Поняття про бізнес-процес. Етапи та методи математичного моделювання бізнес-процесів
Київський національний університет імені Тараса Шевченка
Факультет кібернетики
Реферат
на тему:
«Поняття про бізнес-процес. Етапи та методи математичного моделювання бізнес-процесів.»
Виконала:
студентка групи МСС-5
Новак Ксенія Анатоліївна
Київ-2007
Зміст.
Вступ.........................
Розділ
1. Поняття про бізнес-процесу................
Розділ
2. Процесний підхід
керування підприємством.................
2.1. Ключові ролі у процесному підході та межі
бізнес-процесів...............
- Поняття про бізнес-функції................
.............................. .....10
Розділ 3. Класифікація бізнес-процесів...............
Розділ
4. Моделювання бізнес-процесів...............
4.1. Методи та етапи моделювання...................
4.2. Ключові принципи
вдосконалення бізнес-процесів...............
4.3. Причини невдач
при моделюванні бізнес-процесів...............
Висновок......................
Список використаної літератури....................
Вступ.
Реінжиніринг бізнес-процесів або BPR (Business Process Reengineering), починаючи з 1990 року викликає активний інтерес фахівців в області менеджменту й інформаційних технологій. Сьогодні методи BPR взяті на озброєння вже практично всіма провідними компаніями світу. За останні півтора року уряд США ініціював більше 200 проектів по реінжинірингу, а сьогоднішній ринок інструментальних засобів підтримки BPR оцінюється в 100 млн. доларів і росте зі швидкістю більш ніж 40% у рік.
М. Хаммер та Дж.Чампи, автори статті, в якій вперше зустрічається термін "реінжиніринг", розглядають появу BPR як революцію в бізнесі. Вони дають таке визначення: «реінжиніринг – це фундаментальне переосмислення й радикальне перепроектування бізнес-процесів компанії для досягнення стрибкоподібних покращень в основних актуальних показниках їх діяльності». Підкреслимо, що мова йде про кардинальне зростання їх ефективності в десятки і навіть сотні разів. Основною метою реінжинірингу бізнес-процесів є якісне покращення окремих напрямків діяльності компанії. При цьому реінжиніринг розглядається як спосіб виживання сучасних компаній в умовах жорсткої конкурентної боротьби на світовому ринку. Необхідність реінжинірингу зв’язується з високою динамічністю сучасного ділового світу. Неперервні та суттєві зміни в технологіях, на ринках збуту і в потребах клієнтів стали звичайним явищам, і компанії, які намагаються зберегти свою конкурентоспроможність, повинні неперервно перебудовувати корпоративну стратегію та тактику.
BPR є науково-практичним напрямком, що виник на стику двох різних дисциплін, і тому він вимагає нових специфічних засобів подання й обробки проблемної інформації – зрозумілих і зручних як менеджерам, так і розроблювачам інформаційних систем. Подібні засоби вимагають інтеграції ключових досягнень інформаційних технологій і створення відповідних інструментальних засобів підтримки реінжинірингу, орієнтованих на використання як фахівцями в області інформаційних технологій, так і менеджерами.
Ефективна реалізація бізнес-процесів – це мета й завдання будь-якого підприємства. Для їхнього досягнення розроблені методи й інструментальні засоби опису, проектування, аналізу й оцінки бізнес-процесів, концепції й правила їхньої реорганізації. Бізнес-процес являє собою набір взаємозалежних бізнес-процедур, у результаті яких виробляється певна група продуктів і послуг. Усі бізнес-процеси існують для виконання функцій підприємства й повинні відповідати встановленій на підприємстві ієрархії цілей.
Розділ 1. Поняття про бізнес-процесу.
Розглянемо, що таке бізнес-процес та основні визначення, які пов’язані з цим поняттям.
Бізнес-процес – послідовність логічно зв'язаних процедур, що має кілька входів і виходів, яка призначена для одержання заданого кінцевого результату (результатів).
Допоміжний бізнес-процес – бізнес-процес, що не створює доданої вартості, але необхідний для функціонування інших бізнес-процесів.
Вхід бізнес-процесу – об'єкт бізнес-процесу (процедура, операція), взаємодіючий із зовнішніми бізнес-процесами й одержує від них інформацію/матеріальні ресурси.
Вихід бізнес-процесу – об'єкт бізнес-процесу (процедура, операція), що взаємодіє із зовнішніми бізнес-процесам і передає їм інформацію/матеріальні ресурси, які є результатом виконання бізнес-процесу.
Декомпозиція бізнес-процесу – послідовна деталізація вихідної моделі бізнес-процесу до заданого рівня шляхом створення детальних моделей для кожного об'єкта процесу.
Хоча поняття "процес" ("бізнес-процес") є в даному контексті найбільш важливим, його важко пояснити менеджерам, тому що більшість із них звикли мати справу із завданнями, роботами, структурами, людьми, але не із процесами.
Бізнес-процес – це безліч внутрішніх кроків діяльності, що починаються з одного або більше входів і закінчуються створенням продукції, необхідної клієнту. Призначення кожного бізнес-процесу полягає в тому, щоб запропонувати клієнтові товар або послугу, тобто продукцію, що задовольняє його за вартістю, довговічності, сервісу і якістю.
У понятті процесу немає нічого нового. Кожна компанія завжди мала свої процеси. Проблема полягає в тому, що процеси не вдасться описувати так само легко, як організаційні ієрархічні структури. Основу діяльності будь-якої організації становлять її ділові процеси, або бізнес-процеси, які визначаються цілями й завданнями організації. Процеси забезпечують реалізацію всіх видів діяльності організації, пов'язаних з виробництвом товарів й/або послуг, які корпорація або робить, або продає й поставляє, або робить все це в сукупності. Для кожної роботи, що входить у бізнес-процес, визначені тимчасові характеристики, що визначають її місце в загальній послідовності робіт, умови ініціації й час виконання.
На відміну від опису організації на основі функціональної ієрархічної структури, що унеможливлює об'єктивно оцінити, опис на основі процесів дозволяє точно представити мету, характеристики (у тому числі, динамічні) і кінцевий результат кожного виду діяльності організації. У процесі опису організації і її діяльностей формуються три основних системи моделей організації: стратегічна, укрупнена й детальна. Всі ці системи моделей, описуючи основні аспекти організації і її діяльності, базуються на бізнес-процесах. У систему моделей опису організації додана також додаткова система моделей, для того щоб можна було врахувати аспекти, не пов'язані з бізнес-процесами, але необхідні при створенні ІС.
Розділ 2. Процесний підхід керування підприємством.
Сучасне, складне й динамічне ринкове середовище жадає від українських підприємств постійного удосконалення своїх систем керування й інформаційних систем їхньої підтримки. Одним з основних напрямків створення ефективної системи керування підприємством є застосування процесного підходу до організації й керування фінансово-господарською діяльністю підприємства.
Процесний підхід орієнтований, у першу чергу, не на організаційну структуру підприємства, а на бізнес-процеси, кінцевими цілями виконання яких, є створення продуктів або послуг, що представляють цінність для зовнішніх або внутрішніх споживачів.
Процесний підхід підводить до необхідності переходу на, так називане, “худе виробництво”, ресурсозберігаючу організаційну структуру. Основними рисами такої реорганізації є:
а) широке делегування повноважень і відповідальності виконавцям;
б) скорочення кількості рівнів ухвалення рішення;
в) підвищена увага до питань забезпечення якості продукції або послуг, а також роботи підприємства в цілому;
г) автоматизація технологій виконання бізнес-процесів.
Під процесним підходом до організації й керування діяльністю підприємством (Рис.1) розуміється орієнтація діяльності підприємства на бізнес-процеси, а системи керування підприємства – на керування кожним бізнесом-процесом окремо.
Рис.1. Основні елементи процесного підходу.
У рамках процесного підходу будь-яке підприємство розглядається як бізнес-система, яка являє собою сукупне зв’язання безліч бізнес-процесів, кінцевими цілями, яких є випуск продукції або послуги.
2.1. Ключові ролі у процесному підході та межі
бізнес-процесів.
Кожен бізнес-процес має свої межі (Рис.2) і певні ролі, які далі розглянемо більш детально.
Первинні клієнти одержують первинний вихід. Вторинні клієнти перебувають поза процесом й одержують вторинні виходи. Непрямі клієнти – наступні в ланцюжку після первинного клієнта. Зовнішні клієнти перебувають поза підприємством. Зовнішні непрямі клієнти – це споживачі.
У процесному підході використовуються наступні ключові ролі:
- власник процесу (Process owner), який повинен знати бізнес-процес, відповідати за його хід і результат у цілому, вимірювати й удосконалювати ефективність процесу;
- лідер команди (Team leader), у обов'язки якого входить керувати командою. Комунікатор (Facilitator) повинен, як правило, вести разом з лідером підготовку нарад, брати участь у них, аналізувати разом з лідером підсумки нарад команди;
- зовнішній консультант (External consultant) зобов'язаний мати незалежний погляд, володіти знаннями, навичками й методиками, а також виступати в ролі експерта;
- координатор (Coordinator), завданням якого є відповідати за погоджену роботу всіх частин бізнесу-процесу й забезпечувати зв'язок з іншими бізнес-процесами;
- учасник команди (Team member).
У практиці таку команду часто називають групою або відділом контролінга, технологів, системних аналітиків. Учасники команди одержують підтримку й методичне забезпечення від консультанта й комунікатора, разом з лідером використовують методику для моделювання, аналізу й оцінки бізнес-процесів, беруть участь у нарадах.
2.2. Поняття про бізнес-функції.
У процесі життєдіяльності бізнес-системи за рахунок виконання бізнес-процесів здійснюється досягнення певної сукупності цілей. У загальному випадку вона має ієрархічний вигляд («дерево цілей»), і кожна мета має свою вагу й критерій (кількісний або якісний) досяжності.
У свою чергу бізнес-процеси реалізують бізнес-функції підприємства. Під бізнесом-функцією розуміють вид діяльності підприємства. Безліч бізнес-функцій являють собою ієрархічну декомпозицію функціональної діяльності підприємства. Таким чином, «дерево функцій» являє собою функціональне відбиття реалізації «дерева цілей» підприємства. Бізнес-функції пов'язані з показниками діяльності підприємства, з яких також можна побудувати «дерево показників». Ці показники потім утворять систему показників оцінки ефективності виконання бізнес-процесів. Найбільш загальними показниками оцінки ефективності бізнес-процесів є:
а) кількість виробленої продукції;
б) кількість споживачів продукції;
в) кількість типових операцій, які необхідно виконати при виробництві продукції за певний інтервал часу;
г) вартість витрат виробництва продукції;
д) тривалість виконання типових операцій;
ж) капіталовкладення у виробництво продукції.
Одним з перших основних етапів побудови процесної організації й керування діяльністю підприємством є виділення й класифікація бізнес-процесів.
Розділ 3. Класифікація бізнес-процесів.
Основу для класифікації бізнес-процесів становлять чотири базові категорії:
а) основні бізнес-процеси;
б) забезпечуючі бізнес-процеси;
в) бізнес-процеси розвитку;
г) бізнес-процеси керування.
Основними бізнес-процесами є ті процеси, які орієнтовані на виробництво продукції або надання послуг, що представляють цінність для клієнта, та забезпечують одержання доходу для підприємства. Як правило, основних бізнес-процесів на підприємстві небагато (не більше десяти).
Забезпечуючі бізнес-процеси – це допоміжні процеси, які призначені для забезпечення виконання основних бізнес-процесів. У загальному виді вони забезпечують ресурсами всі бізнес-процеси підприємства.
Бізнес-процеси розвитку – це бізнес-процеси вдосконалення, засвоєння нових напрямків і технологій, а також інновацій.
Бізнес-процеси керування – це бізнес-процеси, які охоплюють весь комплекс функцій керування на рівні кожного бізнес-процесу й бізнес-системи в цілому, тобто взаємозалежної безлічі всіх бізнес-процесів підприємства.
Базові категорії можуть бути розширені додатковими категоріями. Наприклад, крім основних процесів, які приносять основний доход підприємству, можна виділити не основні бізнес-процеси, які приносять незначну частку доходу.
При проведенні виділення й класифікації для кожного бізнес-процесу визначається склад учасників бізнесу-процесу. Важливе місце при визначенні учасників займає власник бізнес-процесу, як правило, посадова особа – топ-менеджер.
Проведення виділення й класифікації бізнес-процесів, визначення їхніх параметрів – індивідуальна й досить не проста робота при переході на процесну організацію й керування діяльністю підприємства. Тому, важливою заключною стадією виконання даної роботи є узгодження результатів проведеної класифікації між власниками бізнес-процесів, а також власниками підприємства.
Розділ 4. Моделювання бізнес-процесів.
Мета моделювання бізнес-процесів:
• створити реальну картину функціонування організації й процесів, що відбуваються в ній;
• виявити поточні проблеми організації й можливості їхнього вирішення;
• створити базу для забезпечення стійкого функціонування й розвитку організації.
Моделювання бізнес-процесів:
• забезпечує «прозорість» всіх господарських операцій, дозволяє побачити реальну картину того, як функціонує підприємство, за рахунок подання існуючих в організації бізнес-процесів у вигляді графічних, табличних і текстових документів;
• дає можливість аналізувати ймовірні наслідки збоїв на тому або іншому етапі виконання робіт, вчасно знайти й виправити виявлені помилки;
• створює передумови до постійного вдосконалювання й поліпшення керування підприємством.
Задачі, що розв’язуються за допомогою розроблених моделей бізнес-процесів:
• представлення діяльності підприємства й прийнятих у ньому технологій у вигляді ієрархічних схем бізнес-процесів, що забезпечують наочне подання про функціонування підприємства;
• побудова раціональної й ефективної організаційно-управлінської структури;
• впорядкування інформаційних потоків (у тому числі документообігу) усередині підприємства;
• розробка й побудова раціональних технологій роботи підрозділів підприємства;
• підвищення керованості бізнесу;
• аналіз вимог і проектування специфікацій корпоративної інформаційної системи;
• регламентація службових функцій, розробка положень про відділи й посадові інструкції;
4.1. Методи та етапи моделювання.
Що означає створити модель бізнес-процесу?
Створити модель бізнес-процесу означає:
• визначити керівника бізнес-процесу;
• визначити границі бізнес-процесу (границі відповідальності й повноважень керівника бізнес-процесу);
• визначити виходи й клієнтів бізнес-процесу;
• визначити входи й постачальників бізнес-процесу;
• визначити ресурси, необхідні для виконання бізнес-процесу (перебувають у розпорядженні керівника процесу);
• описати технологію виконання бізнес-процесу;
• розробити показники, по яких оцінюється бізнес-процес, його результати й задоволеність клієнтів бізнес-процесу;
• описати роботу керівника бізнес-процесу по аналізу й поліпшенню бізнес-процесу, і так само його звітність перед вищестоящим керівником.
Методи моделювання:
• Функціональне моделювання (нотація IDEF0);
• Моделювання потоків даних (нотація DFD);
• Моделювання потоків робіт (нотація IDEF3);
У рамках методології IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) бізнес-процес представляється у вигляді набору елементів-робіт, які взаємодіють між собою, обмінюючись інформаційними й матеріальними потоками за допомогою людських і виробничих ресурсів, які споживаються кожною роботою. За допомогою функціонального моделювання можна провести системний аналіз бізнесу.
DFD – моделювання потоків даних (документообіг). Діаграми DFD (Data Flow Diagramming) можуть доповнити те, що вже відбито в моделі IDEF0, оскільки вони описують потоки даних, дозволяючи простежити, яким чином відбувається обмін інформацією як усередині системи між бізнес-функціями, так і системи в цілому із зовнішнім інформаційним середовищем.
IDEF3 – моделювання потоків робіт. На відміну від діаграм IDEF0 й DFD, елементи яких дозволяють точно описати функціональність системи й організацію документообігу, описати з їхньою допомогою логіку побудови системи не вдасться. Для опису логіки взаємодії інформаційних потоків, послідовності виконання робіт і сценаріїв взаємодії модель підприємства доповнюють діаграмами ще однієї методології – IDEF3.
Етапи моделювання бізнес-процесів.
Етап 1. Аналіз первинних вимог і підготовка до проведення робіт.
На цьому етапі відбувається розробка й затвердження методики ведення проекту, визначення цілей моделювання бізнес-процесів, формування робочих груп, методична підготовка до проекту (навчання членів робочої групи), детальне планування робіт.
Етап 2. Моделювання й аналіз бізнес-процесів «як є» (Модель AS-IS).
Модель «як є» являє собою «знімок» положення справ на підприємстві на момент обстеження (організаційно-штатна структура, взаємодія між підрозділами, існуюючі технології, автоматизовані й не автоматизовані бізнес-процеси й т.д.). Дозволяє зрозуміти, що робить й як функціонує дане підприємство з позицій системного аналізу, а також на основі отриманої інформації виявити вузькі місця й сформулювати пропозиції по поліпшенню керування підприємством.
Етап 3. Моделювання бізнес-процесів «як повинне бути» (Модель TO-BE).
Модель «як повинне бути» інтегрує перспективні пропозиції керівництва, співробітників підприємства, експертів і системних аналітиків у єдине ціле й дозволяє сформувати бачення нових раціональних технологій роботи підприємства.
На цьому етапі відбувається формування декількох варіантів моделей бізнес-процесів «як повинне бути», також проводиться аналіз отриманих варіантів на основі обраних критеріїв, аналіз вартості, документування перспективних бізнес-процесів (розробка регламенту), коректування службових функцій і розробка нової документації, заснованої на регламенті бізнес-процесів (положення про відділи, посадові інструкції).
Етап 4. Супровід змін при впровадженні бізнес-процесів «як повинне бути».
На цьому етапі передбачається: вибір пріоритетів при впровадженні бізнес-процесів «як повинне бути» на основі розрахованої економічної ефективності; оцінка необхідних ресурсів та ризиків; детальне планування етапу впровадження.
4.2. Ключові принципи вдосконалення бізнес-процесів.
Далі розглянемо ключові принципи вдосконалення бізнес-процесів.
1. Постійний аналіз і пошук кращих галузевих рішень.
2. Вертикальне і горизонтальне «стиснення» бізнес-процесу:
• вертикальне «стиснення»: скорочення рівнів функціональної ієрархії, що задіяні у виконанні процесу (наділення співробітників більшими повноваженнями й збільшення ролі кожного з них у роботі компанії приводить до значного підвищення їхньої віддачі);
• горизонтальне «стиснення»: скорочення часу, виконання процедур, кількості процедур, підвищення ефективності (кілька робочих процедур поєднуються в одну).
3. Підвищення ефективності бізнесу-процесу за рахунок його орієнтації на кінцевий результат.
4. Доручення виконання процесу тим, хто використає його результат.
5. Включення в бізнес-процес функцій по обробці інформації, що генерують цю інформацію.
6. Об'єднання операцій, що виконувалися різними співробітниками, в одну, замість інтеграції результатів цих операцій.
7. Прийняття самостійних рішень виконавцями, які відповідають за одержання заданого результату діяльності, і вбудовування механізмів контролю в процеси.
8. Фіксування інформації один раз – у джерела цієї інформації (робота виконується в тім місці, де це доцільно).
9. Мінімізація кількості погоджень. Ще один вид робіт, що не роблять безпосередніх цінностей для клієнта, – це узгодження. Завдання реорганізації процесу складається в мінімізації погоджень шляхом скорочення зовнішніх крапок контакту – стирання граней між функціональними підрозділами.
4.3. Причини невдач при моделюванні бізнес-процесів.
Причини невдач при моделюванні бізнес-процесів.
Дуже висока ймовірність провалу спроби проведення реорганізації бізнес-процесів, виникає через те, що керівництво підприємства недостатньо підтримує процес реорганізації! Ключ до успіху – не у везінні, а в знанні й здатностях. Проте, при реорганізації бізнес-процесів постійно допускаються ті самі помилки:
1. Спроба зафіксувати існуючий процес. Найбільш груба помилка при реорганізації бізнес-процесів – це, коли ніякої реорганізації не відбувається, а під цією назвою розуміються незначні зміни в процесі.
2. Увага не
фокусується на бізнес-
3. Ігнорування всього, крім перепланування процесу. Реорганізація бізнес-процесів приводить до змін різної якості: організації робочого місця, організаційної структури, керування – все, що пов'язане із процесом, необхідно заново переосмислити для того, щоб одержати бажаний результат.
4. Не приймаються до уваги цінності й переконання людей. Недостатньо просто запустити нові процеси, необхідно створити у співробітників мотиви, які достатні для участі їх в цих процесах.
5. Перевага
незначних результатів.
6. Тверді обмеження при постановці завдання. Спроба реорганізації бізнес-процесів приречена на невдачу, коли керівництво ще до початку самого процесу жорстко обмежує коло розв'язуваних проблем або масштаб проведення реорганізації бізнес-процесів.
7. Спроби почати реорганізацію бізнес-процесів знизу. Реорганізація бізнес-процесів ніколи не починається знизу. Працівники нижчої ланки не можуть бачити повної картини того, що потрібно при реорганізації бізнес-процесів. Будь-який бізнес-процес виходить за межі підприємства, тому жоден керівник середньої ланки не має достатніх повноважень, щоб наполягати на зміні такого процесу.
8. Недолік ресурсів на проведення реорганізації бізнес-процесів. Підприємство не зможе досягти успіху при реорганізації бізнес-процесів, якщо не буде вкладати кошти в цей процес. При цьому найбільш важлива складова цих вкладень – час та увага кращих співробітників, включаючи особисту й безпосередню участь керівництва верхньої ланки.
9. Спроба провести реорганізацію бізнес-процесів, щоб нікого не скривдити. Від результатів реорганізації бізнес-процесів виграють не всі. Керівництво повинне очікувати опору й не дозволити завалити всю справу.
Висновок.
Підприємства виробничого сектора України відіграють величезну роль у формуванні фінансового потенціалу країни. Саме вітчизняні підприємства-виробники в перспективі здатні позитивно вплинути на розвиток української економіки. Криза в Україні поставила підприємства у вкрай скрутний стан: нестача фінансових ресурсів паралізує діяльність багатьох з них. Змінити складне фінансове становище підприємства можна такими способами - залученням зовнішніх інвестицій, оптимізацією використання власних ресурсів, впровадження нових інформаційних, виробничих технологій, які дозволять оптимізувати процес виробництва й доцільніше використати те, що є в резервах підприємства.
При рішенні питання про впровадження інформаційних технологій насамперед необхідно визначити:
а) Рішення яких завдань безумовно вимагає використання нових інформаційних технологій.
б) Визначити сукупну ефективність (витрати/вигоди) завдань впровадження бізнес-процесів.
З наведеного списку питань, які можна розглядати як послідовність дій, випливає, що визначення вигоди від впровадження бізнес-процесів вимагає, насамперед, відповіді на питання «що конкретно дає поліпшення» й «які поліпшення повинні бути досягнуті за рахунок впровадження цих процесів». Це в основному завдання керівництва й фахівців підприємства. Без відповіді на ці питання, з урахуванням специфіки конкретного підприємства, будь-які докази вигідності автоматизації будуть недостатньо переконливі, а оцінки економічного «ефекту» не досить правильними.
Список використаної літератури.
1. Ситнік В.Ф., Каратодава Е.А. Математичні моделі в плануванні й керуванні підприємствами. – К.: Вища школа, 1985.
2. Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е. Ю. Моделювання ризикових ситуацій в економіці й бізнесі. – М. Фінанси й статистика, 1999.
3. Гранберг А.Г. Математичні моделі соціалістичної економіки. – М.: Економіка, 1988.
4. http://www.absolutsoft.ru/org_
Статья «Моделирование и оптимизация бизнес-процессов предприятия».
- Поняття про біологію
- Поняття про біосферу та атмосферу
- Поняття про видатки бюджету
- Поняття про відчуття
- Поняття про волю
- Поняття про екологічний моніторинг. Види моніторингу
- Поняття про загальновиробничі витрати, їх характеристика
- Поняття, предмет та значення охорони праці
- Поняття , предмет та метод цивільного права
- Поняття прибутку підприємства і його види
- Поняття, принципи та правове регулювання адміністративної відповідальності
- Поняття, принципи та функції права
- Поняття природа риси політичної влади
- Поняття про банківський кредит і принципи кредитування.
