Методы оценки качества труда в общественном питании

 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат

 

на тему: методы оценки качества труда  в общественном питании

 

 

 

 

 

                                         Студентка ФЭУТ,                                                                                    

                                         Маскалик Т.М.                                                                             3 курс, ДГГ 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МИНСК 2013

 

 

РЕФЕРАТ

Реферат:  13 с.

ТРУД, ОБЩЕСТВЕННОЕ ПИТАНИЕ, КАЧЕСТВО ТРУДА, МЕТОДЫ ОЦЕНКИ. ПЕРСОНАЛ

 

Объект исследования – качества труда.

Предмет исследования – методы оценки качества труда .

Цель работы:  изучение методов оценки качества труда в предприятии общественного питания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Наиболее важной задачей  управления персоналом фирмы является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности  выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:

• повышение эффективности работы персонала;
• назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;
• принятие решения, связанного с трудовой карьерой сотрудника.

       В  практике работы отечественных  предприятий проблема адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Методы оценки качества труда

Качество труда — одна из важнейших категорий, которая влияет на объемы выпуска продукции.

Оценка качества труда  на предприятии — процесс субъективный, но он позволяет вполне объективную  оценку личностным и деловым качествам  работников, особенно в том случае, если это происходит на научной основе.

Оценка качества труда — это сравнительная оценка, которая представляет собой сопоставление характеристик живого труда, взятого за эталон. Сравнительная оценка способствует развитию как профессиональных, так и личностных качеств работника, которые необходимы не только конкретному работнику для эффективного труда на данном рабочем месте, но и желательны для достижения трудовых целей коллектива.

В условиях развития производства и трудовых отношений постоянно  возрастают требования к качеству рабочей  силы, особенно с точки зрения научного подхода к организации труда.

Требования  к рабочей силе касаются профессиональных, квалификационных и деловых качеств, которые и определяют степень пригодности работника к данному виду труда. Таким образом, оценка качества труда предполагает систематическое и тщательное изучение качественного состава рабочей силы с целью его постоянного развития путем обновления, перемещения и повышения квалификации. Поэтому в экономически развитых странах оценке качества труда уделяется большое внимание на предприятиях. Эта работа рассматривается как составная часть процесса совершенствования организации труда и управления.

Оценка качества труда  получила свое начало на предприятиях США и была названа "оценка по заслугам". Затем ее применение стало повсеместным в других странах.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• снизить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;
• обсудить оценку с работником;
• принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

• описание функций;
• определение требований;
• оценку по факторам (конкретного исполнителя);
• расчет общей оценки;
• сопоставление со стандартом;
• оценку уровня сотрудника;
• доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три  основных уровня оценки:

 

	Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
1.	Повседневная  оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в неделю	Анкетирование по фактическим  действиям Обсуждение	Обратная связь с  оцениваемым с целью модификации  поведения и обучения
2.	Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим  действиям и результатам труда Интервью Обсуждение	Определение перспективы  и разработка совместных целей
3.	Оценка  потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

 

Основные подходы к  оценке труда

1. Оценка результата (например, полученной прибыли).

Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры  ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Методы оценки труда

Методы  индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Оценочная анкета (фрагмент)  
Заполняется самим работником

Общение с коллегами:

• пишу ясно и кратко
• говорю ясно и кратко
• хорошо работаю с коллегами
• хорошо работаю с подчиненными
• хорошо работаю с начальниками
• учтив, всегда помогаю клиентам
• убедительно излагаю идеи

Навыки работы/опыт

• всегда завершаю рабочие заседания
• знаю основные аспекты работы
• немного нуждаюсь в контроле
• иногда делаю ошибки
• работаю по графику
• знаком с современными достижениями в данной области

Планирование работы

• устанавливаю себе реальные задачи
• точно анализирую запросы и нужды
• результативен
• разрабатываю большое количество решений
• эффективно обнаруживаю и решаю проблемы

Организация личного  труда

• содержу документацию в полном порядке
• распределяю задания должным образом
• проверяю эффективность действий
• определяю основные цели работы
• экономлю и эффективно использую время

Контроль

• твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур
• определяю приемлемые стандарты качества
• не выхожу за рамки установленных расходов

Прочие качества

• знаю, где искать информацию
• разрабатываю и развиваю творческие идеи
• хорошо справляюсь с работой при наличии давления
• приспосабливаюсь к переменам
• принимаю хорошие решения

Подпись работника ____________________ Дата_______________

Модификация оценочной  анкеты — сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от “отлично” до “плохо”, в результате чего появляется “ключ” анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Анкета заданного  выбора 
(фрагмент)

Оцените по шкале убывающей важности в баллах (от 1 до 4) следующий набор  характеристик того, как выполняет  свою работу оцениваемый работник: оценку “1” получает наиболее характерная  черта работника, оценку “4” — наименее характерная черта.

_______________ не ждет проблем  
_______________ схватывает объяснение “на лету”  
_______________ редко теряет время  
_______________ с ним легко разговаривать  
_______________ становится лидером при работе в группе  
_______________ теряет время на необходимые аспекты работы  
_______________ спокоен и невозмутим при любой ситуации  
_______________ много работает

Шкала рейтингов  поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Описательный  метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний “правильного” и “неправиль-ного” поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Бланк наблюдения за поведением 
(фрагмент)

 

Поведение на работе
1	Приходит на работу пять дней в неделю
	Почти никогда		0		1			2			3			4	Почти всегда
2	Приходит на работу вовремя
	Почти никогда	0		1			2			3			4	Почти всегда
3	Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать или  опоздает
	Почти никогда		0			1			2			3		4	Почти всегда
4	Находит кого-либо, кто  подменит в случае отсутствия
	Почти никогда		0			1			2			3		4	Почти всегда

Методы  групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее —сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

Метод заданного  распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% — неудовлетворительно  
20% — удовлетворительно  
40% — вполне удовлетворительно  
20% — хорошо  
10% — отлично  
————————————  
всего — 100 %

Единственное, что требуется  от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Сообщение результатов  оценки

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение  до самого работника информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

• если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
• если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной  встречи, беседы с лицом, проводившим  оценку.

Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности  беседы по результатам оценки способствуют:

• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;
• спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;
• планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;
• упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;
• оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;
• самооценка работника.

Также, по направленности выделяют следующие виды методов:

Качественные  методы — это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами:

• матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
• метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
• оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;
• метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
• групповая дискуссия — описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов:

• тестирование — это оценка по результатам решения заранее поставленных задач;
• метод суммы оценок, при котором каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;
• система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные  методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах:

• ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
• метод балльной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
• свободная балльная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что предприятия используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Следует отметить, что  к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно  разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств  работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

Василенко, З. В. Предприятия  общественного питания. Организация  производства : учеб. пособие / З. В. Василенко, Т. И. Пискун. – Минск : Беларусь,  2007. – 214 с.

Богушева, В. И. Организация  обслуживания посетителей ресторана/ В. И. Богушева. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. 

Кабушкин, Н. И. Управление гостиницами и ресторанами : учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. – Минск : БГЭУ, 2009. – 416 с.

Кучер, Л. С. Организация обслуживания на предприятиях общественного питания: Учебник / Л. С. Кучер, Л. М. Шкуратова. – Москва: Издательский Дом «Деловая литература», 2002. – 544 с.

Котлер, Ф., Боуэн, Дж., Мейкинз, Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм –  Москва, 2007. – 392 с.