Планирование маркетинга на предприятии. 2

Планирование маркетинга на предприятии

Содержание:

1.1Сущность, цели и принципы планирования маркетинговой деятельности.

1.2. Стратегическое и  тактическое планирование в маркетинге.

1.3.Структура плана маркетинга  и бюджет маркетинга.

1.1. Маркетинговое  планирование: сущность, принципы и  задачи

Маркетинг - это процесс, объединяющий возможности предприятия и нужды потребителя:

• покупатель удовлетворяет свои потребности;
• предприятие получает доход от реализации товара.

Для достижения равновесия потребностей и предложения товаров  предприятия должны проявить маневренность. Они должны быть готовы к видоизменению  продукции, внедрению новых товаров  и выходу на новые рынки. Им жизненно необходимо уметь разбираться в  потребностях покупателей и складывающейся на рынке ситуации. Достижение равновесия происходит во "внешней среде", которую формирует ряд значимых для компании факторов.

Маркетинг определяется:

• возможностями компании;
• потребностями покупателя;
• маркетинговой внешней средой.

Планирование  маркетинга — это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля.

Процесс планирования включает в себя ряд отдельных, однако, взаимосвязанных  этапов. Такие этапы содержатся в  большинстве планов, но в данном случае прежде всего маркетинговые аспекты деятельности организации.

Этот подход годится для  всех случаев, когда принято решение  переориентировать организацию  в сторону более внимательного  отношения к потребителям.

Важно помнить, что маркетинговый  план является элементом общего плана  организации и во многих отношениях может рассматриваться как составная  часть процесса общего планирования. Наряду с ним могут существовать планы производства, закупок, человеческих ресурсов, финансовый план и другие. Но все эти отдельные планы  имеют одну общую черту: они способствуют достижению главной цели организации, которая называется генеральной  целью.

Предприятия, не применяющие маркетинговое планирование, теряют рыночную ориентацию и могут понести убытки. Наоборот, предприятия с налаженной системой маркетингового планирования полностью контролируют ситуацию, их работа характеризуется высокой рыночной и экономической эффективностью.

Маркетинговое планирование определяет:

• четкие цели всего предприятия и его подразделений;
• точную рыночную ориентацию предприятия;
• возможные пути роста и стабилизации положения предприятия;
• оптимальное распределение ресурсов предприятия между отдельными направлениями деятельности;
• оптимальный ассортимент и условия распространения товаров;
• критерии и порядок оценки маркетинговой деятельности предприятия.

Основными принципами маркетингового планирования являются: 

• полнота и комплексность: для принятия плановых решений используются все факторы, события, ситуации в их взаимосвязи и в соответствии с значимости; планами охватываются все направления маркетинговой деятельности предприятия; 
• конкретность: планы рассчитываются на конкретный период времени, четко определенные рынки (сферы деятельности) плановые величины имеют числовое выражение с достаточно высокой степенью точности;
• гибкость: приспособленность к изменениям окружающей среды, возможность внесения соответствующих корректив;
• непрерывность: последовательность и согласованность маркетинговых действий в течение длительного времени;
• экономичность: расходы на планирование должны окупаться соответствующими доходами, приносить прибыль;
• действительность: реальное выполнение плановых функций;
• документальность: оформленность соответствующими документами, плановыми заданиями конкретным исполнителям.

Планирование  в маркетинге решает следующие основные задачи:

• определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);
• задает структуру и резервы планов, их взаимосвязь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);
• устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);
• определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

Планирование обычно рассматривается  как одна из функций менеджмента, призванная установить совокупность мероприятий, выполнение которых обеспечивает достижение сформулированных целей. В зависимости  от того, за какой период эти цели предполагается достичь, выделяют:

• долгосрочный, или стратегический, план фирмы;
• среднесрочный план фирмы;
• годовой план фирмы.

Составной частью каждого  из указанных планов деятельности фирмы  является соответствующий план маркетинга,который еще называют маркетинговой программой. При этом, как правило, выделяют стратегический, или долгосрочный, план маркетинга и годовой план маркетинга.

Маркетинговое планирование означает анализ применения ресурсов маркетинга для достижения его целей. Оно требует сегментирования  рынка, определения рыночной позиции, прогноза размеров рынка и планирования жизнеспособной рыночной доли внутри каждого рыночного сегмента.

1.2. Стратегическое и  тактическое планирование в маркетинге.

В современных  рыночных отношениях планирование экономической  деятельности всех предприятий и  фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления  ресурсов и товаров. В условиях рынка, когда действующие цены на все  продукты и ресурсы свободно устанавливаются  самими конкурирующими производителями  и потребителями, каждое предприятие  или фирма самостоятельно решают, какие товары и в каких количествах  им следует производить в предстоящем  плановом периоде. Сущность планирования заключается в научном обосновании  на предприятиях предстоящих целей  развития, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых  рынком видов, объемов и сроков производства товаров, и установления таких показателей  деятельности, которые при полном использовании ограниченных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых качественных и количественных результатов. Назначение планирования как функции  субъекта управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности  все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия  для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает  разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, осуществляющими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство, сбыт и обслуживание. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития рыночной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость координирования планирования с маркетингом с целью постоянной балансировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями конъюнктуры рынка.

Стратегический  маркетинг – это активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение  среднерыночных показателей путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Голубков Е. П считает, что стратегическое планирование маркетинга – это логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана[7,c.115].

Картышов С.В. определяет стратегическое планирование маркетинга как процесс определения маркетинговых целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана [8,c.27].

Аникеев С.Н. понимает под  стратегическим планирование маркетинга непрерывный поиск и использование новых путей и способов обоснования будущего поведения маркетинговой системы предприятия, обеспечивающей эффективное производство, распределение и реализацию продукции предприятия[11,c.42].

Как видно из приведенных  определений, процесс стратегического планирования маркетинга крайне прост для понимания, но на практике – это  одна из самых трудных маркетинговых задач, поскольку это многоаспектная, комплексная, межфункциональная деятельность, которая затрагивает каждую сторону жизни организации.

Причина состоит в том, что планирование подразумевает  сведение в один логически связанный  план всех элементов маркетинга, и  для этого необходимо разработать  несколько формальных процедур и  распределить их по уровням. Именно это  составляет основную проблему для компаний. Другая трудность связана с культурными, организационными и политическими  проблемами, окружающими сам процесс  планирования.

Основной  задачей стратегического маркетинга является уточнение миссии компании, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля. Необходимость целенаправленного осуществления маркетинговой деятельности, аргументации стратегии и оптимизации использования ресурсов выдвигает на первый план важнейшую функцию маркетинга – планирование.

Основная  цель стратегического планирования маркетинга – уменьшить предпринимательский риск при разработке и осуществлении маркетинговых взаимодействий предприятия. Предприятие пытается снизить уровень риска, как в долгосрочной, так и в краткосрочном периоде, разрабатывая и проводя мероприятия стратегического и тактического планирования.

Наиболее  важными целями, достижение которых обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества предприятию, являются:

• расширение рынка продаж, максимизация прибыли;
• обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности активов;
• достижение внутренней гибкости и устойчивости в условиях нестабильных рынков;
• создание и развитие инновационного потенциала;
• повышение эффективности использования ресурсов предприятия и его производственных возможностей;
• формирование эффективных мотивационных механизмов, интегрирующих интересы персонала, собственников (акционеров) и менеджмента в направлении реализации как текущих, так и долгосрочных интересов предприятия и ожиданий потребителей.

Достижение стратегических целей осуществляется путем удовлетворения запросов потребителя (клиента).

Можно выделить следующие  этапы стратегического планирования:

1. На первом этапе стратегического планирования маркетинга формулируется перспективное видение. Перспективное видение – это положение предприятия в будущем, его место и роль в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также направления и средства достижения этого нового состояния. Оно выражается не в плане с детально разработанными показателями, а во взгляде в будущее, сделанном на основе прогнозов. Перспективное видение призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.
2. На втором этапе стратегического планирования маркетинга необходимо сформулировать миссию предприятия.  Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления.  Основные компоненты миссии:

• Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
• Категории целевых групп потребителей.
• Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
• Конкурентные преимущества.
• Философия бизнеса.

Существует два подхода  к пониманию миссии: широкий и  узкий. В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе  миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять. 
Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией. 
При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса. 
Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. 
Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия. 

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится  добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. 
Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

• Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
• Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
• Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
• Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
• Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
• Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
• Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

3. На третьем этапе необходимо рассмотреть текущую ситуацию, в которой находится организация. Это можно осуществить посредством анализа внешней и внутренней среды, то есть систематического и постоянно продолжающегося сбора и интерпретации данных о внутренних и внешних факторах. Для изучения ситуации внутри и вне организации используется внутренний и внешний аудит.

• Внутренний аудит - один из способов контроля за эффективностью деятельности звеньев структуры экономического субъекта. Внутренний аудит охватывает заявление о миссии, ресурсах и потенциале организации, предыдущие результаты деятельности, деловые связи и ключевые проблемы. Эти внутренние факторы по отдельности и в сочетании друг с другом влияют на то, как организация выполняет свою миссию, обслуживает своих потребителей и конкурирует на рынке. Именно они влияют на сильные и слабые стороны организации и помогают использовать возможности и справляться с угрозами.
• Внешний аудит – это охватывает политические, экономические, социокультурные, технологические, правовые и экологические факторы, которые могут представлять собой возможности или угрозы. Их оценка осуществляется на основе PESTLE – анализа (Political,Economical,Social,Tehnological). Определение степени воздействия всех этих факторов на предприятие поможет получить реальное представление о той среде, в рамках которой оно функционирует. Источники информации для внешнего аудита включают внутреннюю информацию о потребителях, поставщиках, партнерах, рыночной доле, технических стандартах; обратную связь от потребителей, получаемую путем проведения опросов, сбора предложений и жалоб; государственные, научные или заказанные производителями исследования рынка, отрасли и конкурентов; публикации в средствах массовой информации; специальные группы интересов. Вся необходимая информация собирается, оценивается и перерабатывается в документ, отражающий сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, известный как SWOT-анализ. Многие специалисты по маркетингу проводят SWOT-анализ нынешних и потенциальных соперников, чтобы иметь более четкое представление о конкурентной ситуации. Это помогает составить маркетинговый план, позволяющий усилить сильные и уменьшить слабые стороны организации, воспользоваться слабостями конкурентов и защититься от сильных сторон соперников .Ситуационный анализ дает возможность оценить внутренние резервы и ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. Применение SWOT-анализа на предприятии позволяет ответить на следующие вопросы:
• в каком состоянии находится продукция предприятия и какое положение она занимает на рынках;
• как удовлетворяются потребности покупателей;
• как могут изменяться эти потребности в перспективе и т.д.

4. На четвертом этапе стратегического планирования маркетинга осуществляется формулирование целей предприятия. Любая цель состоит из трех элементов: определенного показателя, по которому проверяют выполнение критерия; средства измерения или масштаба для оценки величины показателя и задачи - определенного значения масштаба, которого организация стремится достичь. Например, для основной экономической цели организации показателем может быть рентабельность капитала; средством измерения - средняя рентабельность для определенного периода, а задачей - конкретное ее значение, которого организация стремится достичь. Организация имеет систему целей, которые определяются и положением во внешней среде, внутренней структурой, функциями и т. д.. При этом цели различных организаций могут существенно отличаться. Классификацию возможных целей организации представлены в табл. 1.

Таблица 1.. Классификация целей организации.

По периоду времени  цели делятся на три вида: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Долгосрочные охватывают период от десяти до двадцати пяти лет, хотя в некоторых  случаях долгосрочным можно считать  и цели, достигаемые через три-пять лет. Среднесрочные цели конкретизируют ориентиры, определенные на более длительную перспективу. Краткосрочные цели характеризуются большей конкретизацией и детализацией (временной горизонт - один-два года) и преимущественно отмечают, что необходимо добиться (в количественном выражении), когда и кто конкретно (какое подразделение или сотрудник организации) несет ответственность за реализацию цели.

Учитывая существующее положение  организации, ее перспективы и характер деятельности, цели могут отражать тенденции к росту, стабилизации и сокращения. Цели роста отражают соотношение между темпами изменения  объема продаж и прибыли организации  и отрасли в целом. Зависимости  от того, каков это соотношение, темпы роста организации могут быть очень быстрыми, стабильными или замедленными. Цель быстрого роста является привлекательной, но сложной для реализации.

Достижение устойчивого  роста предполагает, что организация  будет развиваться такими же темпами, как и отрасль в целом (стремление к сохранению своей доли рынка). Цель сокращения выбирают тогда, когда организация  по разным причинам вынуждена развиваться  более медленными темпами, чем вся  отрасль (в некоторых случаях  речь идет об уменьшении своей доли рынка). Сокращение не всегда связано  с кризисными явлениями и может  выбираться организацией после периода  быстрого роста.

По критерию содержание деятельности организации цели можно условно разделить на экономические и неэкономические. Экономические цели выражаются в количественных и качественных показателях хозяйственной деятельности. К неэкономических относятся организационные, научные, социальные, технические цели и тому подобное.

Деятельность организации  охватывает определенные функциональные сферы (маркетинг, производство, финансы, кадры, инновации), что в соответствии связано с достижением определенных целей для каждой из них. Организация  не может сосредоточиться на одной-единственной цели, а должна определять несколько  наиболее значимых ориентиров, действий. При формировании целей особое внимание обращают на такие направления: доходность (объем прибыли, доход от инвестированного капитала, соотношение прибыли и объема продаж и т. п.); эффективность (себестоимость единицы продукции, фондоотдача основных фондов и т. д.); продукция (изменение номенклатуры и ассортимента производства новых изделий и т. д.); рынок (объем продаж, доля на рынке соответствующих товаров и т. д.); производственная мощность (прирост мощности организации в целом или ее структурных подразделений); персонал (снижение текучести кадров, повышение уровня квалификации работников, улучшение условий труда и т. д.).

В организации, имеющей несколько (чаще всего три-четыре) уровней управления, формируется иерархия целей, которая является декомпозицией целей высоких уровней. Цели высшего уровня имеют обобщающий характер и длительный горизонт их реализации, в свою очередь, цели низшего уровня являются средствами достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей играет особенно важную роль, так как обеспечивает ориентацию всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. В случае правильного построения иерархии целей каждое подразделение и конкретный исполнитель, достигая своей цели, способствующие достижению общей цели организации.

Определение целей является необходимым для успешного функционирования организации в перспективе, а  их неправильная формулировка может  привести к серьезным негативным последствиям. Формулирование целей, устанавливаемых предприятием в процессе стратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований. Цели должны быть: конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, определенные по времени. На предприятиях разрабатываются средне- и краткосрочные цели. Цели должны быть взаимоувязаны и не противоречить друг другу.

5. На пятом этапе для реализации поставленных целей формируется маркетинговая стратегия. Маркетинговая стратегия – это направления маркетинговых действий связанных с разработкой стратегических нормативов конкурентоспособности управляемых объектов на основе прогнозирования потребностей, стратегической сегментацией рынка, позиционированием товаров и организации, анализа параметров конкуренции на рынках продавцов и покупателей, управления конкурентными преимуществами объектов. Базовая стратегия не является чем-то единожды заданным и неизменным. Она должна регулярно корректироваться и уточняться в зависимости от изменений, происходящих на рынке, и результатов деятельности предприятия. В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии. Стратегии охватывают широкие направления деятельности предприятия и требуют конкретизации посредством планирования маркетинга. Как и на предыдущем этапе, на планирование влияют результаты ситуационного анализа, а также специфические внутренние и внешние условия. На данном этапе необходимо осуществить разработку маркетинговых решений в рамках комплекса маркетинга («4Р» или «4С»), а также о распределении бюджета маркетинга. Далее маркетинговая стратегия конкретизируется посредством разработки плана и бюджета маркетинга. В маркетинговом плане устанавливаются рыночные цели предприятия и методы их осуществления. Он соединяет все элементы маркетинга в согласованный план действий, где подробно расписано, кто, что, когда, и как делает для достижения поставленных целей. Бюджет маркетинга отражает все расходы на маркетинг, <span class="apple_002dconverted_002dspace__Char" style=" font-family: 'Times