Основные инструменты контроллинга, связь с функциями управления

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ТАВРИЧЕСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 им. В.И. ВЕРНАДСКОГО 
 
 

Факультет управления

Кафедра «Менеджмента и маркетинга» 
 
 

РЕФЕРАТ

по дисциплине "Контроллинг" на тему:

ОСНОВНЫЕ  ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА, СВЯЗЬ  С ФУНКЦИЯМИ УПРАВЛЕНИЯ 
 
 

                                                    Выполнила:

                          студентка 3курса, 

                          группы 302 – О 

                                                 Катаки Э.Э. 

Симферополь

2009 
 

Содержание: 

Введение…………………………………………………………………….. 3

1. Сущность, основные функции и задачи контроллинга……………….. 4

2. Инструменты  контроллинга по областям применения………………... 7

3. Инструменты  контроллинга по периоду действия…………………….. 9

Заключение…………………………………………………………………..       15

Список использованной литературы………………………………………       16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Введение

     В настоящее время на многих предприятиях существует необходимость в интегрированной  методической и инструментальной базе для поддержки основных функций  менеджмента - планирования, контроля, учета и анализа, координации  различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболее продвинутых (и дорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкой картины функционирования того или иного хозяйствующего объекта.

     Современные методы анализа и прогнозирования  остаются неиспользуемыми, а менеджмент оказывается не в состоянии составить  даже среднесрочные планы. Причем применяемый менеджерами и аналитиками инструментарий различается по подразделениям, что может вызвать затруднения в координации и недостаточность информации у руководства. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой компании решает контроллинг.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1. Сущность, основные функции и задачи контроллинга

  Сегодня не существует однозначного определения  понятия «контроллинг» (табл.1), но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. сontrol – руководство, регулирования, котроль, управление) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления лежит стремление обеспечить успешное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе. Одной из главных причин возникновения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.

                                                                                                                Таблица 1 
Определения контроллинга

  Источник[5]

     Согласно  стандартам бухгалтерского учета, контроллинг  – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией  финансово-экономической составляющей менеджмента, и обеспечения информацией для принятия оперативных и стратегических управленческих решений[2].

     Цели функционирования системы контроллинга непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

     Исходя  из целей контроллинга можно выделить следующие функции[4]:

     1.  Планирование – координация определенных действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей предприятия в краткосрочные или долгосрочные планы, составление бюджета, выработка плановой и целевой информации.

      2. Учетно-контрольная  - отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Используется при сопоставлении плановых и фактических величин для оценки степени достижения цели, установления допустимых границ отклонений от заданных параметров, интерпретации причин отклонений и выработке предложений для их уменьшения.

     3. Информационная – организация потоков информации внутри предприятия;

4. Аналитическая – выработка основных подконтрольных показателей,

позволяющих оценить эффективность работы предприятия, определение степени влияния каждого фактора на конечный результат, расчет доходности и т.д.

   Задачи  контроллинга [1]:

• Адаптация стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды.
• Согласование оперативных планов со стратегическим планом развития организации.
• Координация и интеграция оперативных планов по разным бизнес-процессам.
• Создание системы информационного обеспечения для различных уровней управления.
• Создание системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации.
• Адаптация организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

  Инструменты контроллинга по областям применения

     Инструментарий  контроллинга можно классифицировать по двум критериям: области применения – какие задачи помогает решить данный инструмент (табл. 2), и периоду действия – оперативный  или стратегический.

                                                                                                           Таблица 2 
Инструментарий контроллинга по областям применения

  Источник[5]

  Нужно отметить, что следует тщательно взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, вряд ли предприятию, действующему на монопольном рынке (либо в условиях олигополии), нужны инструменты для подробного анализа конкурентов. В подобных случаях система бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования. Использование же такой системы в компаниях, полностью зависящих в получении доходов от творческого потенциала сотрудников, часто дает отрицательный эффект из-за снижения мотивации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Инструменты контроллинга по периоду действия

     Контроллинг – глобальная система, которая  решает стратегические и тактические задачи. Поэтому контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей: стратегического и оперативного контроллинга. Каждый из этих видов контроллинга имеет свои цели, а также методы, средства и инструменты для их достижения.

     Стратегический  контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

• анализ внешней и внутренней среды;
• анализ конкуренции;
• анализ ключевых факторов успеха;
• анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;
• анализ затратообразующих факторов.

    На  основе проведенного анализа формируется  портфель стратегий фирмы, из которого ее руководство должно сделать свой выбор дальнейшего развития бизнеса. Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы, поэтому использует следующие инструменты[3,6]:

    1. «Собственное производство — поставки со стороны». Это объемная задача по расчету того, как лучше поступить: закупать комплектующие на стороне или наладить их собственное производство. Надо учесть производственные затраты, использование мощностей, складские расходы, качество изготовления, логистику, экономию времени, экологические факторы и многое другое.

  2. Анализ конкуренции – это постоянное сопоставление различных характеристик собственного предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Такое сопоставление позволяет выявить как слабые места, так и преимущества фирмы. Одним из способов проведения такого анализа является анонимное анкетирование собственных руководителей. Между прочим, как считают многие специалисты, этот метод  один из важнейших методов выживания в конкурентной борьбе.

  3. Логистика – это даже не метод, а скорее целая наука рационализации перемещения сырья, материалов, товаров и прочих товарно-материальных ценностей в соответствии с принципом «точно в срок». Предприятия, использующие логистику, в состоянии значительно снизить свои затраты на перевозки и хранение товарно-материальных ценностей.

  4. «Портфельный анализ». В основе такого анализа лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта. Предприятие подразделяет производимые им продукты по четырем стратегическим сегментам бизнеса, в зависимости от фактического состояния и перспектив развития товаров: «новый» товар, «развивающийся» товар, товар «на взлете» и товар «умирающий». В соответствии с проведенным анализом предприниматели планируют сокращение выпуска товара, сворачивание проекта, или наоборот – расширение его финансирования, а также переключение мощностей на выпуск более перспективного изделия.

  5. Анализ потенциала. Метод напоминает анализ конкуренции, но сравнение характеристик предприятия происходит только с рыночным лидером. На его фоне особенно резко высвечиваются недостатки, которые менеджеры должны устранить, если, конечно, они надеются на долгосрочное существование предприятия.

  6. «Стратегические разрывы». Анализ выполнения долгосрочной стратегии предприятия: сопоставление запланированных и реальных показателей как качественных, так и количественных. Осуществляется на основе анализа внутренней и внешней среды фирмы, а также анализа ее конкурентов.

  7. Разработка «сценариев». Используя этот метод (реакции на возможные изменения), предприятие производит планирование своей деятельности для неопределенного развития событий. Поэтому сценарий разрабатывается как минимум в трех вариантах: наилучший ход событий, наихудший и средний (наиболее реальный). Менеджеры предприятия разрабатывают алгоритм действий для любого из вариантов с целью сохранения жизнеспособности фирмы.

     Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты–прибыль».

     Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные  цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как  рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.

     Основные  инструменты оперативного контроллинга [3, 6]:

     1. «ABC-анализ». Метод основан на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего дня на три группы. Считается, что небольшому количественному выражению соответствует большое стоимостное выражение – это группы «А» и «В». Следует уделить пристальное внимание этим группам, а по группе «С» проводить или выборочный контроль, или установить для нее минимальный резерв. Этим методом акцентируется внимание руководства на действительно дорогостоящих и решающих участках.

     2. Анализ объема заказов. Метод практически аналогичен «АВС-анализу», но отличается тем, что исследованию подвергаются покупатели и заказчики. Считается, что относительно небольшое количество заказчиков формирует подавляющую часть объема реализации. Рекомендуется снижать количество мелких заказчиков. Метод также эффективен при больших оборотах на предприятии, поэтому для малых предприятий не особо пригоден (ведь им как раз приходится бороться за каждого заказчика).

     3. Оптимизация объемов заказов при закупке. Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала. К сожалению, небольшие размеры закупок и складов чаще всего не дают возможности малым предприятиям эффективно использовать этот метод.

     4. Метод расчета сумм покрытия. Основан этот метод на системе директ-костинга. Расчет прибыли начинается от имеющейся рыночной цены, из которой последовательно вычитаются прямые, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, и соответственно формируются «сумма покрытия 1», «сумма покрытия 2» и «сумма покрытия 3» (это и есть прибыль). Метод представляет наиболее точный результат доходности или убыточности изделия.

     5. Анализ величин в точке безубыточности. Путем деления постоянных затрат предприятия на «сумму покрытия 1» товара (из предыдущего метода) находится минимальное количество изделий, которое необходимо реализовать с целью избегания риска убытков. Далее можно рассчитать сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно.

     6. Анализ возникающих на предприятии узких мест. Происходит поиск места ограниченных возможностей предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого места. На основе этого показателя происходит расчет оптимальной структуры выпуска продукции.

     7. Методы расчета инвестиций. К ним относятся методы оценки отдельных инвестиционных объектов (статические):

• метод сравнения по издержкам;
• метод сравнения по прибыли;
• метод расчета рентабельности;
• метод расчета срока амортизации;
• динамические:
• метод расчета ценности капитала;
• метод расчета внутренней нормы рентабельности;
• метод аннуитетов.

     8. Оптимизация размеров партии продукции. Считается, что оптимальный размер выпускаемой партии продукции находится как результат пересечения кривой постоянных затрат, которые снижаются с увеличением объема выпуска готовой продукции, и кривой роста складских затрат.

     9. «Кружки качества». Этот метод был впервые разработан в Японии, а в настоящее время активно используется на многих зарубежных предприятиях. «Кружки качества» — это группы сотрудников предприятия, созданные для решения какой-либо производственной проблемы. Этот метод позволяет высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя с предприятием, то есть активно задействован «человеческий фактор». Один из наиболее сложных методов, так как тесно связан с непредсказуемой областью психологии. Однако, в случае успеха, эффект может быть ошеломляющим.

     10. Анализ скидок. При предоставлении скидки снижается величина доходности изделия, которая должна компенсироваться увеличением количества продаж в целом. Метод позволяет рассчитать соотношения между снижением уровня прибыльности из-за предоставления скидок и необходимым размером увеличения реализации, чтобы покрыть эти скидки.

  11. Анализ областей сбыта. Производится анализ получаемых сумм покрытия в разрезе регионов сбыта продукции. Достаточно эффективен для малых предприятий в сфере торговли, имеющих несколько точек сбыта. В этом случае должен происходить отдельный анализ деятельности каждой торговой точки.

  12. Функционально-стоимостной анализ. Самый сложный и дорогостоящий метод. В процессе функционально-стоимостного анализа происходит полная раскладка процесса производства на минимальные составные элементы, каждый из которых подробно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. После подробного анализа происходит синтез изученных элементов и формируется новая система. Как правило, функционально-стоимостной анализ позволяет существенно сократить расходы, но его применение целесообразно не чаще чем раз в пять-шесть лет из-за сложности и дороговизны этого метода.

  13. «XYZ-анализ». Проводится разделение закупаемых для производства материалов на три группы в разрезе структуры потребления: потребление носит постоянный, колеблющийся или разовый характер. Эффективно комбинирование данного метода с «АВС-анализом». Направлен на оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия больших складских запасов.  
 
 
 
 
 
 

  Заключение

     Контроллинг является составляющей системы внутреннего  контроля на предприятии и ориентирован на информационно-аналитическое, методическое и консультационное обеспечение  деятельности руководства.

     Возрастающее  давление со стороны конкурентов, ухудшение состояния внешней среды, быстро изменяющаяся ситуация на рынках, сужающееся пространство деятельности в связи с введением новых законов приводят к тому, что предъявляются все более высокие требования руководителям предприятий. Поэтому чтобы лучше управлять предприятием в будущем, необходимо внедрять новые или дополнительные методы и инструменты. Следует поддерживать равновесие между оборотом, затратами и прибылью. Отклонения должны быть вовремя определены, чтобы руководство предприятия могло незамедлительно осуществить регулирующие действия.

     Успех предприятия зависит от способности  его руководства и менеджеров своевременно выявлять и анализировать внутрифирменные проблемы. Затем можно быстро наметить пути решения проблем. Необходимая для принятия решений информация должна своевременно готовиться и передаваться в распоряжение руководителей. Эффективный контроллинг является важной предпосылкой для принятия решений менеджерами, поскольку контроллер должен регулярно проводить анализ и применять инструменты информационного обеспечения руководства.

     Оперативный и стратегический контроллинг не должны строго разделяться, поскольку между обеими областями существует тесное взаимовлияние. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования. 
 
 

Список  использованной литературы

1. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы

    построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев,

    А.Г. Примак, С.Г. Фалько. – 2-е  изд. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 

    256 с.

2. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 1. «Загальні вимоги до 

    фінансової звітності»: Затв. наказом  Міністерства фінансів Украиїни 

    від 31березня 1999 р. № 87 // Галицькі  контракти. – 1999. -  № 32

3. ФольмутХ. Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./Под ред.  

    М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика,

    2001. - 288 с.

4. Цехла  С.Ю. Контроллинг для студентов дневной и заочной формы

     обучения. Учебное пособие. Под ред. Н.А. Василенко. – Симф. 2007. – 57 с.

5. http://www.cfin.ru/management/controlling/controlling_overview.shtml

6. http://www.cfin.ru/management/controlling/controlling_instruments.shtml