Особенности межфункциональных конфликтов в сфере логистики на предприятиях различных сфер бизнеса

Национальный исследовательский университет – Высшая школа экономики

Отделение логистики

Реферат

по управлению межфункциональными конфликтами и координации в логистике на тему

«Особенности межфункциональных конфликтов в сфере логистики на предприятиях различных сфер бизнеса»

Выполнила: студентка группы 522Л

Пичугина Ксения

Проверил: старший преподаватель

Виноградов А.Б.

Москва

2011

Введение

Для эффективного функционирования всей организации в целом и в частности отдела логистики необходимо обеспечить координацию его работы с деятельностью других подразделений компании, которые напрямую связаны с продвижением материального потока. Отсутствие такой координации является основной проблемой для многих организаций особенно на российском рынке. В России логистика стремительно проникает во все сферы бизнеса, и проблемы межфункциональных конфликтов возникают в основном в традиционных структурах управления между организационными подразделениями фирмы. В этом и состоит актуальность данной работы.

Наилучших результатов в бизнесе добиваются те компании, которые используют концепцию интегрированной логистики, которая позволяет объединить усилия управляющего персонала фирмы, ее структурных подразделений и логистических партнеров. Принципы и методы интегрированной логистики направлены на получение оптимальных решений, в частности минимизацию общих логистических издержек фирмы. Сокращение всех видов издержек, связанных с управлением материальным потоком, затрат на транспортировку, складирование, управление заказами, закупками и запасами, упаковку, уменьшение логистических рисков позволяет фирме высвободить финансовые средства на дополнительные инвестиции в складское оборудование, информационно-компьютерные системы, рекламу, маркетинговые исследования и т.д. Оптимальные логистические решения могут быть получены не только по критерию минимума общих затрат, но и по таким ключевым показателям, как время исполнения заказа и качество логистического сервиса.

Основной причиной такой ситуации является различие узкофункциональных интересов различных подразделений компании. В случае конфликта каждая сторона стремится к достижению своей локальной цели, которая в большинстве случаев не соответствует основной цели всей организации

Многие из конфликтов, возникающих между подразделениями, связаны напрямую с логистикой. К таким параметрам следует отнести уровень запасов, логистические издержки, ассортимент, уровень сервиса, длительность цикла заказа и другие.

Объектом данной работы являются межфункциональные конфликты в сфере логистики. Предметом является особенности межфункциональных конфликтов в различных сферах бизнеса.

Целью данной работы является выявить особенности возникновения конфликтных ситуаций в сфере логистики на предприятиях различных сфер бизнеса.

Для достижения цели, поставленной в данной работе, необходимо решение некоторых задач:

1.      Дать определение понятию межфункциональной координации;

2.      Определить основные сферы бизнеса, в которых возникают конфликты с отделом логистики;

3.      Выявить основных участников конфликтов в сфере логистики для различных сфер бизнеса;

4.      Определить основные причины возникновения этих конфликтов;

5.      Выявить особенности выявленных конфликтов в различных сферах бизнеса.

Несмотря на высокий уровень развития логистики в России за последние годы, в некоторых компаниях по сей день не существует выделенной службы логистики, однако, даже при ее наличии не всегда удается разрешить возникающие конфликты так, чтобы обе стороны остались довольны. Чаще всего это связано с отсутствием полномочий у персонала отдела логистики по межфункциональной логистической координации.

Межфункциональные конфликты и их особенности в различных сферах бизнеса.

Для начала следует дать определение понятию межфункциональной логистической координации. Межфункциональная логистическая координация  - «согласование деятельности функциональных подразделений организации, участвующих в продвижении материальных потоков».

В случае правильного построения логистики в компании подобные конфликты должен решать персонал отдела логистики, который будет иметь полномочия в сфере межфункциональной координации.

Для достижения цели, поставленной в данной работе необходимо выделить сферы бизнеса, которые имеют непосредственное отношение к логистике и в которых имеют место межфункциональные конфликты. К таким отраслям следует отнести: розничные компании, оптовые компании и производственные компании.

Далее необходимо определить основных участников межфункциональных конфликтов в сфере логистики. К таким участникам относится: отдел закупок, отдел маркетинга, отдел продаж, отдел производства, отдел логистики и финансы. В отдел логистики входят складское хозяйство и транспортный отдел.

Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций:

      Противоречия в целях и интересах сторон;

      Борьба за ограниченные ресурсы;

      Борьба за властные полномочия;

      Невыполнение или ненадлежащее выполнение логистическими звеньями своих функций.

Возможные конфликтные ситуации между подразделениями оптовой компании по параметрам логистики.

К основным параметрам, которые можно выделить для оптовой торговой компании, в случае возникновения конфликта, следует отнести:

                 Периодичность закупки;

                 Тара и товароноситель;

                 Ассортимент грузовой единицы;

                 Продолжительность цикла доставки;

                 Минимальный объем реализации товара;

                 Набор предоставляемых услуг и качество сервиса.

В первую очередь следует выявить основную цель, которой стремится отдел логистики и на основе этого выявляем возможные конфликты. Как уже было сказано выше, в состав отдела логистики входят транспортный отдел и отдел складского хозяйства и каждый из этих отделов преследует свои цели.

Целью транспортного отдела является минимизация транспортных расходов. Данной цели можно достичь несколькими способами: правильный выбор транспортного средства, наиболее полное использование грузовместимости транспортного средства, минимальная частота рейсов, выбор наиболее экономичных маршрутов и достижение эффекта масштаба.

Целью отдела складского хозяйства является минимизация затрат на хранение и грузопереработку. Такая цель может быть достигнута также несколькими способами: максимальное использование складских мощностей, сокращение количества перевалок, сокращение трудозатрат, обеспечение равномерной работы склада. С целями, которые преследуют отдел логистики и входящие в его состав службы, разобрались. Следует перейти к отделам, которые в своей деятельности связаны с отделом логистики, однако, преследуют иные цели.

Разберем по параметрам, во-первых, периодичность закупки. Для достижения своей цели отдел закупок стремится закупать продукцию, как можно реже, но как можно большими партиями, в то время как отдел логистики заинтересован и в максимальной загрузке транспортного средства и в максимальном использовании своих мощностей, однако, мощности склада тоже имеют свои ограничения. Также, для разгрузки огромной партии товара необходимо привлечение дополнительного персонала, оборудования, что влечет за собой дополнительные затраты, а также закупка большой партии приводит к большому количеству запасов на складе, от которых увеличиваются затраты на хранение. Что касается периодичности, то отдел закупок также стремиться закупать товар редко, но большими партиями, в то время как отделу логистики необходимо равномерное использование транспортного средства и складских мощностей.

Основной причиной конфликта является отсутствие системы управления запасами, а также субъекта, осуществляющего интегрированное управление запасами в рамках компании.

Следующий параметр, по которому расходятся интересы отдела логистики и службы закупок – тара и товароноситель грузовой единицы. Служба закупок не придает значения параметрам тары и товароносителя, в то время как отделу логистики это немаловажно, так как для транспортного отдела необходимо максимально полная загрузка подвижного состава и минимальное количество рейсов. Наличие тары и товароносителя необходимо для более удобной работы с товаром как на стадии загрузки, так и на стадии разгрузки транспортного средства. Отдел складского хозяйства заинтересован в использовании средств механизации при разгрузке транспортного средства, которые будут наиболее приемлемы в случае необходимого для этого товароносителя и тары. Таким образом, отсутствие гармонизации параметров тары и грузовместимости транспортного средства, которое лежит в основе этого конфликта, приводит к существенному увеличению логистических издержек.

Также возможен конфликт на почве ассортимента грузовой единицы, так как служба закупок с целью получения скидки закупает огромные партии однородного товара и предпочитают не доплачивать поставщикам за  дополнительные услуги, связанные с комплектацией грузовой единицы, в том ассортиментном составе, который необходим потребители в логистической цепи – розничному предприятию. Отдел складского хозяйства стремится, чтобы закупаемая продукция была близка к тому, что наиболее популярно среди потребителей, так как это позволяет сократить затраты на комплектацию и грузопереработку.

Этот параметр также приводит к возникновению конфликта между маркетингом и отделом складского хозяйства. Маркетинг стремится максимально удовлетворить потребность клиентов, в то время как склад не хочет переформировывать грузовые единицы, тем самым увеличивая затраты и привлекаю ручную комплектацию заказов.

Параметр – продолжительность цикла доставки. Данный конфликт возникает между отделом маркетинга и транспортным отделом. В интересах маркетинга – максимально быстрая доставка товаров от поставщика на склад и со склада в розничную сеть, с целью поддержания высокого уровня обслуживания. Транспортный отдел, в свою очередь, стремится минимизировать транспортные расходы, выбирая более экономичный маршрут.

Минимальный объем реализации товара – это причина конфликта между отделом маркетинга и отделом складского хозяйства. Маркетинг предпочитает частые поставки мелкими партиями, так как этого требуют клиенты, в то время как склад несет значительные издержки, связанные с расформированием, переформированием грузовых единиц и невозможностью механизации ряда операций.

Последний параметр - набор предоставляемых услуг и качество сервиса. Данный параметр влечет за собой расхождение интересов между отделом маркетинга и складом и отделом маркетинга и финансами. Маркетинг заинтересован в наилучшем качестве и широком диапазоне, предоставляемого клиентам сервиса. Склад не доволен этим, так как улучшение сервиса влечет за собой рост складских издержек, которые связаны с наиболее быстрым комиссионированием заказа, особой специализированной упаковкой и маркировкой.

Конфликт между отделом маркетинга и финансовым отделом. Финансовый отдел заинтересован в сбалансированном с издержками качестве обслуживания в отличие от отдела маркетинга, который хотел бы это качество максимизировать.

Учитывая, что оптовая компания является серединой между розницей и производством, она не имеет дела с поставщиками сырья и в тоже время не работает напрямую с клиентами. Отсюда следует сделать вывод, что к особенностям возникновения межфункциональных конфликтов можно отнести тот факт, что оптовики скупают большие партии у производителей, но должны продавать мелкими партиями розничным предприятиям. Основные конфликты возникают между отделом закупок и отделом продаж, однако, также имеют место межорганизационные конфликты.

Возможные конфликтные ситуации между подразделениями розничной компании по параметрам логистики.

Розничная компания является также торговой компанией как и оптовая, однако розничная компания осуществляет куплю-продажу готовой продукции в личное пользование, в то время как оптовая компания нет. К основным параметрам, которые можно выделить для розничной торговой компании, в случае возникновения конфликта, следует отнести:

                 Периодичность закупки;

                 Ассортимент;

                 Система заказов;

Розничная компания работает напрямую с клиентами, избегая посредников. Следует сделать вывод, что большинство конфликтов возникает на почве неудовлетворенности клиентов. Основные конфликты в сфере логистики возникают у отдела закупок, отдела маркетинга и продаж и отдела логистики.

В большинстве своем, параметры конфликтов на предприятии розничной торговли сильно перекликаются с оптовым предприятием. Периодичность закупки, в отличие от оптового предприятия в розницу партии закупок значительно меньше, поэтому закупки происходят чаще.

Говоря об ассортименте, отдел закупок заинтересован закупать большими партиями и, для сохранения хороших отношений с поставщиками, закупать ассортимент в полном объеме, в то время как отдел продаж заинтересован в самых продаваемых позициях, которые и так имеются в наличии. Отдел складского хозяйства не заинтересован в огромных партиях однородной продукции, так как в большинстве случаев, она не успевает полностью реализовать до поступления нового заказа, необходимого отделу продаж.

Система заказов рождает конфликты между отделами закупок, отделом  продаж и отделом логистики. Отдел закупок заинтересован сделать заказа заблаговременно, чтобы поставщик успел сформировать и доставить принятый заказ. Особенно важно это для поставщиков скоропортящихся продуктов, где невозможно создавать складские запасы готовой продукции. Отдел продаж, стремясь дать более четкий заказ, пытается оттянуть время подачи заявки, что в свою очередь приводит к неполному выполнению заказа или к отсрочке его выполнения. Отдел логистика в этом случае получает несколько ездок, так как заказ приходит не полностью, недозагруженное транспортное средство и увеличение логистических издержек.

Особенностями межфункциональных конфликтов в сфере логистики на предприятии розничной торговли являются огромные различия и сложность в нахождении компромисса между отделом маркетинга и продаж, который стремится максимально удовлетворить клиента, и отделом закупок, который хочет сохранить благоприятные отношения с поставщиком. Казалось бы, что подобную особенность можно отнести и к оптовой компании, однако, там это не столь заметно за счет больших партий закупаемой продукции

Возможные конфликтные ситуации между подразделениями промышленной компании по параметрам логистики.

Если рассматривать ситуацию промышленной компании, то говоря об отделе логистики можно сказать, что она взаимодействует со всеми подразделениями, такими как производственный отдел, отдел маркетинга, отдел продаж, финансовый отдел и транспортный отдел.

Начнем с взаимодействия отдела закупок и отдела производства; к параметрам конфликтов, возникающих между этими подразделениями, следует отнести объемы закупок материальных ресурсов, номенклатура закупаемых ресурсов, сроки доставки, надежность доставки, объемы запасов материальных ресурсов на складе, периодичность закупок.

Во-первых, объемы закупаемых материалов, ранее об этом было уже написано, что конфликт состоит в том, что отдел закупок стремиться закупить большие партии, для того, чтобы получить скидку у поставщика, однако, наличие запасов материальных ресурсов приводит к высоким издержкам на хранение на производственных складах. Производственный процесс все равно будет проходить по плану, а излишки закупаемой партии будут лежать на складах и становится неликвидными.

Номенклатура закупаемой продукции в случае производственной компании играет огромную роль, так как, если какой то материал или сырье не будет закуплен, то это может привести к остановке производства, и тогда огромное количество товаров не будет произведено и не дойдет до потребителя, такая халатность может привести к потере репутации компании в целом и огромного количества потребителей.

Следующий параметр – сроки доставки. В производственной компании ресурсы должны быть всегда на месте к моменту их использования в производстве. Нужно стремиться к идеальной ситуации и поступлению товаров по концепции «Just-in-time». Учитывая, что отдел закупок пытается осуществлять закупки как можно реже, то здесь могут возникнуть некоторые конфликты, которые описаны в ситуации с параметром номенклатура. Также подобный конфликт может возникнуть с параметром периодичность поставок.

Следующая группа параметров, из-за которых возможно наличие межфункциональных конфликтов между отделом закупок и отделом продаж и маркетинга. Сюда следует отнести только один параметр – качество исходных материальных ресурсов. Отдел закупок стремиться закупить материалы по минимальной цене, однако, в большинстве случаев низкая цена приводит к низкому качеству, что может в конечном итоге отразиться на качестве готовой продукции, что отразится на уровне продаж. Отдел продаж стремится к полному удовлетворению потребностей клиентов, а с низким качеством закупаемых материалов, так ухудшиться качество готовой продукции и увеличится уровень брака.

Следует перейти к группе параметров, влияющих на конфликты между закупками и финансовым отделом. Сюда следует отнести объемы закупок и оборачиваемость запасов. Хотелось бы остановиться на втором параметре – оборачиваемость запасов. Из-за больших партий закупаемой продукции, а в случае производства – материалов, материальные ресурсы залеживаются на складе и со временем становятся неликвидными, в то время как финансовые ресурсы, потраченные на их закупку, могли быть потрачены, на что-нибудь другое, что могло бы приносить прибыль в настоящий период времени.

Последняя группа параметров, связанная с отделом закупок и отделом логистики включает в себя такие параметры как: транспортная тара и товароноситель, базисные условия поставки и сроки и надежность поставки. Не стоит останавливаться на этих параметрах, так как они были рассмотрены подробно выше.

Следующее подразделение, которое является основным в производственной компании – производственный отдел. Поскольку  отдел закупок был уже рассмотрен, то следует перейти к взаимодействию отдела продаж и производственного отдела. К данной группе следует отнести такие параметры как объем производства, ассортимент готовой продукции, параметры упаковки, уровень потребительского сервиса.

Первый параметр, на фоне которого возникают конфликты – объемы производства. Объемы производства должны быть такими как указаны в плане производства и весь производственный процесс не должен подстраиваться под одного клиента. Если план производства не соответствует уровню спроса, то в этом виноват отдел продаж и маркетинга, так как именно он занимается планированием производства.

Следующий параметр - ассортимент готовой продукции, производству конечно проще производить типичную продукцию в больших количествах нежели постоянно менять, ассортимент, однако отдел маркетинга и продаж ориентируется на выбор потребителя, а значит, периодически ассортимент нужно менять, создавать что-то новое. В этом возникает конфликт между производственным отделом и отделом продаж.

Последняя группа параметров, которые могут привести к возникновению конфликтов между отделом производства и отделом логистики. Рассмотрим параметр – упаковка и промышленная тара. Производственному отделу значительно удобнее комплектовать однородную продукцию в одну грузовую единицу, в то время как отдел логистики стремится к тому, чтобы заказ был укомплектован для конечного потребителя.

Третий отдел компании, который следует рассмотреть подробно на предметы конфликта – отдел продаж и маркетинга. Основными целями данного отдела является максимально полное удовлетворение потребностей клиента и максимизация уровня продаж в денежном эквиваленте, а также минимизация затрат, связанных с продажами. К параметрам, из-за которых могут возникнуть конфликты между этим отделом и финансами, следует отнести: объемы запасов готовой продукции, уровень сервиса, бюджет, оборачиваемость товарных запасов.

Отдел маркетинга заинтересован в максимизации запасов в дистрибуции с целью повышения уровня обслуживания покупателей (доступности запасов) и уменьшения вероятности возникновения дефицита. Финансовый отдел стремится минимизировать запасы, т. к. они «замораживают» значительные объемы финансов (оборотный капитал), которые могли бы быть направлены на другие цели и приносить прибыль.

Последняя группа параметров включает в себя те параметры, которые в большинстве случаев являются причинами возникновения конфликтов между отделом логистики и отделом маркетинга и продаж. Сюда относятся такие параметры как: транспортная тара и товароносители и уровень потребительского сервиса.

Перейдем сразу ко второму, уровень потребительского сервиса это основной показатель на котором основывается вся деятельность отдела маркетинга и которому уделяется огромное внимание в отделе продаж. Высокий уровень сервиса для потребителя играет огромную роль и если сервис и продукт их удовлетворил, то вероятнее всего он вернется снова и будет покупать у данной компании, а также возможно привлечет новых клиентов, тем самым повышая показатели уровня продаж. Однако если делать основной упор на клиентов и не задумываться об издержках, то можно просто уйти в минус. Отдел логистики не может ориентироваться на каждого клиента, так они преследуют свои цели. Если клиент придет в магазин и не обнаружит необходимый ему товар, то ради одного заказа отдел логистики не отправит машину пустую и не в срок, а так это принесет больше убытков, нежели прибыли. Сюда же можно и приписать показатель – транспортная тара и товароноситель, так как одну единицу продукции отдел логистики не станет упаковывать в индивидуальную упаковку.

Говоря об особенностях межфункциональных конфликтов в сфере логистики на производственном предприятии можно сделать вывод, что во всех подразделениях компании существует связь с материальными ресурсами. Огромное значение в производственных компаниях играет отдел закупок, который занимается закупками не готовой продукции, как в случае оптовой и розничной компании, а закупкой материальных ресурсов, таких как сырье, материалы, комплектующие, незавершенное производство.

Заключение.

Целью данной работы являлось выявить особенности возникновения конфликтных ситуаций в сфере логистики на предприятиях различных сфер бизнеса. Цель была достигнута. Были выявлены особенности каждой из сфер бизнеса, на основе которой возникают конфликты между подразделениями компании.

В случае с розничной компанией основные конфликты возникают на почве повышения сервиса для максимального удовлетворения клиентов, в то время как отдел логистики не хочет увеличивать свои издержки, а отдел закупок стремиться сохранить хорошие отношения с поставщиком.

В производственной компании огромный упор делается на отдел закупок и отношение с поставщиком материальных услуг. К тому же в организационной структуре появляется производственный отдел, который преследует свои цели и стремиться к улучшению своих показателей.

Говоря об оптовой компании, там особенностью является тот факт, что опт находится как раз между производителем и розницей и самые большие конфликты возникают между отделом продаж и отделом закупок.

Для достижения цели, поставленной в данной работе, также были решены следующие задачи:

      Определено значение понятие межфункциональной координации;

      Определены основные участники конфликтов в сфере логистики для различных сфер бизнеса;

      Выявлены основные причины возникновения этих конфликтов;

      Раскрыты особенности выявленных конфликтов в различных сферах бизнеса.

Список использованной литературы:

1.      Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКМОС», 2001. – 320 с. Глава 7, раздел 7.2, Глава 8, раздел 8.2.

2.      Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 720 с.

3.      Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/Под ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 976 с. Раздел 287.

4.      Виноградов А.Б. Взаимосвязь межорганизационных и межфункциональных конфликтов в сфере логистики, а также способы их совместного разрешения// Логистика сегодня. – 2004. - №1. – С. 27-35.

5.      Виноградов А.Б. Выбор субъекта межфункциональной логистической координации//Логистика и управление цепями поставок. – 2009. – №2(3) апрель.

6.      Innis, Daniel E. and La Londe, Bernard J. (1994,), "Customer Service: The Key to Customer Satisfaction, Customer Loyalty, and Market Share," Journal of Business Logistics, Vol. 15, No. 1, pp. 1-27.

7.      Vickery, S. K., Jayaram, J., Droge, C., and Calantone, R., (2003). ”The effects of an integrative supply chain strategy on customer service and financial performance: an analysis of direct vs. indirect relationships. Journal of Operations Management 21,
523-539.

8.      Walton R.E., Dutton J.M. The Management of Interdepartmental Conflict: A Model and Review//Administrative Science Quarterly, Vol. 14, No. 1. (Mar., 1969), pp. 73-84