Международные конкурсы качества

 

                                       Содержание:

1.Введение

2.Премии качества как стратегии  совершенствования

3. Модели и критерии премий качества

4. Премия Деминга

5. Барбадосская национальная награда за качество

6. Национальная награда за качество Раджива Ганди

7. Колумбийская национальная награда за качество

8. Награда "Знак Q" Гонконга

9. Национальная премия качества М.Бэлдриджа

10. Европейская премия качества

11.Заключение

12.Список используемой литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Сегодня в бизнесе философия  совершенствования тесно связана  с обеспечением качества процессов  внутри организации и с их управлением. Качество становится краеугольным камнем конкурентоспособности бизнеса, и  эту точку зрения разделяет все  больше людей.

Награды за качество и достижение превосходства в бизнесе приносят признание лучшим организациям и  являются важным элементом в стратегиях совершенствования, повышения производительности и конкурентоспособности как  на микро-, так и на макроэкономическом уровне.

Сегодня существует множество конкурсов  качества, таких как "Сто лучших товаров России", "Народная марка", "Товар года", где оцениваются  потребительские свойства продуктов  и услуг, объем продаж, позиция  в рейтинге брэндов. Но хочется обратить внимание на премии за качество систем управления и организацию бизнеса. Подобные конкурсы, как правило, инициируются на государственном уровне. Многие национальные и региональные премии в области качества учреждаются  с целью систематизировать и  структурировать менеджмент компаний на основе философии качества, чтобы  в результате повысить конкурентоспособность  и производительность бизнеса как  внутри страны, так и на мировом  рынке. Значимость наградам придает  и тот факт, что вручают их первые лица государства: так, в США премию Болдриджа ежегодно вручает лично  Президент, а в России премии Правительства  РФ в области качества вручает  премьер-министр или один из его  заместителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Премии качества как  стратегия совершенствования

Премии качества — это прежде всего модели совершенствования  бизнеса, которые позволяют руководителям  структурировать и систематизировать  работу внутри компании и начать процесс  совершенствования. Сегодня многие западные компании на базе моделей  премий качества выстраивают стратегию  управления компанией, нацеленную на постоянное совершенствование бизнеса. Популярность премий качества как моделей совершенствования  неуклонно растет. В США со дня  вручения первой премии Болдриджа в 1988 г. разошлось более 2 млн копий  «Руководства» по применению критериев  Болдриджа. По данным Европейского фонда  управления качеством, модель совершенствования EFQM используют более 20 тыс. различных  компаний Европы — в их числе 15 из 25 крупнейших компаний Евросоюза и 9 из 13 компаний ЕС, входящих в 50 ведущих  компаний мира.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Модели и критерии  премий качества

Модель — это набор оценочных  критериев, имеющих внутренние взаимосвязи  и объединенных графической схемой. Критерии и модель Европейской премии качества разбиты на две группы: «Возможности» и «Результаты». Группа «Возможности» включает в себя:

1) лидерство

2) политику и стратегию

3) людей

4) партнерство и ресурсы

5) процессы организацией.

Группа «Результаты» включает:

6) удовлетворение потребителей

7) удовлетворение персонала

8) влияние на общество

9) ключевые результаты деятельности.

Содержание критериев и принципы построения модели той или иной премии — это философия бизнеса организаций, участвующих в конкурсе или использующих модель премии как инструмент управления и совершенствования. Построение системы  управления на базе модели премии предполагает стремление максимально соответствовать  ее критериям. Для того чтобы процесс  совершенствования был представлен  более наглядно, каждый критерий имеет  числовое выражение и весовое  содержание в общей организационной  оценке (составляющей, как правило, 1000 баллов). Например, критерий лидерства  составляет соответственно: Премия Болдриджа  и Японская премия качества — 120 баллов (12%), Европейская и Российская премии — 100 баллов (10%). Больший или меньший  вес в общей оценке свидетельствует  о важности критерия для системы  управления, по мнению разработчиков  модели.

 

4. Премия Деминга.

Приз Демиига за качество (премия Деминга) был учрежден в 1951 г. в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался во Всеобщий Контроль Качества компании (Company Wide Quality Control — CWQC), базирующийся на статистическом контроле качества (SQC). Компании, которые награждались призом Деминга за качество, достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности. Приз Деминга присуждался также отдельным лицам или группам, внесшим значительный вклад в развитие и популяризацию контроля качества. Подача заявлений на получение приза Деминга похожа на экзамен. Претендент выдержит экзамен только в том случае, если спроектированное и примененное им управление качеством в наибольшей степени соответствует именно его типу и размеру бизнеса, давая наибольший эффект в конкретном случае. Если до 1984 г. рассматривались только японские компании и наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984 г. Комитетом по присуждению приза Деминга было принято решение о присуждении приза Деминга и для зарубежных компаний, для чего был учрежден специальный приз Японского Комитета — приз Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies — DAPOC), условия присуждения которого были объявлены впервые в 1987 г. О высоких требованиях, предъявляемых этим призом, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 гг. только две зарубежные компании были отмечены призом Деминга. Одной из них стала компания Florida Power & Light в США, которая получила DAPOC в 1989 г. за свою программу качества под названием "Процесс улучшения качества" (Quality Improvement Process), практическое применение которой началось в этой компании в 1981 г. Как отмечалось Японским Комитетом по присуждению приза Деминга, эта программа представляет собой "никогда не заканчивающее путешествие в качество, базирующееся на принципах удовлетворения потребителя, цикла Деминга PDCA, управления только на основании фактов и уважении людей". Второй компанией была Philips Taiwan со штаб-квартирой в г.Тайпей (Тайвань), производящая севозможную электронную продукцию и насчитывающая около 8200 рабочих. Эта компания была удостоена приза Деминга в 1991 г. за наиболее успешное практическое применение Всеобщего Контроля Качества среди зарубежных компаний. Программа Всеобщего Контроля Качества, начатая этой компанией в 1985 г., включала: политику; организацию и ее управление; образование и распространение знаний; сбор, распространение и использование информации о качестве; анализ; стандартизацию; контроль; обеспечение качества; результаты; планирование на будущее. Эта программа, по мнению Комитета по присуждению приза Деминга, в наибольшей степени соответствовала на период начала 1990-х годов японской идеологии CWQC. Среди 129 компаний Японии, которые получили приз Деминга в период с 1951 по 1993 гг., такие всемирно известные компании, как Nippon Electric Co., Kawasaki Steel, Hitachi Ltd., Fugi Photo Film Ltd., Nissan Motor Co., Toyota Limited, Kansai Electric Power Company и Fuji Xerox Co.

В настоящее время Японский Комитет  по присуждению премий Деминга присуждает пять следующих премий:

-премия Деминга для крупных компаний (The Deming Application Prize), которые достигли значительных успехов за счет применения CWQC с использованием статистических методов;

-премия Деминга для малых предприятий (The Deming Application Prize for Small Enterprise), достигших значительных успехов также за счет применения CWQC с использованием статистических методов;

-премия Деминга для подразделений (The Deming Application Prize for Devision), отличившихся в применении статистических методов и CWQC;

-персональная премия Деминга отдельным лицам или группам (The Deming Prize for Individual Person), внесшим выдающийся вклад в изучение и/ или распространение CWQC, используя статистические методы или изучение и/ или распространение статистических методов для CWQC;

-премия Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies), внесших выдающийся вклад в развитие и применение CWQC.

Критериями оценки претендующей компании на приз Деминга являются десять ключевых моментов в деятельности претендента:

1) политика и цели;  
2) организация и ее функционирование;  
3) образование и его развитие;  
4) сбор, распространение и использование информации;  
5) анализ;  
6) стандартизация;  
7) контроль;  
8) обеспечение качества;  
9) результаты;  
10) дальнейшие планы.

Эти ключевые моменты составляют в  модели оценки соответствующих категорий 1-го уровня. Однако для более детального анализа деятельности компании, претендующей на приз Деминга, модель оценки DAP предусматривает  развертывание наиболее важной с  ее точки зрения категории 1-го уровня на 2-м уровне.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Барбадосская национальная награда за качество.

Барбадосская национальная награда  за качество Великобритании для промышленности (Barbados National Quality Award to Industry) основана в 1976 г. за управление качеством, а в 1990 г. за качество продукции.

Награда учреждена в 1970-х годах  для того, чтобы показать промышленному  сектору важность качества и признать компании, достигшие выдающихся успехов  в области качества. Награда является государственной; она была сформулирована и предложена Барбадосским национальным институтом стандартов.

Критерии оценки: проверочная анкета, разработанная Барбадосским национальным институтом стандартов, используется для получения информации о состоянии качества на предприятии. Эта анкета содержит 35 характерных вопросов, основанных на компонентных критериях, подобных аналогичным критериям, указанным в BS 5750. Ее элементы:

-система управления качеством;

-методы процедур моделирования;

-эффективность операций;

-надежность товаров и услуг;

-уважение персонала;

-иерархическая система в структуре качества;

-документация.

 

 

 

 

 

 

 

6. Национальная награда за качество Раджива Ганди

Национальная награда за качество Раджива Ганди (Rajiv Gandi National Quality Award) была учреждена Бюро стандартов Индии в 1991 г. для признания индийских компаний, отличающихся достижениями в качестве и в управлении качеством. Целью награды является осознание требований к превосходству в качестве и распространение информации об успешных стратегиях качества и выгодах, получаемых от применения этих стратегий. Имеются отдельные награды для малых и больших производственных предприятий, включающие следующие отрасли: металлургическую, электрическую и электронную, химическую, пищевую и фармакологическую, текстильную и инженерную.

Критерии оценки претендующей на награду организации рассматриваются по следующим критериям при максимальном количестве баллов — 1000:

-управление ответственностью за качество (100);

-система Качества (80);

-качество маркетинга (80);

-план развития и приложение (30);

-качество поставок (50);

-управление производством, возможности процесса и применение статистических методов (80);

-контроль материалов и прослеживаемость (30);

-проверка продукции (50);

-управление измерениями и тестирующее оборудование (60);

-проверка и статус теста (60);

-контроль несоответствующих продуктов и корректирующие действия (50);

-обслуживание и послепродажные функции (30);

-послепродажное обслуживание — система обратной связи с потребителями (50);

-соответствие документации и эксплуатация (50);

-обучение персонала и мотивация (80);

-контроль стоимости качества (80);

-внутренний аудит Системы Качества (50).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Колумбийская национальная награда за качество

Колумбийская национальная награда  за качество (Republica de Colombia — Premio Nacional de la Calidad) была основана в 1976 г. Награда изначально была создана для признания компаний, разрабатывающих программы по качеству. Затем была реструктурирована в 1991 г., чтобы также служить средством оценки. Кроме этого, награда помогает распространить концепции Всеобщего Управления Качеством и внедрить эти процессы в производственный сектор Колумбии.

Критерии оценки: основные критерии награды заимствованы из первой части ISO 9004 ("Управление качеством и элементы системы качества") и из второй части ISO 9004 ("Основные указания по услугам"):

-удовлетворение запросов клиента (180 очков);

-людские ресурсы (150 очков);

-улучшение качества и страховка (140 очков);

-лидерство (100 очков);

-увеличение доходов (100 очков);

-информация о качестве (90 очков);

-стратегия качества (60 очков);

-отношение с поставщиками (60 очков);

-физическая обстановка и условия (60 очков);

-воздействия (60 очков).

 

 

 

 

 

 

8. Награда "Знак Q" Гонконга

Награда "Знак Q" Гонконга (Hong-Kong Q-mark Award) была основана в 1991 г. Гонконгским Советом по "Знаку Q", который управляет процессом награждения, используя схему "Знака Q" Гонконга, в соответствии с которой продукция и Система Качества предприятия должны удовлетворять строгим требованиям Совета при тестировании и оценке.

"Знак Q" означает знак качества (Quality). В основе награды — национальная  награда за качество М. Бэлдриджа. "Знаком Q" награждаются предприятия,  которые достигли выдающихся  результатов по применению TQM или  длительное время пропагандируют  процесс управления качеством. 

Критерии оценки:

-стратегическое планирование качества (200 очков);

-гарантия качества продуктов и услуг (200 очков);

-удовлетворение потребителей (350 очков);

-информация и анализ (150 очков);

-результаты качества (100 очков).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9. Национальная премия качества М.Бэлдриджа

Национальная премия (награда) качества М. Бэлдриджа в США была учреждена  и утверждена указом президента США  Рональда Рейгана в августе 1987 г. Этому предшествовала большая работа по подготовке критериев оценки претендентов на премию, которая началась в 1982 г. по настоятельной просьбе Р. Рейгана, который всемерно поддерживал и  помогал в этом вопросе Американскому  Обществу Контроля Качества (American Society for Quality Control - ASQC). Целью премии являлось повысить значимость качества в работе американских компаний. В соответствии с требованиями, установленными этой премией, компании, которые ее получают, должны информировать другие компании через публикации и лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества. Так (как надеялся ASQC) можно повысить значимость качества в работе американских компаний и  обеспечить распространение знаний в области качества, которые будут  давать практические результаты для  улучшения экономики США. Премия была названа именем Мэлкома Бэлдриджа (Malcom Baldnge), который являлся Секретарем Торговли (Secretary of Commerce) с 1981 г. и вплоть до своей трагической смерти в 1987 г. в результате несчастного случая. Считается, что М. Бэлдридж оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации. Он также был активным сторонником  идеи присуждения премии качества по результатам работы. Было решено присуждать премию М. Бэлдриджа трем категориям компаний:

-бизнес (производственным компаниям,  сервисным компаниям, компаниям  малого бизнеса, под которыми  понимаются производственные или  сервисные компании с числом  служащих не более 500 человек);

-образование

-здравоохранение.

Премия М. Бэлдриджа присуждается не более чем двум компаниям в  каждой категории. Национальная премия М. Бэлдриджа была инспирирована DAP (призом Деминга), и поэтому требования этих двух премий близки, например в  части критериев, оценивающих работу претендента. Однако критерии премии М. Бэлдриджа более детализированы, чем критерии приза Деминга, а системы оценки претендентов различны.

Просьба (заявление) компании, претендующей на премию М. Бэлдриджа, рассматривается  группой людей из Совета ревизоров (экзаменаторов - examiners board), состоящего примерно из 150 .экспертов по качеству, представляющих промышленность, правительство  и университеты. Процедура рассмотрения претендентов, считающих себя достойными получить национальную премию М. Бэлдриджа, приведена на рис.2.

От компаний, претендующих на премию, требуется представить документацию на свою Систему Качества. Компании, прошедшие первую стадию рассмотрения, подлежат более тщательному рассмотрению на последующих стадиях.

Анализ претендентов на премию М. Бэлдриджа  проводится в соответствии со следующими семью критериями:

. Руководство (10 %). Оцениваются  успехи высшего руководства (top management) в создании культуры качества  внутри компании.

. Информация и анализ (7,0 %). Оцениваются  успехи компании в сборе и  анализе информации и как эта  информация используется для  улучшения качества и в планировании  качества работы.

. Стратегия планирования качества (6 %). Оцениваются успехи компании  в интеграции требовании потребителя  для улучшения качества работы  компании.

. Человеческие ресурсы (15 %). Ревизорами  изучается вопрос о том, насколько  успешно компания вовлекает своих  служащих в работу по улучшению  качества и как их знания  и опыт используются компанией.

. Уверенность в качестве товаров  и услуг (14 %), обеспечиваемая соответствующим  управлением качеством процесса, которое и должно создавать  уверенность в качестве товаров  и услуг. Оцениваются деятельность  компании в достижении хорошего  качества всех операций технологического  процесса и цель компании в  постоянных улучшениях.

. Результаты качества (18 %). Изучаются  успехи компании в работе по  качеству и его улучшению, оцениваемые  соответствующими количественными показателями качества и подтвержденные результатами измерений.

. Фокус на потребителя и удовлетворение  его нужд и пожеланий (30 %). Анализируется  вопрос о том, насколько хорошо  компания определяет требования  потребителей своей продукции  и насколько хорошо эти требования  удовлетворяются.

Все эти семь критериев составляют важнейшую часть работы любой  организации в области качества, делая при этом основной упор на предупреждающие (превентивные) действия и непрерывное улучшение.

Рассмотрение включает в себя изучение представленных претендентами документов на премию М. Бэлдриджа и ознакомление группы ревизоров с работой компании непосредственно в самой компании и за ее пределами у потребителей. Ревизоры ищут, например, доказательства того, что высшее руководство широко использует "ценности" качества в  повседневном управлении; являются ли продукты или услуги претендента, по крайней мере, такими же хорошими, как  у конкурентов, или лучше; обучены  ли сотрудники компании статистическим методам и методам совершенствования  качества; работает ли компания с поставщиками по улучшению качества; удовлетворены  ли потребители. Придавая большое значение вопросу удовлетворения потребителя, модель оценки МВА (как и модель оценки ДАР) предусматривает развертку  этой оцениваемой категории 1-го уровня на 2-м уровне (см. рис. 3).

Все претенденты получают письменный отчет о результатах работы группы ревизоров с обязательным указанием  сильных и слабых сторон управления качеством у претендента и  с предложениями этой группы по улучшению  деятельности компании в области  качества.

Процесс прохождения конкурса может  потребовать много усилий как  для рабочих, так и для администрации  при существенных затратах компании. Однако участие в конкурсе мотивирует работу компании по улучшению качества. В результате некоторые из участвующих  в конкурсе компаний делают гигантские шаги в улучшении качества и конкурентоспособности  своей продукции.

Каждая компания, претендующая на награду, а не только победители, может  впоследствии изучить оценку и комментарии, как и в случае с DAP. Обратной связью будет то, что точка зрения экспертов (ревизоров) действительно очень  важна в непрерывном процессе улучшения качества.

Первая премия М. Бэлдриджа была присуждена в 1988 г. В группу производственных компаний, получивших премию, вошла  компания Motorola с примерно 99 000 служащими, известная всеми миру своими коммуникационными  системами и полупроводниковыми приборами. Целью компании, как заявил ее руководитель Роберт Гэлвин на церемонии  присуждения премии, является "нуль дефектов во всем, что мы делаем". Для достижения этой цели компания создала свой центр обучения и  потратила более 170 млн. дол. США на подготовку своих рабочих по программе  улучшения качества в течение 1983-1987 гг. Однако, как показали результаты конкурсов, многим компаниям США  оказались не по плечу требования премии М. Бэлдриджа, что свидетельствовало  о том, что они еще не перешли  в полной мере на работу в условиях TQM, хотя и были сертифицированы. Были даже неоднократные случаи (для сервисных  компаний), когда ни одному претенденту  не была присуждена премия М. Бэлдриджа. И только тогда, когда даже всемирно известные и ранее преуспевающие  компании почувствовали, что они  начинают вытесняться из рынка компаниями с более конкурентоспособным  качеством продукции, они вынуждены  были перейти на работу в условиях TQM. Так, американская компания Xerox Business Products and Systems, которая в начале 1970-х  годов была практически абсолютным монополистом в копировальном бизнесе, уже через 10 лет потеряла почти 50 % своего рынка, который заняли в  первую очередь японские компании. Чтобы исправить создавшееся  критическое положение, компания к 1982 г. разработала программу "Руководство  через качество" (Lidership Through Quality - LTQ), которая к концу 1980-х годов  позволила ей вновь занять лидирующее положение на мировом рынке, а  в 1989 г. стать одним из победителей  премии М. Бэлдриджа. Во всех компаниях, получивших премию М. Бэлдриджа, администрация  убедительно показала, что качество для нее очень важно и что  она сама активно участвует в  процессе его улучшения.

 

 

10.Европейская премия  качества.

Европейская премия (награда) качества (EQA) была учреждена в 1992 г. Европейским  Фондом Управления Качеством (The European Foundation for Quality Management - EFQM) при поддержке Европейской  Организации Качества (The European Organisation for Quality - EOQ) и Европейской Комиссии (The European Commission). Это решение было обусловлено самим ходом развития европейского бизнеса. В начале 1980-х  годов европейские компании начали реализовывать свои собственные  пути выживания в бизнесе, что  привело к огромному вниманию к качеству, ибо оно стало критерием  конкурентоспособности. Это не ограничивалось только качеством продукции или  услуги. Качество учитывалось и в  доставке (логистике), администрировании, сервисе заказчика и других аспектах деятельности компаний. Реализуя необходимые  требования TQM, большинство компаний в Европе начали деятельность по улучшению  их управления и деловых процессов. Стала очевидной значительная выгода работы в условиях TQM: увеличилась  конкурентоспособность, снизились  цены, получили большее удовлетворение клиенты и другие заинтересованные стороны. Признавая необходимость  стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформировали Европейский  Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов EFQM возросло и  составило более 280. EFQM играет важную роль, способствуя улучшению позиции  западноевропейских компаний на мировом  рынке. Это достигается двумя  путями:

-возрастанием числа компаний, воспринявших качество как стратегию для обеспечения преимущества в мировой конкуренции;

-стимулированием и содействием развитию деятельности компаний, направленной на улучшение качества.

В соответствии со вторым путем EFQM разработал и опубликовал в 1992 г. положение  о новой награде европейскому бизнесу - EQA, базирующейся на модели деятельности компании, которая, по мнению разработчиков, в наибольшей степени соответствует  модели TQM для Западной Европы. Первая награда была вручена в Мадриде  в 1992 г. европейскому отделению американской фирмы Xerox - Rank Xerox Limited, которая насчитывает  около 28 000 служащих и имеет свои производства в Испании, Франции  и Нидерландах. Оценка претендентов на EQA производится по девяти критериям с различными их весовыми значениями, показанными на рис. 4. Как видно из логической модели оценки, приведенной на рис. 4, все эти критерии могут быть условно разбиты на две группы, одна из которых оценивает возможности компании, а другая - результаты ее бизнеса. К критериям, оценивающим возможности компании, относятся:

-руководство, т.е. роль всех руководителей в продвижении компании к TQM;

-управление людьми, учитывающее не столько методы и формы управления работниками компании, сколько чувства всех сотрудников по отношению к своей компании;

-политика и стратегия, которые оцениваются виденьем компанией своих целей, понятиями ценностей для нее и направлением развития, а, следовательно, путями достижения поставленных целей;

-ресурсы - управление, применение и сохранение финансовых, информационных и технологических ресурсов;

-процессы - управление всевозможной деятельностью внутри компании, которая добавляла бы ценность ее продукции.

Результаты деятельности компании оцениваются степенью:

-удовлетворения людей, т.е. удовлетворенности сотрудников компании (внутреннего потребителя) условиями и результатами своей работы в компании;

- удовлетворения потребителя, которое  оценивается восприятием внешним  потребителем (прямым и косвенным)  как самой компании, так и ее  продукции или сервиса;

-воздействия на общество, оцениваемого тем, как общество воспринимает компанию в целом;

-деловых результатов (результатов бизнеса), оцениваемых степенью соответствия фактических результатов бизнеса компании запланированным ею к исполнению.

С 1994 г. EQA включает:

-Европейскую Награду за качество (The European Quality Award), которой награждается наиболее успешный исполнитель TQM в Западной Европе. Награда находится у победителя номинально в течение одного года.

-Европейские призы за качество (The European Quality Prizes), присуждаемые тем компаниям, которые продемонстрировали выдающееся мастерство в управлении качеством, как их основного процесса в непрерывном улучшении.

Процесс оценки претендента на премию EQA осуществляется командой экспертов, состоящей из шести человек. В  качестве экспертов используются ученые университетов и профессионалы  в области качества из числа опытных  менеджеров западноевропейских фирм.

После окончательного решения жюри призы EQA присуждаются компаниям, подтвердившим  наилучшее применение TQM.

Презентация победителей проводится на Форуме Европейского Управления Качеством - EFQM. Победитель признается лучшей компанией  Западной Европы в текущем году, продемонстрировавшей наиболее успешное практическое применение TQM в конкретных для данной компании условиях. Победителю предоставляется возможность использовать знак награды EFQM и в рекламных  целях.

Признание достижений победителя в TQM позволяет считать его образцовым поставщиком. После присуждения  награды победитель делится опытом по TQM на конференциях и семинарах, организуемых EFQM, что служит отличной рекламой для  повышения статуса компании как  лидера в Западной Европе по TQM. Результатом, как правило, является приток новых  покупателей и расширение возможностей для бизнеса.

 

 

 

 

 

 

Заключение

Процесс самооценки качества очень  полезен для любой компании, желающей развиваться и демонстрировать  свой уровень качества. Этот процесс  систематического пересмотра и контроля состояния компании - один из наиболее важных видов управленческой деятельности для любой системы Всеобщего  Управления Качеством.

Самооценка позволяет компании четко локализовать свои сильные  стороны и сферы совершенствования, фокусируясь на взаимоотношениях между  людьми, процессами и результатами.

В организации, понимающей значение качества, самооценка может идеально выполнять  функции регулирования ее деятельности. Приложение к заявке на премию первым делом требует самооценки, так  что для компании не должно составить  трудностей использовать ее собственные  исследования в модели, на которой  основана оценка премии.

Национальные награды за качество создают благоприятные условия  для:

-привлечения внимания ведущих организаций страны к стратегической роли качества: правительство, экономические учреждения, ассоциации управления и т.п.;

-подключения прессы;

-стандартизации и сертификации;

-появления консалтинговых центров;

-появления лидирующих национальных организаций.

Во многих странах модели премий действительно заняли достойное  место в арсенале менеджеров.

 

 

 

 

 

              Список используемой литературы

1. О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.Н.Гуров, Ю.В.Зорин, "Всеобщее управление качеством"
2. В. А. Васильев, Ш. Н. Каландаришвили, В. А. Новиков, С. А. Одиноков «Управление качеством и сертификация»
3. Д. В. Пузанков, А. В. Олейник, В.С. Соболев, С.А. Степанов.

«Методические рекомендации по применению стандартов серии ГОСТ Р ИСО 9000-2001 в высших учебных заведениях»

4. Гиссин В.И.

«Управление качеством продукции. Учебное пособие»