Общие вопросы построения системы управления персоналом в компании

Глава 1. Общие вопросы  построения системы  управления персоналом в компании.

1. История создания Службы персонала в России и за рубежом.

   Развитие  управления персоналом в России как  прикладного направления менеджмента  в силу ряда исторических причин отличалось от аналогичных процессов, происходящих в западных странах. При этом основные идеи данного направления внедрялись в российскую практику с некоторым отставанием от западных стран. Формирование и развитие рынка наемной рабочей силы в период Нового времени в России было замедлено и начало свой рост только с середины XVIII века, обусловленный отменой крепостного права. С этого времени вплоть до 1917 года развитие практики управления персоналам в экономических организациях происходило в рамках интенсивного развития капитализма. В начале XX века управление персоналом в России напоминало ситуацию, складывавшуюся в США и Европе полвека назад, и заключалось в том, что руководители предприятий решали проблемы, связанные с управлением работниками по мере их возникновения, на основе жизненного опыта, а также сложившихся традиций, в том числе религиозных. При этом нанимались сотрудники специально для решения вопросов, касавшихся быта, образования и здравоохранения работников. В соответствии с устоявшимися на тот момент в России традициями, отношения между работодателями и работниками носили партеналистский характер. Кроме того, широкое применение имели не денежные виды вознаграждения и льгот, например, администрации фабрик создавали столовые, школы и больницы для рабочих и их семей, предоставляли жилье, создавали сберегательные кассы и т.д. При этом размер заработной платы был значительно ниже, чем в западных странах.

В послереволюционной России функция управления персоналом экономических объектов носила достаточно формальный характер и выполнялась отделами кадров. В период нэпа был взят ориентир на научное управление производством и на основные постулаты теории Тейлора. В это время российские экономисты, специалисты по научной организации труда (А.К. Гастев, П.М. Керженцев, Н.А. Витке и др.), исследовали вопросы повышения производительности труда. Они полагали, что в этой области необходимо принимать во внимание некоторые принципы капиталистической экономики, в том числе, теории Тейлора. По их мнению, результативность хозяйственной деятельности должна увеличиваться не только за счет интенсификации трудовых усилий, механизации и рационализации производства, но и посредством «социализации трудового процесса», повышения культуры труда и творческой инициативы работников.

      В период индустриализации наблюдалось  форсирование производственных процессов  на фоне централизованного директивного управления народным хозяйством и формирования плановой экономики. В таких условиях, прямо противоположных принципам рыночной экономики, предприятия и организации лишались хозяйственной самостоятельности, что накладывало характерный отпечаток на их кадровую политику. Кроме того, отсутствие конкурентной среды не способствовало самостоятельному развитию организаций, в том числе в области совершенствования методов управления персоналом.

      В советское время функция управления персоналом сводилась к работе отделов кадров, заключающейся в документарном сопровождении найма, увольнения, перемещения, обучения и прочих процессов, связанных с учетом кадров. Оплата труда осуществлялась по единым нормам, была фиксированной и не имела связи с реальной производительностью работников. Следует отметить, что в этот период была сформирована

мощная централизованная система управления персоналом, состоящая  из отраслевых институтов повышения квалификации, в которых различные специалисты периодически были обязаны проходить обучение. В советское время также функционировала единая государственная система социальной защиты населения (медицинское обслуживание, образование, система льгот и т.д.), функции которой частично передавались на предприятия (решение жилищных вопросов, обеспечение отдыха работников и т.д.).

      Период  перехода России к рыночной экономике (1990-е годы) с точки зрения управления персоналом характеризовался распадом сложившейся в советское время системы подходов к работникам. Стремительное моральное устаревание инструментов государственной социальной политики в условиях высокой инфляции, с одной стороны, и неспособность вставших на рыночный путь организаций обеспечить своим сотрудникам необходимые социальные гарантии, обусловили необходимость пересмотра ряда методов управления персоналом, ориентируясь на опыт индустриально развитых стран. Прямым следствием сложившейся ситуации стало резкое возрастание уровня «утечки мозгов», начавшейся еще во второй половине 1980-х годов, на первоначальных этапах перестройки. Кроме того, острейшим вопросом являлась проблема высокого уровня увольнений, возрастание задолженностей предприятий перед сотрудниками, индексация заработных плат и т.д.

      Со  второй половины 1990-х г.г. наиболее прогрессивные отечественные предприятия начали строить кадровую работу в соответствии с теорией «развития человеческих ресурсов». Кроме того, на российском рынке появились региональные представительства и филиалы крупнейших лидеров мирового рынка, внедряя, таким образом, современную передовую практику менеджмента организации, в том числе управления персоналом. На данном этапе перед топ-менеджментом, а также перед кадровыми службами отечественных организаций стоят такие задачи, как совершенствование методов оценки, найма и увольнения персонала, формирование системы непрерывного развития персонала и управления знаниями организации, обеспечение и развитие системы выплат компенсаций и социальных пакетов, управление организационной культурой и т.д.

           Человек участвует  в производственной деятельности как  ее многогранный субъект: экономический  – производитель и потребитель  благ; и биологический – носитель определенной телесной конструкции  и физического здоровья; и социальный – член определенной группы.

      Персонал  – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие  от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать  предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому  воздействию, реакция на которое  неопределенна.

     Понятие «управление персоналом» по смыслу близко к понятию «управление  человеческими ресурсами».¹ И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику к его рабочей силе как ресурсу.

     Не  случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала  логически перерастать в концепцию  управления человеческими ресурсами  как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). Это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

     Ориентация  на управление человеческими ресурсами  меняет задачи управления, функции  и структуру соответствующих  служб на предприятии. Так, одной  из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей  ролью человеческого фактора  в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

     Управление  производством осуществляется через  человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую  и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники  являются объектом управления. Это  касается, прежде всего, количества и  качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового  поведения, трудовых и личностных отношений  и т.д.

     Объект  управления – это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

     Отличительная особенность группы работников как  объекта управления состоит в  определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

     В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих  соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также  руководители всех уровней, выполняющие  функцию управления по отношению  к своим подчиненным.

     Управление  персоналом – управляемый процесс  создания и реализации условий труда  и трудового поведения сотрудников  с учетом их личных интересов, ценностей, квалификации для получения максимально  возможной производственной отдачи на пользу компании, удовлетворения интересов  ее клиентов (потребителей) и благополучия самих сотрудников.

     Сущность  управления персоналом заключается  в том, что люди рассматриваются  как конкурентное преимущество компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь целей организации. Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это  системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных  организационно-экономических и  социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения  рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для эффективного использования и развития трудового  потенциала работника в целях  обеспечения эффективного функционирования организации.

      Задачи  специалистов по управлению персоналом сложны, многообразны и в большинстве  случаев нуждаются в творческом подходе к их решению. Заслуживает  внимание тот факт, что до 60-х годов  нашего века функциональные задачи служб  управления персоналом еще не имели  предметной определенности. По словам Питера Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично работой по домоводству, частично работой социального служащего и частично работой по борьбе с "огнем" — "по успокоению профсоюзов".

      Важно отметить, что в настоящее время  процесс развития методологии управления человеческими ресурсами далеко не однозначен и несет в себе противоречивые тенденции. Анализ международного опыта  управления выявляет регрессивные процессы, связные, например, с массовым сокращением  персонала. Считается, что такая "оптимизация  штатов" позволяет быстро и просто уменьшить производственные издержки, повысить конкурентоспособность увеличить  прибыли. Причем эту практику в последнее  время проводят даже такие признанные лидеры управления, как корпорация ИБМ, которая, компенсируя свои потери от спада продаж в 1993 году, решила сократить  персонал к концу 1994 года на 85 тыс. человек. Специальные исследования показывают, что сокращение персонала фирмы рассчитывают компенсировать увеличением продолжительности рабочего дня при одновременном росте интенсивности труда. При этом 2/3 компаний, осуществивших такие мероприятия, не добились роста производительности труда, но столкнулись с фактами снижения творческого настроя и уровня лояльности по отношению к фирме.

      Практика  современного менеджмента показывает неэффективность шаблонных решений  сложных социально-экономических  проблем. Действительный экономический  рост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные  подходы к управлению людьми, способствующие росту производительности труда  и реализации творческого потенциала персонала, определяют перспективу  развития соответствующих методов  управления (см. Таблица 1).                                                                                                  Таблица 1.²

Обзор мирового опыта в управлении персоналом.

      Россия  только недавно вошла в эпоху  рыночной экономики. В застойные  социалистические годы руководителями назначались люди, не обладающие нужными  навыками и не имеющие достаточной  квалификации. Поэтому институт управления персоналом практически не развит в  нашей стране. Именно по этой причине просто жизненно необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников и заканчивая мотивацией. Конечно, не стоит пытаться банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам.

      Так, японская система управления персоналом³ существенно отличается от российской, поскольку она (как, впрочем, и система управления персоналом любой другой страны) основывается на менталитете своих сотрудников. В этом на первый взгляд главная проблема внедрения японского опыта управления в российские организации. На самом деле эта проблема разрешима. Увы, Правительство России вряд ли, например, потратит миллионы долларов на пропагандистскую кампанию "Качество и дисциплина превыше всего", приучающую к правильному отношению к труду с детства. От основной ячейки общества (семьи) руководителю современной российской компании тоже вряд ли стоит ждать помощи - редко встретишь человека, воспитанного с позиций абсолютного послушания и безупречного трудолюбия. Здесь действительно между Японией и Россией пропасть. Но кое на что российский менеджер в состоянии повлиять в рамках своей фирмы.

      Во-первых, это подбор кадров - основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность коллектива зависят от национального состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той простой причине, что в Японии живет 99% японцев. Соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский. Российская действительность значительно отличается от японской, однако в рамках одной организации подобрать слаженный мононациональный коллектив возможно. Это автоматически почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных ценностей, вероисповеданий и тому подобное. Японский опыт подсказывает, что данный подход к подбору персонала оправдывает себя абсолютно.

      Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие, впрочем, вытекает из предыдущего. Соотечественникам куда проще почувствовать себя большой рабочей семьей, чем коллективу, собранному "с миру по нитке". Не стоит также забывать об отношениях подчиненных к руководителю. Учитывая российскую ментальность, субординация должна строго соблюдаться. Однако работник должен все же видеть в своем руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно.

      И наконец, мы подходим к основной преграде к применению японского опыта управления персоналом в условиях российской действительности. Система пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского управления персоналом. Здесь российский менталитет ближе к североамериканскому - работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Эта проблема практически неразрешима. Однако все те же японцы подсказывают изящное решение - они собственноручно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением, однако, большинства законов управления персоналом, свойственных японским менеджерам.

      В дальнейшем мы будем рассматривать  опыт других государств в сфере управления персоналом. 

2. Разнообразие  моделей корпоративной  культуры в российском и зарубежном бизнесе  и кадровая политика компании.

     Принято считать, что в иностранных компаниях  управление персоналом находится на более высоком уровне по сравнению  с российскими. Можно ли поэтому утверждать, что работающий в иностранной компании директор по персоналу обладает несомненными преимуществами по сравнению с коллегой из отечественной организации? Понять это позволит сравнение функционала HR-специалистов и профессиональных требований к ним.

     Понятие управления человеческими ресурсами  появилось в России не так давно, с началом построения рыночных отношений  и появлением в российской экономике  зарубежных компаний. До этого периода  функция существовала в усеченном, разрозненном виде в формате отдела кадров, отдела организации труда  и зарплаты (ООТиЗ), отдела охраны труда и бухгалтерии, рассчитывающей зарплату, которую начислял ООтиЗ. Социальную работу вел профком, на деле являясь «придатком» предприятия. Такие образом, сотрудники решали свои проблемы в разных отделах, комплексно же человеческим ресурсом никто не занимался. Роль руководителя также была минимальна – за него половину работы по управлению персоналом выполняли службы, регламентирующие трудовые отношения и ставящие жесткие управленческие ограничения. С переходом на рыночную экономику ситуация сильно изменилась. Пожалуй, сегодня уже не осталось руководителей, отрицающих важность человеческого ресурса. Однако Россия только начала осваивать тот опыт работы с персоналом, который на западе складывался на протяжении десятилетий, и этим обусловлен целый ряд различий в подходах к управлению человеческими ресурсами в российских и иностранных компаниях (Таблица 1). 
 
Таблица 2. Различия в подходах к управлению персоналом в Российских и иностранных компаниях⁴

В зависимости  от подхода к управлению человеческими  ресурсами роль HR-специалиста в  зарубежных и российских компаниях  различна.

   В западной организации любой директор по персоналу - это бизнес партнер, полноправный участник бизнеса. Это обусловлено и историей менеджмента, и правами человека, и прозрачными законами, и значительной ролью профсоюзов. Там HR – это часто талантливый коммуникатор и координатор деятельности в области управления персоналом в команде руководителей. Значительная часть работы специалиста по управлению персоналом посвящена росту эффективности сотрудников, ведь это его главная задача в компании. Основной упор в работе делается на выявление и развитие талантов, продвижение, ротацию кадрового резерва, рост компетенций, организацию оценки эффективности работы и обязательно – обучение руководителей и резерва управленческим навыкам. Западные предприятия по сравнению с российскими больше внимания уделяют качеству менеджмента, поэтому HR очень активно задействован в процессе повышения эффективности системы управления через развитие компетенций руководителей. Это происходит не только посредством обучающих мероприятий, гораздо чаще – через наставничество, ротацию, участие в проектах, оценку эффективности работы сотрудников, при которой руководитель и сотрудник (а не комиссия, как принято в России) встречаются один на один и обсуждают, что может сделать каждый из них для повышения эффективности работы и взаимодействия. 
Трудоемкой системы приказов по предприятию и кадрового делопроизводства на западе нет, но при этом более важную роль играют принятые политики и нормы корпоративной культуры. Трудовое законодательно в плане внутрифирменного документооборота регулируется не так жестко, как в России, где на каждое движение персонала нужна бумага в унифицированной форме. Это высвобождает у HR-а массу времени, которое можно потратить с реальной пользой. Зато он рассчитывает заработную плату и отвечает за охрану труда. Специалисту по управлению персоналом отдается все, что связано с использованием человеческого ресурса. В связи с тем, что деятельность внутри западных компаний более регламентирована, в задачи HR-а входит описание процедур, моделей компетенций, разработка планов работы, тесно связанных с планами других подразделений. Все планы реализуются, политики соблюдаются – ведь они для этого и разрабатывались. Бюджет затрат на персонал тесно связан с численностью, которая рассчитывается на основании планов производства. Составление бюджета затрат на персонал и координация планирования численности подразделений– то же задача HR-а. 
На эффективность работы влияют не только процессы и процедуры, но и коммуникации. Понимая их важность для сотрудников и компании, руководство не жалеет на коммуникации сил и времени. Большая роль в зарубежных организациях отводится и корпоративной культуре, под которой понимают то, как организовано взаимодействие сотрудников во время работы. Социальную работу выполняет государство, многое отдается профсоюзам, с которыми любой работодатель периодически подписывает тарифное соглашение о ежегодном росте зарплат рядовых сотрудников на определенный процент.

Функции, типичные для HR-а  западной компании

• Проводник перемен
• Начисление и расчет зарплаты
• Бизнес-партнер
• Консультант по менеджменту, в т.ч. менеджменту персонала
• Ответственный за внутренние коммуникации
• Координатор программ развития и лидерства

     В российских компаниях HR – это в  большей степени кадровик, который  традиционно больше занят делопроизводством  и выполняет административные, организаторские  функции (организация корпоративных  мероприятий и обучения силами провайдера, подбор персонала). Ему не всегда отдают даже начисление зарплаты (когда ООТиЗ⁵ относится к директору по финансам или экономике), а за охрану труда неизменно отвечает специальная служба, находящаяся под руководством главного инженера. При этом работа по охране труда регламентируется Трудовым Кодексом РФ, а не техническими спецификациями. В связи с тем, что россияне традиционно являются коллективистами, ценящими хорошие отношения с коллегами на работе и имеющими довольно формальные отношения с руководителем, HR часто играет в отечественных организациях роль дипломата, который уравновешивает интересы сотрудников и руководства. Поэтому «эйчара» российской компании часто втягивают в урегулирование конфликтов, возникающих на почве как межличностных, так и деловых взаимоотношений.

     В наших компаниях HR-специалисту почти  всегда ставят задачу создания такой  системы мотивации, от применения которой  все сотрудники работали бы максимально  эффективно. Массу времени он тратит на поиск, сбор или формулирование показателей  эффективности для целей премирования, создавая формулу вознаграждения, при  использовании которой весь персонал должен резко повысить выработку/продажи. Если этого не происходит, во всем винят  несовершенную систему стимулирования или нерадивых сотрудников. На западе приняты более простые мотивационные  схемы, многие категории сотрудников  не получают премий, руководители –  только годовую, зависящую от результатов  всей компании. Бонусные планы часто  принимаются только для продающих  подразделений. В отличие от россиян, западные «эйчары» при разработке систем мотивации прибегают к услугам консультантов. Однако, отсутствие поощрений в виде премий компенсируется жесткими нормами труда и выработки. Очень распространена практика оплаты сверхурочных часов для рабочего и административного персонала, что в какой - то мере компенсирует отсутствие премий. Именно поэтому базовая часть зарплаты часто формируется в виде часовой тарифной ставки (ЧТС), а не в виде оклада. Конечно, все это координирует «эйчар». Функция управления заработной платой занимает значительную часть в деятельности западного «эйчара», что очень отличает его от российских коллег. Российские компании предпочитают сами искать персонал, экономя на агентствах – в России сильно предубеждение против любых посредников. Поэтому одна из основных функций HR-а у нас – это подбор. В западных компаниях большая часть подбора отдается на аутсорсинг не только из- за того, что на это есть бюджет, но и в связи с тем, что отбор в западные компании ведется по более строгим критериям, поэтому западные компании и доверяют консультантам-хедхантерам. В обучении линейного персонала иностранные компании предпочитают использовать своих сотрудников в качестве внутренних преподавателей, а руководителей - в качестве коучей. Внешний провайдер приглашается только на обучение менеджеров высшего звена, а все обучающие мероприятия разрабатываются с учетом специфики компании и отрасли. В российских организациях принято считать, что руководителю некогда заниматься обучением рядового персонала, поэтому столь важная функция передается провайдеру. Последнего выбирают исходя из стоимости тренинга или отзывов других компаний. Поэтому российский «эйчар» в обучении играет больше роль координатора внешнего обучения, а не создателя и администратора системы внутреннего. Это зависит, прежде всего от позиции руководителей, предпочитающих получить «готовый к употреблению» трудовой ресурс, а не тратить собственные силы на развитие своих сотрудников.