает  новое изделие «Ксерокс», он вправе ожидать не только того, что это  изделие будет хорошо работать во время гарантийного срока, но и будет  поддерживаться в рабочем состоянии  при помощи современного и эффективного обслуживания после указанного срока.

«Лизинг».

Как и в начале своего существования компания продолжает практиковать сдачу своего оборудования в лизинг. Данный подход к реализации своей продукции непосредственно направлен на потребителя. Каждый покупатель может взять в лизинг товары «Ксерокса» и платить только за его использование, в том случае если оборудование ему понравилось компания продает его с существенной скидкой.

Фирма Ксерокс в России

Компания Xerox представлена на российском рынке более 30 лет. 
Объемы продаж в России составляют примерно 100 млн. долл. в год. The 
Document Company - корпорация, образованная в результате слияния Xerox и 
Fuji Xerox, обладает общим капиталов 26.3 млрд. долл. Компания осуществляет научные исследования, разработку, производство, обслуживание и техническую поддержку оборудования во всем мире с целью упрощения и повышения производительности работы с документами. Xerox обладает 25 национальными наградами за качество в 20 странах мира и всеми основными наградами за охрану окружающей среды на трех континентах. С момента своего основания 
Компания придерживается стратегии общественной и социальной ответственности.

На сегодняшний день компания Ксерокс занимает отнюдь не последнее место среди импортеров на российский рынок офисной техники.

Компания добилась всеобщего  признания и финансового процветания. 
Слово “Ксерокс” всегда ассоциируется с быстрым и качественным копированием документов (не только с “коробкой из под “Ксерокса”). Хотя за ее историю были и взлеты и падения, она все равно удержалась на “плаву”. Этим она обязана квалифицированному персоналу, хорошо организованному управлению и новым технологиям.

Vision International People Group – это крупная международная сетевая компания, распространяющая широкий спектр товаров и услуг для здоровья и долголетия.

Продукцию как дистрибьюторам, так и клиентам, продает непосредственно компания Vision International People Group. При этом приобрести продукт в офисах торговых компаний или заказать по Интернету могут только дистрибьюторы компании. Клиенты могут обратиться к дистрибьюторам с просьбой оказать им помощь в вопросе приобретения продукции. По соглашению с одним или несколькими клиентами дистрибьютор приобретает для них и для себя продукцию компании.

Доход дистрибьютора  формируется вследствие услуг по приобретению и доставке продукции  компании, оказываемых им клиенту  и зафиксированных в соглашении с клиентом.

Работая в  компании, дистрибьютор может зарабатывать деньги, спонсируя дистрибьюторскую организацию, т. е. создавая группы дистрибьюторов и обучая  их работе с продукцией и с клиентами и т. д., а также создавая собственную группу.

Таким образом, деятельность дистрибьютора компании включает в себя два аспекта: распространение  продукции и привлечение новых  людей в бизнес, осуществляя в  дальнейшем их спонсорство.

Компания Vision – международный холдинг. Высшее руководство компании осуществляет Совет Директоров.

Исполнительные  директора:

Внештатные  директора:

Павел Дубров – дистрибьютор компании

Андрей Митрофанов

Александр Лазуто

Компания  Vision International People Group официально существует уже 10 лет и вышла на международный фондовый рынок. Она входит в индустрию WELLNESS. Ее продукция высокого качества, что является неотъемлемой чертой сетевой компании. Компания также занимается благотворительной деятельностью.