Международный менеджмент. 2

Содержание

Введение

Главной функцией международного менеджмента является стратегическое планирование, потребность которого вытекает из огромных масштабов обобществления производства. По своей сути процесс стратегического планирования является основой функционирования всех управленческих функций, так как обеспечивает четкий способ оценки цели корпорации и основу для управления членами организации. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в корпорации, используя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

Зарубежный и отечественный опыт стратегического планирования позволяет заключить, что необходимость  развития предприятий в условиях обостряющейся конкурентной борьбы, является одним из основных факторов, побуждающих органы управления заниматься разработкой стратегических задач. Ускоряющиеся и усложняющиеся процессы развития потребовали  координации усилий множества участников этих процессов  и задания определенного направления приложения усилий. Для того чтобы развитие предприятия проходило целенаправленно, необходимо постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями.

В постоянно изменяющихся нестабильных условиях рыночной экономики  адаптация к внешней среде  является основным условием успешной деятельности любой системы. Поэтому  в стратегии развития должен быть заложен механизм ее реализации, позволяющий гибко реагировать на прогнозируемые и текущие  изменения среды для того, чтобы в одном случае  извлечь максимальную пользу, а в другом случае -   исключить или снизить негативные воздействия этих изменений.

Глава  1. Международный менеджмент

Международный менеджмент является видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ компании за счет возможностей ведения бизнеса в различных  странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия

Главная задача международного менеджмента — подчеркнуть родовую  общность международного и странового менеджмента  как генетически тесно родственных категорий и, с другой стороны, выделить его главную видовую особенность —  использование в поиске и реализации конкурентных преимуществ всех тех возможностей, которые открываются деловой активностью в рамках стран и взаимодействием этих стран.

Структура международного менеджмента должна быть схожей со структурой национального (или странового менеджмента), то есть включать в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

процессы коммуникации и принятия решений (включая модели и методы);

базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация);

вопросы групповой динамики и руководства;

вопросы эффективности  деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Глава  2. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.

2.1. Стратегическое (перспективное) планирование

Прежде чем рассматривать  стратегическое планирование, проанализируем планирование в целом.

Планирование — это  формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка  воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.

Цель планирования —  обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации  плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

Процесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов.

Первый этап — прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

Второй этап — выяснение  и выбор вариантов развития. В  практике управления весьма редкими  являются ситуации, требующие единственно  верного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант.

Третий этап — формулирование целей. На всех уровнях управления «работает» общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения.

Четвертый этап — разработка программы действий и составление  графика работ. Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менеджерам. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в финансировании.

Главное — временная последовательность программы. Первый шаг — выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги включают определение продолжительности каждого этапа.

Пятый этап — формирование бюджета (бюджетирование). Это очень  важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.

Общие правила  эффективного планирования:

1. Эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованы на уровне высшего руководства. Но успех будет невозможным без привлечения управленческого персонала более низких уровней.

2. В планировании нельзя полагаться на случай. Ценность планирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, а также в выявлении и использовании долговременных возможностей.

3. Для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для разработки планов на следующий год, так как без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного контроля, по необходимости — пересмотра и корректировки.

4. Для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми являются контакты между управляющими различного уровня, между руководством и работниками предприятия. Нужно стремиться к общению и взаимопониманию между людьми как залогу успешного планирования.

Стратегическое планирование — процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления.

Стратегическое планирование — адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная корректировка  решений, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер  по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.

Стратегическое планирование — система всего многообразия  видов плановой деятельности на предприятии. Оно может быть  долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным. Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.

Часто бывает так, что  стратегическое планирование как особая форма стратегического управления ограничивается процессом разработки стратегии и формированием стратегической политики предприятия. Иногда формируется политика приоритетов предприятия. Но в более широком смысле стратегическое планирование представляет собой единство выработки целей и подготовки решений с определением конкретных путей их реализации.

Отличительной чертой стратегического  планирования является его гибкость, которая обуславливается гибкостью  плановых горизонтов. На определенный заранее горизонт времени вырабатывается перспективная политика. Плановый горизонт зависит во многом от масштабов предприятия, от его размеров. Большое влияние на продолжительность планового горизонта оказывают функциональные сферы деятельности предприятия. Таким образом, следует говорить о предельном сроке планирования на каждом конкретном предприятии применительно к конкретным видам его деятельности.

2.2. Миссия предприятия

Миссия — определение  перечня текущих и перспективных  направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени.

Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы  поколение работников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда.

Следует различать широкое  и узкое понимание миссии.

В широком понимании  миссия рассматривается как констатация  философии и предназначения, смысла существования предприятия. Философия  предприятия определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуществлять, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть.

В узком понимании  миссия — сформулированное утверждение  относительно того, для чего или  по какой причине существует предприятие, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования  предприятия, в котором проявляется  отличие данного предприятия от ему подобных.

Положение о миссии предприятия  является первой ступенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии —  выражение видения своего бизнеса, своей компании. Миссия помогает достичь  ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей.

Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается  в том, что миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений предприятия, дальнейшего определения ее целей и задач. Миссия создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить все усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников предприятия (акционеров, государства, финансовых фирм и т.д.) и всех, кто заинтересован в ее успехе.

Компоненты положения  о миссии. Единых требований к составлению положения о миссии не существует. Каждое предприятие формулирует его самостоятельно. Но есть пункты, которые обязательно должны найти свое отражение в положении о миссии. Ниже приводятся два примерных варианта положения о миссии.

1. Описание текущего положения дел на предприятии;

описание потребителей, с которыми в настоящее время  работает предприятие;

описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;

описание целей предприятия (куда оно хочет прийти?);

описание философии  компании (какие ценности и взгляды лежат в основе деловой практики компании?);

описание общественного  имиджа предприятия (как оно хочет  выглядеть в глазах общественности?).

2. Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых предприятием; характеристика рынка (предприятие определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей);

цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

технология (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии);

философия (выражение  базовых взглядов и ценностей предприятия, служащих основой для создания системы мотивации);

внутренняя концепция, в рамках которой предприятие  описывает собственное впечатление  о себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор выживания;

внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую  и социальную ответственность предприятия  перед партнерами, потребителями  и обществом в целом. Миссия должна передать впечатление, которое предприятие  хочет произвести на внешний мир.

Формирование миссии присуще высокоразвитому бизнесу. Предпочтительным считается сочетание  короткого лозунга, определяющего  основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом  миссии, включающим все перечисленные  пункты.

Часто при написании положения о миссии составляется сопровождающая его расшифровка. В ней должны быть отражены такие характеристики предприятия, как целевые ориентиры предприятия, сфера деятельности предприятия, философия предприятия, возможности и способы осуществления деятельности предприятия.

2.3. Цели предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Цели предприятия подразделяются на экономические и неэкономические. Неэкономические цели — это, например, улучшение условий труда, формирование имиджа предприятия и т. п. Экономические цели выражаются в показателях хозяйственной деятельности и подразделяются на количественные (например, увеличение доходов) и качественные (например, достижение технологического превосходства).

Для успешного функционирования и развития предприятия цели можно  сгруппировать в важнейшие группы.

Материальные цели (цели достижения определенных материальных результатов). К ним относится  будущая продуктово-рыночная программа предприятия, которую чаще называют просто «продуктовой программой». Материальные цели могут иметь также и стоимостное выражение.

Стоимостные (денежные) цели. К ним относятся ожидаемые в будущем финансовые результаты. Это могут быть, например, ценность капитала, расчетная и балансовая прибыль или отдельные компоненты этих финансовых результатов, например, поступления и выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы и затраты. К этим целям относятся необходимый для существования предприятия уровень ликвидности и компоненты ликвидности (наличие оборотных средств, поступления и выплаты денежных средств). Стоимостные цели могут характеризоваться абсолютными и относительными показателями, например, годовая прибыль и рентабельность.Стоимостные цели реализуются только через достижение материальных целей и целей-действий.

Социальные цели. Это  так называемые гуманитарные цели —  желаемые в будущем взаимоотношения  между людьми, как на самом предприятии, так и с общественностью вне предприятия. Социальные цели обуславливают модель поведения по отношению к персоналу, лицам и общественным группам в подсистемах самого предприятия и во внешней среде. Социальные цели достигаются через реализацию материальных, стоимостных целей и прочих целей-действий.

Предприятие должно обязательно выяснить, могут ли все первичные цели быть достигнуты непосредственно как цели-действия или это требует предварительного проведения специальных целевых мероприятий с использованием ресурсов.

Главная цель любого предприятия  — успешное функционирование и развитие. Для этого необходимо соблюдение всех или большинства внешних условий, что на практике означает некоторые добровольные ограничения.

Связи между целями. На предприятии цели могут быть взаимосвязаны  по-разному. Различаются вертикальные и горизонтальные связи между целями. Вертикальные связи между целями представляются в виде объективных соподчинений целей разного уровня (соотношение целей и средств). Цель более низкого уровня является средством достижения цели более высокого уровня. Вертикальные связи позволяют формировать иерархию целей в виде дерева целей.

Горизонтальное разделение целей на главные и дополнительные основано на субъективных оценках лиц, принимающих решения. Как по горизонтали, так и по вертикали могут возникать дополнительные связи между целями, обусловленные областью принятия соответствующих решений. Цели могут находиться по отношению одна к другой в состоянии взаимодополнения, идентичности, нейтральности, конкуренции и противоречия. Только если менеджер знает конкретную ситуацию принятия решения, он может установить характер связей между целями.

Менеджеры должны уметь  преобразовывать высшие цели предприятия  в операциональные подцели-задания  для исполнителей, на базе которых  затем формируются программы (цели-действия, комплексы задач). Разукрупнение целей должно проводиться по всем уровням в соответствии с действующей организационной структурой предприятия. Совокупность целей предприятия и их связей образует структуру целей предприятия, которая может быть представлена в виде дерева целей.

2.4. Анализ внешней  среды.

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа  внешней среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится  предприятие?

2.Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать  руководство, чтобы предприятие  переместилось из того положения,  в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

К основным свойствам внешней среды относятся: сложность, объемность, подвижность, неопределенность, коммуникабельность.

Сложность характеризуется определением трудозатрат материальных и интеллектуальных ресурсов на обработку требуемого количества элементов внешней среды.

Выделяют три уровня сложности: высокий, средний, низкий.

Уровень сложности —  величина субъективная для каждой организации. К снижению уровня сложности элементов  внешней среды для их обработки  ведут повышение квалификации персонала  и ресурсного содержания.

Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должны учитывать предприятия при разработке и реализации управленческих решений.

Выделяются три уровня объемности элементов внешней среды, учитываемых в первую очередь: большая (7:10), средняя (4:6), малая (1:3).

Неопределенность характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды, например информации о времени принятия новых законов и их содержании. Неопределенность связана, прежде всего, с возможностью возникновения в ходе реализации проекта компании неблагоприятных для нее ситуаций и последствий.

Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между компанией и внешней средой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодействие, преимущественное взаимодействие, преимущественное противодействие.

Сущность анализа внешней  среды состоит в систематическом  изучении и оценке контролируемых и  неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа — получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, должен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий.

2.5. Анализ сильных  и слабых сторон.

Анализ сильных и  слабых сторон предприятия — очень  важное 'направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом.

SWOT — это аббревиатурное  обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных  возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats). Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности. Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних факторов. Анализируются сильные и слабые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и факторы угрозы.

При составлении вопросников  следует учесть, что слишком длинные списки приводят к неясности или расплывчатости и затрудняют выявление действительно важного. Сильные стороны должны основываться только на фактах. Таким образом, этот метод помогает выявить ключевые факторы успеха (КФУ), т.е. сильные и слабые стороны предприятия, которые оказывают наибольшее влияние на успех его деятельности. Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние факторы. Сильные  стороны:

• компетентность;
• наличие достаточных финансовых ресурсов;
• наличие хороших конкурентоспособных навыков;
• хорошая репутация у потребителей;
• признанное лидерство предприятия на рынке;
• наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;
• наличие собственных технологий высокого качества;
• наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги;
• наличие преимуществ перед конкурентами; Способность к инновациям и т.п.

Слабые стороны:

• отсутствие стратегического направления;
• маргинальное положение на рынке;
• наличие устаревшей техники;
• низкий уровень прибыльности;
• неудовлетворительный уровень менеджмента;
• плохой контроль;
• слабость по сравнению с конкурентами;
• узкий ассортимент продукции;
• низкие маркетинговые навыки у персонала; отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

Внешние факторы. Благоприятные возможности:

• работа с дополнительными группами потребителей;
• внедрение на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;
• способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;
• уверенность в отношении фирм-соперников;
• быстрый рост рынка и т.п.

Факторы угрозы:

• приход новых конкурентов;
• повышение объема продаж аналогичных продуктов;
• медленный рост рынка;
• неблагоприятная налоговая политика государства;
• изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.