Организационное поведение. 8

Семинар 9.

Организационное поведение.

1. Сущность и значение организационного поведения в управлении
2. Виды организационного поведения
3. Понятие команды в управлении, признаки команды
4. Этапы и принципы формирования команды
5. Понятие и значение стиля руководства в управлении
6. Теория стиля руководства Р. Лайкерта
7. Типология Херси-Бланшара

 1. Организационное поведение (ОП) как учебная дисциплина представляет собой сложную область знаний, исследующую различные явления и процессы, охватывающие большой объем специфических терминов и понятий, связанных со многими общественными и естественнонаучными дисциплинами. Для их изучения нужна определенная система, облегчающая процесс освоения дисциплины. Поведение индивидов существенно определяется целью и задачами, которые ставит перед собой организация, теми ограничениями, которые она накладывает на личность. Несмотря на усложнение проблем на всех уровнях анализа — личностном, групповом и организационном — сохраняется и будет развиваться в дальнейшем ориентация ОП на его практическое использование в управлении компаниями. Это означает разработку доступных, понятных и применимых методов, использование которых в управлении людьми позволит организации достигать своих целей с максимальной пользой. Осознание того, что люди — ценнейший ресурс организации, приводит к изменению поведенческих парадигм, к гуманистической ориентации ОП, его социальной направленности. Поведение организации становится все более направленным в сторону социальной справедливости в отношении работников, соблюдения баланса интересов работников и компании, социальной отзывчивости и ответственности перед обществом. Сущность ОП заключается в систематическом, научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. ОП предполагает изучение и формирование поведения индивидов, групп для достижения организацией поставленных целей и повышения эффективности ее деятельности. ОП представляет собой мультидисциплину (кросс-дисциплину), поскольку использует принципы и методы, заимствованные из других дисциплин: теории организации, психологии, социальной психологии, менеджмента, управления персоналом. В свою очередь, ОП представляет собой основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин. ОП имеет четкую ориентацию на личность внутри группы, ее поведение: люди внутри группы, их чувства, ощущения, восприимчивость к новому, реакция на окружающую среду.

Итак, ОП: мультдисциплина; ориентирована на личность в организации; сфокусирована на результативности; учитывает воздействие внешней среды.

Предметом ОП выступает взаимосвязь системы управления на всех уровнях с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования. ОП изучает отношения в системе управления на всех уровнях с ориентацией на разработку результативных методов управления, в условиях конкурентной среды.

При этом исследуются виды отношений: кооперации; власти и управления; собственности; непроизводственные. Методы исследования ОП: опросы — интервью, анкетирование, тестирование, измерение уровня удовлетворенности трудом, организационным климатом коллектива; сбор фиксированной информации — изучение документов, существующих в организации и регламентирующих деятельность работников и групп (устав организации, корпоративный кодекс поведения, контракты, должностные инструкции, положения о подразделениях); наблюдения — изучение обстановки, состояния рабочего места, внешнего облика сотрудников в соответствии с требованиями организационной культуры; эксперименты — проведение лабораторных или естественных экспериментов; использование Интернета.

2.  Рассмотрим основные типы организационного поведения людей.

• По сфере осуществления поведение может быть трудовым (официальным и неофициальным) и межличностным.

• По субъектам оно может рассматриваться как индивидуальное или коллективное.

• С точки зрения преднамеренности поведение бывает заранее спланированным и спонтанным, выражающим стихийную реакцию на те или иные события.

• По функциям поведение может быть управленческим и исполнительским.

• С точки зрения предопределенности можно говорить о детерминированном, предполагающем подчинение обстоятельствам, и недетерминированном поведении, зависящем от внутренних импульсов.

• Исходя из мотивации можно говорить о ценностном, ориентированном на определенные моральные нормы, и ситуативном, зависящем от складывающихся обстоятельств, поведении. В последнем случае его можно сравнить с поведением флюгера.

• По степени учета интересов окружающих (организации) поведение можно рассматривать как позитивное и негативное. Люди не всегда противятся негативному поведению других из-за боязни ухудшить ситуацию, отпугнуть их от себя, но это только ухудшает положение дел.

• По характеру поведение бывает пассивным или активным. Последнее, в свою очередь, можно рассматривать как агрессивное и ассертивное.

--Пассивное поведение субъекта характеризуется робостью, неуверенностью, нежеланием брать на себя инициативу и ответственность, уступчивостью внешним требованиям, забвением своей выгоды, а поэтому редко помогает достигать целей. Поскольку за человека выбор делают другие, он ощущает себя жертвой. Тем не менее многие предпочитают этот стиль поведения, поскольку он малорискован, позволяет избежать попадания в сложные ситуации.

--Агрессивное поведение связано, наоборот, с навязыванием своего мнения другим, требованием уступок в свою пользу, принятием за них решений и проч. Его враждебность, непредсказуемость вызывают у людей неуверенность в себе, страх, потребность защищаться. Такое поведение до определенных пределов помогает достичь целей, но отбивает у других желание сотрудничать, поэтому рискованно. Агрессивное поведение исходит из собственных потребностей субъекта, но учитывает интересы и права окружающих, которых информируют о его желаниях и представлениях, приглашают к конструктивному диалогу и сотрудничеству. Восприимчивость к убедительным аргументам позволяет избегать конфликтов, экономить силы и время, эффективно взаимодействовать, добиваться реализации собственных целей, сохраняя хорошие отношения, и проч.

• С точки зрения направленности поведение может быть конструктивным и деструктивным (противоправным, индивидуалистическим, некомпетентным и т.д.). Первый тип поведения предполагает, что человек организовывает с его помощью себя и свое окружение; второй же порождает дезорганизацию и хаос. Причем они неразделимы. Возникает лишь вопрос, какой из них в данный момент преобладает и насколько соответствующие действия человека целенаправленны.

• Исходя из задачи приближения к запланированному результату поведение рассматривается как рациональное или иррациональное (но наделе оно нерационально в любом случае, например вследствие эмоций, особенностей темперамента и т.д.).

Согласно теории организационной  рациональности Г. Саймона поведение человека нельзя считать рациональным, поскольку индивид не может обладать исчерпывающей информацией о последствиях своих действий, а может оценить лишь немногие из альтернатив.

• В зависимости от осознания человеком факторов, обусловливающих его поступки, и степени контроля над ними говорят о следующих типах поведения:

•  реактивном, предполагающем автоматические неосознанные действия в ответ на изменение внешней ситуации;

•  инстинктивном, когда ситуация осознается, но действия не контролируются волей;

•  эмоциональном, характеризующемся  тем, что ситуация осознается и в  принципе доступна волевому контролю, но таковой не следует из-за отсутствия желания субъекта;

•  свободном целенаправленном, при котором человеком полностью осознается ситуация и контролируется поведение.

Поведение можно рассматривать  с точки зрения задач, которые  люди собираются решить с его помощью. В соответствии с этим выделяются следующие виды поведения:

•   функциональное, определяемое требованиями технологии и организации  производства;

•   экономическое, связанное со стремлением достичь определенных выгод (максимум дохода - минимум усилий; максимум дохода - максимум усилий; минимум дохода - минимум усилий);

•   организационное, обусловленное  реакцией на применение различных видов  управленческого воздействия;

•  адаптационное, вызываемое необходимостью приспособиться к новым условиям работы, изменить свое положение;

•   субординационное, исходящее из требований подчиняться существующим в организации порядкам, нормам и правилам;

•   характерологическое, обусловленное личными особенностями.

В целом в организации у человека могут иметь место три типа трудового поведения. Каждый из них  характеризуется мотивами, пониманием необходимости (чувством), волей к нему. Для одних людей требуемое поведение является вынужденным, внешне навязанным, что обусловлено непониманием его важности и необходимости, отсутствием навыков и привычек. В этих условиях необходимость выполнения функций руководства или подчинения воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление. Для других данное трудовое поведение внутренне желаемо, приносит определенное удовольствие. У руководителей это связано с возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения. Подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения, что также облегчает жизнь. Но в этих условиях самое активное руководство и самое добросовестное подчинение не принесут большого эффекта, ибо на первое место ставится задача достижения комфортного состояния. Наконец, для третьих руководство и подчинение представляют осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга. В этом случае их поведение имеет по-настоящему активный, творческий характер, оно эффективно, результативно. На поведение людей в организации влияют также: социальная роль, круг общения, особенности восприятия окружения, отношения в коллективе, другие факторы.

4. Методы формирования команд

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования  в организации;

2) непосредственно формирование  команды — активное командное  включение в планирование организационных  изменений (команда определяется  как группа из более двух  человек, динамично взаимодействующих,  зависимых друг от друга и  направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться  услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые  навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается  в определенной активности по формированию членам команды, руководству или  консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;

• воюющие подгруппы;

• неравное участие и неэффективное  использование групповых ресурсов;

• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

• наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении  проблем;

• ограниченная коммуникация;

• разногласия и потенциальные  конфликты.

Эти условия снижают способность  команды работать вместе по коллективному  разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода  к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный[3] .

1. Целеполагающий подход (основанный  на целях) — позволяет членам  группы лучше ориентироваться  в процессах выбора и реализации  групповых целей. Процесс осуществляется  с помощью консультанта. Цели  могут быть стратегическими по  своей природе или установлены  в соответствии со спецификой  деятельности, например, как изменение  продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней  среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход — проведение  дискуссии и переговоров среди  членов команды относительно  их ролей; предполагается, что  роли членов команды частично  перекрываются. Командное поведение  может быть изменено в результате  изменения их исполнения, а также  индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход  к формированию команды (через  решение проблем) предполагает  организацию заранее спланированных  серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие  опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным  структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает  по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение  задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования  команды. 

Выделяют также следующие стадии[4] :

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление  плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1/ Вход в рабочую группу. Цель  — сбор данных и проведение  диагностики: встреча консультанта  с командой без руководства;  участие и консультанта, и руководства  в первой встрече; проведение  руководством первой встречи  по формированию команды без  участия консультанта после получения  от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться  не сразу, а в течение длительного  времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта  проблема в процессе формирования команды  не решается (или избегается), то сам  процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно  замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант  четко определяет, готовы ли члены  команды к конструктивному диалогу  с их руководством. Если команда  не доверяет ему и боится карательных  санкций за критические замечания  в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа —  обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем  — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем.  Цель — обсуждение эффективности  деятельности команды с целью  определения следующих общих  и специальных вопросов («Куда  мы идем?» и «Как мы собираемся  это делать?») и выбора соответствующей  формы, чтобы они могли быть  проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные  проблемы, и группа может достичь  нового равновесного состояния, которое  устанавливает более высокий  уровень личного участия и  общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление  плана действий. Как правило, групповая  дискуссия развертывается особенно  активно, когда членов команды  спрашивают, как они считают, что  может быть сделано для решения  их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение  вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более  способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный  процесс). Цель — достижение фактического  результата через реализацию  запланированной деятельности, управление  внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию  для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ  на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы  команда более эффективно функционировала?» 

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или  приоритетов;

2) анализ и распределение способа  работы;

3) анализ норм, способа принятия  решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между  людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для  ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант  может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу  обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание  группой актуальной ситуации, возникающих  проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов.  Завершающая стадия формирования  команды — оцениваются результаты  предыдущих стадий, разрешаются  идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что  неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей  ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно —  в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании  своей позиции, кооперация между  всеми членами команды.

Резюме

1. Повышение эффективности управленческого  труда зависит от умения менеджера  любого ранга создавать коллективный  продукт труда.

2. Организационная культура является  одной из составляющих командного  менеджмента, поскольку он тесно  связан с символическими способами  репрезентации управленческой деятельности.

3. Для повышения эффективности  командных форм управления огромное  значение приобретает изучение  влияния ценностного аспекта сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

4. В успешных управленческих  группах выработка и принятие  решений осуществляются непосредственно  группой, а роль администратора  сводится к тому, чтобы создать  для этого необходимые условия,  определить границы пространства  решения и дать в затруднительном  случае необходимый совет.

5. Командой называют небольшое  количество человек (чаше всего  5—7, реже до 15—20), которые разделяют  цели, ценности и общие подходы  к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность  за конечные результаты, способны  изменять функционально-ролевую  соотнесенность (исполнять любые  внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

6. Командные формы управления  реализуются в целях решения  проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления  чего-либо, а также управления  процессом.

7. Среди факторов, влияющих на  образование команды как организационной  формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип  совместной деятельности, особенности  членов команды и тип лидера.

8. Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой.

9. В развитии команды можно  идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

10. Существует три уровня реализации  процесса формирования команд: индивидуальное  консультирование, активное командное  включение в планирование организационных  изменений, построение межкомандных взаимоотношений.

5.  Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства. Руководитель осуществляет управление группой людей (организацией) в соответствии с присущим ему стилем управления.  Понятие «стиль управления» возникло вслед за выделением управленческого труда в деятельности организации. Но в отличие от менеджмента стиль управления не имеет самостоятельных этапов своего развития и прямой зависимости от развития науки и практики управления. Основное отличие в том, что управление отбрасывает устаревшие методы (методики, модели, положения), обогащаясь новыми формами и методами. Стиль отражает не только передовой опыт. Понятием «стиль управления» обозначается всякая форма, в которой менеджерами выполняются задачи управления.

 Существует взаимосвязь понятия  «стиль управления» с различными  категориями управления.

Стиль находится на стыке следующих  взаимосвязей:

 • законы – принципы –  методы – стиль; 

 • законы – принципы –  стиль – методы;

 • цель – задачи – методы  – стиль; 

 • задачи – функции –  качества руководителя – стиль.

Четыре взаимосвязанных направления  стиль объединяет в одно: стиль  – качество управленческого труда  – управленческое решение – деятельность персонала – результат.

 Взаимосвязи стиля с основными  категориями управления таковы, что стиль является следствием, с одной стороны, методов, задач  и целей управления, с другой  стороны, стиль оказывает влияние  на применение того или иного  метода управления, поэтому стиль  руководителя (руководства) следует  рассматривать как стиль управления.

 Стиль подчинен также законам,  действующим в социальной системе,  и принципам управления. Объективными  факторами (условиями) формирования  стиля выступают задачи и функции  управления.

 Единство задач, функций,  методов управления, качеств руководителя  и позиций управленческих должностей  интегрируется в единство развития  оргструктуры и стиля управления. Это единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или деловой активности организации.

Стиль управления – это система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения, правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных для определенного государства, организации и личности.

В зависимости от того, какими принципами руководствуется государство, организация  или личность в своей жизнедеятельности, формируются определенные стили  управления.

 В основном выделяют три  стиля руководства: автократический  стиль управления (авторитарный, властный), демократический стиль управления  и либеральный стиль управления (пассивный). Они являются базовыми, все остальные типы руководства  сводятся в конечном итоге  к их сочетанию. Однако возможна  и иная классификация стилей  и типов руководителей.

Авторитарный  стиль управления - совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.