Причини виникнення труднощів в роботі керівників

                                                План        

 

1. Вступ
2. Поняття «стиль» та «стиль керівництва»
3. Типологія стилів керівництва, їх переваги та недоліки
4. Ефективність стилю керівництва
5. Вимоги до стилю керівництва
6. Причини виникнення труднощів в роботі керівників
7. Висновок

       Література

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                   Вступ

      Стиль є феноменом, який часто не має кількісного виміру і сприймається інтуїтивно як комплекс особливостей об'єкта. Такий погляд прийнятний для трактування стилю керівництва, який розглядають у контексті організації праці підлеглих. Нерідко поняття "стиль керівництва" і "стиль управління" ототожнюють, хоч між ними існують певні відмінності.

       Стиль управління - системна поведінка керівника щодо безпосередньо підпорядкованих йому управлінських працівників, яка змінюється в часі залежно від ситуації і виявляється у способах виконання управлінських робіт і впливу на об'єкт управління підпорядкованого управлінського персоналу.

       Отже, стиль управління є ширшим поняттям, яке характеризує не лише стиль роботи керівника, а й стиль роботи всіх управлінських працівників.

Стиль керівництва - сукупність типових і відносно стабільних прийомів впливу керівника на підлеглих з  метою ефективного виконання  управлінських функцій і виробничих завдань господарської системи.

     

  Стиль керівництва виявляється в прийомах, послуговуючись якими керівник      спонукає (мотивує) колектив для ініціативного і творчого виконання обов'язків, контролює результати його діяльності. Він може бути характеристикою якості діяльності керівника, його здатності забезпечувати ефективне управління, створювати і відтворювати в колективі творчу, доброзичливу атмосферу.

    Стиль — сукупність прийомів впливу керівника в його діяльності; манера поведінки відносно підлеглих, щоб зробити на них вплив з метою досягнення цілей організації.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Поняття стилю доцільно застосовувати насамперед стосовно особистості керівника. Причому індивідуальний стиль є особливою формою поєднання виробничої функції керівника з його функцією регулювання особистих взаємовідносин між членами підпорядкованого йому колективу. До суб’єктивних якостей керівника, які визначають стиль його керівництва, відносять інтелект, загальну культуру, рівень професійної майстерності, особливості характеру і темпераменту, моральні якості та ін.

Об’єктивно стиль керівника  диктується насамперед усвідомленою метою, яка визначає спосіб і характер його дій і якій він повинен підпорядковувати свою волю. Виходячи з цього, об’єктивні складові стилю такі: закономірності управління; специфіка (функціональне призначення) сфери конкретної діяльності; вимоги, які висуваються до керівників суспільством щодо їхньої компетенції, діловитості, відповідальності, особистих якостей, моралі, темпераменту, характеру тощо; соціально-психологічні риси виконавців (вік, стать, кваліфікація, професія, інтереси та потреби тощо); специфіка системи (її цілі та завдання, управлінські структури і технологія управління, функціональний зміст діяльності керівника); виробниче середовище (технологічний рівень виробництва, форми організації праці, забезпеченість виробничими ресурсами); особливості керованого колективу (структура та рівень підготовленості, характер формальних і неформальних взаємовідносин, традиції та ціннісні орієнтації); рівень ієрархії управління; способи та прийоми управління, які використовуються вищими керівниками. Зазначені складові стилю визначають особливості поєднання в діяльності керівника господарської системи виробничої функції і функції регулювання взаємовідносин у колективі, природу традицій і прийоми спілкування, що склалися в ньому, а тим самим і стиль роботи.

Стиль, якого додержує керівник, постійно перебуває в полі зору його підлеглих. Він певним чином оцінюється та сприймається ними. Багато наслідують свого керівника, намагаються його копіювати. Тому стиль роботи підлеглих  атестує їхніх керівників так  само переконливо, як поведінка дітей  — їхніх батьків.

Роль керівника в організації  є багатоплановою. Він наділений  правом вирішувати, впливати на підлеглих, що передбачає певний тип стосунків  з іншими людьми. Особистісний авторитет  керівника і офіційні повноваження є підґрунтям, на якому формується його реальний вплив на діяльність організації, зокрема й управлінську систему загалом.

    Керівництво – це процес використання влади задля досягнення впливу на людей.

Влада – це можливість впливати на поведінку інших людей. Керівник повинен мати владу не лише неформальну, але обов’язково має формальну  владу: підлеглі залежать від нього  в питаннях зарплати, видачі завдань, просуванні по службі, задоволення  соціальних потреб, видачі матеріальної допомоги.

     Вплив – це будь-яка поведінка одного індивіда, яка вносить зміни у поведінку (стосунки, відчуття тощо) іншого індивіда.

       Стиль керівництва — система принципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та досягнення поставлених цілей.

У наукових дослідженнях зафіксовано  певні зв'язки між стилем, типом  керівника, ефективністю діяльності організації  та її культурою управління. Загалом  вони зводяться до таких положень:

стиль відображає усталені способи  діяльності певного типу керівника; тісно пов'язаний з психологічними особливостями його мислення, прийняття  рішень, спілкування тощо;

стиль не є вродженою якістю, а  формується в процесі діяльності і змінюється, його можна коригувати та розвивати. Стилів керівництва можна  також навчати;

опис та класифікація стилів певною мірою відтворюють змістові характеристики (параметри) управлінської діяльності (специфіка поставлених завдань, взаємини з підлеглими тощо);

стиль керівництва зумовлений культурними  цінностями, традиціями організації;

чинники зовнішнього середовища (соціально-економічні, політичні, соціально-психологічні тощо) впливають на формування стилю керівництва.

У теорії і практиці управлінської  діяльності виокремлюють різні типи стилів керівництва за ознакою переважання  одноосібних чи групових способів впливу на персонал та організацію виробничого  процесу.

Традиційна концепція стилю  керівництва. Склалася вона ще в 30-ті роки й була найпопулярнішою до середини 70-х років XX ст. Ця концепція спиралася  на прості та очевидні елементи управління, завдяки чому описувала справді  значущі стильові характеристики. Головними  у структурі стилю керівництва  вважала такі елементи:

- спосіб прийняття рішення;

- спосіб розподілу функцій у розв'язанні завдань;

- форми контролю;

- оцінювання виконання рішень;

- розподіл відповідальності.

3. Стиль керівництва залежно від ступеня делегування повноважень можна поділити на:

директивний (авторитарний) — негайне виконання підлеглими вказівок керівника без прислухання до їхніх міркувань;

авторитарний — керівник сам вирішує, що і як необхідно зробити, домагаючись певної ініціативи від підлеглих;

демократичний — рішення приймаються після обговорення;

делегуючий (який наділяє повноваженням) — члени групи працюють практично самостійно. Вони забезпечують високу гнучкість у визначенні цілей і завдань, визначають шляхи і способи виконання завдань та вирішення проблем.

Кожен з перелічених стилів має свої переваги і недоліки.

Директивний стиль має такі переваги:

• короткотермінова ефективність, швидкість;
• чітке підпорядкування — працівники знають, хто керівник і що треба зробити;
• може бути дуже продуктивним, особливо на короткі терміни.

До недоліків відносяться:

• працівникам цей стиль не подобається;
• стримує професійне зростання і розвиток;
• може призвести до високої плинності кадрів;
• можна втратити потенційно вагомі ідеї з боку працівників.

Цей стиль підходить:

• коли виникають нові завдання;
• коли цілей не досягнуть;
• коли треба негайно виконати роботу;
• коли працівник неохоче береться за виконання роботи;
• якщо завдання великою мірою орієнтоване на результат

Директивний стиль.

Він передбачає ухвалення всіх рішень керівником, чітку окресленість «меж компетентності», тобто жорстку  визначеність рангів керівників, які  мають право приймати рішення  з певних питань, пов'язаних з діяльністю організації. Структура керівництва  є гранично жорсткою, вертикально-ієрархічною. Це означає, що ухвалені на верхніх  рівнях ієрархії рішення надходять  униз як директиви (саме тому цей стиль  називають директивним), які не підлягають обговоренню — їх потрібно чітко  виконувати. Усі керівники та підрозділи нижчих рівнів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням, не завжди уявляють загальні цілі та сенс завдань. Контроль та оцінювання якості діяльності підрозділу також є прерогативою вищого керівництва. Формально відповідальність покладена на управлінську ланку, яка  приймає рішення й контролює  виробничий процес, але реально в  організаціях з авторитарним стилем управління при невдачах завжди виникає  феномен «перекладання» відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців. Керівникам із таким стилем управління властиві завищена самооцінка, самовпевненість, агресивність, тотальний контроль за роботою підлеглих, схильність до стереотипів, безкомпромісне сприймання підлеглих та їх дій. Здебільшого це є наслідком догматичного мислення, за якого тільки одна відповідь правильна (переважно це думка керівника), а всі інші — помилкові.

Директивне керівництво має такі форми:

-патріархальне. Воно породжене  уявленнями про колектив як  велику родину, де всі повинні  виконувати розпорядження керівника,  який вважає підлеглих нездатними  приймати рішення, а тому мусить  піклуватися про них;

-автократичне. Більш притаманне  певним інституціям, аніж окремим  людям. За таких обставин апарат  здійснює керівництво через підлеглі  інстанції, які виконують рішення  автократа;

-бюрократичне. В основі його  — надмірне ставлення до значущості  й ролі чиновництва, погляд  на людину як носія регламентованих  функцій;

-харизматичне. Суть його у визнанні  видатних, неповторних якостей лідера. Такий керівник може зажадати  будь-чого від підлеглих, не  турбуючись про них.

      Отже, директивний стиль керівництва породжує нещирість, недовіру, напруженість у стосунках. Підлеглі змушені маскуватися і пристосовуватися, поводитись так, як бажає керівник.

    Авторитарний стиль застосовується, коли працівник або підлеглий поступово набуває досвіду і компетенції, починається залучення його до прийняття рішень. Стосунки з працівником у прийнятті рішень стають партнерськими.

Переваги:

• ефективність і своєчасність;
• зрозуміло, хто є відповідальним;
• можна здійснювати владні повноваження без залякування;
• розвиває працівників, які не мають достатнього досвіду;
• дає більше гарантії прийняття правильного рішення.

Недоліки:

• не сприяє професійному зростанню освічених працівників;
• деяким досвідченим працівникам може не подобатись або викликати у них образу;
• може призвести до плинності кадрів, коли працівники набудуть достатнього досвіду роботи.

Підходить:

• коли працівник набуває досвіду та знань;
• коли працівник певною мірою обізнаний у своїй роботі;
• коли працівника потрібно спрямовувати та сприяти йому.

    При демократичному стилі працівник бере на себе основну частину відповідальності та обов’язків, відбувається перехід до співпраці.

Демократичний стиль. 

Ґрунтується він на колегіальному  прийнятті рішень керівниками (за особливо складних умов до розв'язання проблем  можуть бути залучені й професіонали, але співробітників до прийняття  рішень переважно не залучають), широкій  поінформованості управлінського апарату  про розв'язувану проблему, цілі організації, а також поінформованістю усіх співробітників про виконання  накреслених завдань і цілей. Участь управлінців усіх ланок у  процесі прийняття рішень сприяє тому, що кожний з них добровільно  перебирає на себе відповідальність за свою роботу і усвідомлює її значущість у досягненні загальної мети. Функції  контролю та оцінювання розподіляються між рівнями влади, дедалі більше переходячи від верхніх рівнів до нижчих. Співробітники за демократичного стилю керівництва є не просто виконавцями чужих рішень, а сприймають цілі організації як власні цінності та інтереси. Керівники нижчої ланки, як правило, репрезентують і обстоюють  інтереси співробітників перед вищим  керівництвом, що породжує зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. Цей стиль активізує  ініціативність співробітників, є передумовою  нестандартних рішень, сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією. За таких умов співробітники  мають змогу навчатися один у  одного по горизонталі, коли кожний є  джерелом інформації, а керівник-демократ враховує індивідуально-психологічні властивості, потреби, інтереси підлеглих, обирає адекватно ситуації засоби впливу на них.

Працівник бере на себе основну  частину відповідальності та обов’язків, і Ви від авторитарного стилю  переходите у разі потреби до співпраці.

Переваги:

• сприяє залученню працівників до розв’язання виробничих проблем;
• є можливості для професійного зростання працівників;
• підтримує певний час відчуття задоволення у працівників.

Недоліки:

• забирає у менеджера багато часу;
• той, хто не справляється зі своїми обов’язками, може саботувати цілі організації, в якій працює;
• думка більшості не завжди найкраще відповідає інтересам організації;
• зміни стають джерелом конфліктів, і працівники можуть намагатись уникнути змін.

Підходить:

• коли працівник високо компетентний;
• коли працівник і керівник поділяють ідеї та рішення.

При делегуючому стилі працівник (підлеглий) знає, що відповідальність повністю покладена на нього.

Переваги:

• стимулює професійне зростання та набуття досвіду працівниками;
• підтримує тривалий час продуктивність праці;
• позитивно сприймається досвідченими працівниками; ефективний, якщо підлеглі є вашими послідовниками-однодумцями;
• максимально стимулює творчі зусилля;
• вивільняє час для менеджера.

Недоліки:

• не буде ефективним, якщо підлеглі або не мають бажання, або не можуть виконувати роботу;
• можуть виникнути проблеми у стосунках із сильними особистостями, які зловживають владою.

Підходить:

• коли працівник здатний взяти відповідальність за прийняття і реалізацію рішень на себе;
• коли у працівника є інтерес і бажання приймати рішення і виконувати його.

4. Стиль керівництва перебуває у тісному співвідношенні і взаємодії з методами управління.

      Методи  управління — це засоби та  прийоми впливу керівника на  колектив для більш повного  використання можливостей, які  є для вирішення поставлених  перед ним завдань. На колектив  можна впливати двома основними  способами: примусом та стимулюванням  (мотивацією).

     У першому  випадку колектив примушують  виконувати те, що від нього  потрібно, в другому — він практично  сам виконує необхідне, оскільки  в цьому заінтересований.

Залежно від переважання  тих чи інших способів можна визначити  і методи керівництва як регламентуючі  і стимулюючі (мотиваційні). Регламентуючі  методи створюють групу адміністративно-організуючих методів (їх називають організаційно-розпорядчими, директивними, правовими і т. д.); стимулюючі методи можна розділити на дві групи: економічні (матеріально стимулюючі) і соціально-психологічні методи (виховні, морально стимулюючі).

      Суть організаційно-адміністративних  методів полягає в тому, що  вони передбачають прямий вольовий  вплив керівників на колектив. При цьому повинно бути забезпечене  беззаперечне виконання наказів,  розпоряджень і вказівок керівників  у рамках закону.

   - Економічні і соціально-психологічні методи носять характер побічного (не прямого) впливу на колектив.

   -Організаційно-адміністративні  методи базуються на двох методах:  керівництво на основі інструкції  та контролю, керівництво на основі  делегування.

При першому методі керівники  не делегують свої повноваження підлеглим. Це яскравий приклад авторитарного  стилю керівництва. Активність підлеглих  пригнічена і не розвивається. Але  і цей метод може дати хороший  результат у тому разі, коли цілі чітко визначені, є ресурси, технологія відпрацьована. Потрібна тільки чітка і якісна робота.

     Зміст і  завдання другого методу —  перевести керівництво і відповідальність  на більш низький рівень. Те, що  може вирішуватись на нижніх  рівнях, те і повинно там виконуватися. Але система контролю повинна  працювати. Делегування має три  складових:

— чітка постановка завдання;

— строге визначення рамок  прийняття рішень, зокрема фінансових;

— чітке розмежування відповідальності.

Стимулюючі методи основані на керівництві за допомогою мотивації  і керівництві, яке націлене на результати.

Перший метод оснований  на задоволенні вимог, інтересів, настрою, особистих цілей співробітників, а також на можливості інтеграції потреб людини з цілями організації, яка стає для нього рідним домом.

В основі другого методу — задання результатів при децентралізованій системі керівництва, тобто кожному підрозділу пропонується досягнення конкретних результатів. Керівник такого підрозділу повинен взяти на себе такі обов’язки:

• Вносити відповідний вклад в одержання економічних результатів.
• Брати на себе відповідальність за концентрацію зусиль у використанні сприятливих можливостей для одержання значних результатів.
• Бути прихильним систематичному, ціле направленому і органічному виконанню завдань на своїй ділянці роботи і в організації в цілому.

   Стиль і методи керівництва завжди пов’язані з конкретним управлінням в організації. Розглянемо основні складові частини ефективного керівництва.

Першою умовою ефективного  керівництва є колегіальність. При  колегіальності керівництва найбільш багатогранно розкривається і розвивається ініціатива працівників, панує спокійна трудова обстановка, свідома дисципліна. Взаємовідносини членів колективу, у тому числі з керівником, мають  діловий характер, а якщо виникають  конфлікти, керівник вирішує їх, не порушуючи добрих взаємовідносин.

У деяких системах управління дотримуються думки, що керівник повинен бути сильною особистістю, основна якість якої — воля, тоді як від підлеглих вимагається тільки старанність у виконанні завдань. Однак у сучасних умовах замість вольового підходу дедалі більшого значення і застосування набуває інтелектуальний підхід до вирішення проблем, який ґрунтується на довірі до людей, враховує їхні завдання, досвід, творчий потенціал.

      Наступною складовою частиною ефективного стилю керівництва є вміння втілювати в життя намічені програми. Діяльність керівника завжди перебуває у сфері прискіпливої уваги громадськості, особливо тоді, коли він виступає на зборах, нарадах чи в іншій формі публічно висловлює своє ставлення до певних політичних, економічних чи виробничих питань. При цьому важливо не тільки правильно формулювати положення, а й зрозуміло і переконливо донести їх до слухачів.

Важливою складовою частиною ефективного стилю керівництва є єдність слова і діла в діяльності керівника. Практика показує, що найвищих успіхів у праці досягають ті керівники, які завжди керуються цим принципом. Відповідальне ставлення до власних планів господарської діяльності, вірність взятим зобов’язанням, неодмінне доведення початої справи до кінця — характерні риси ефективного стилю роботи.

Складовою частиною ефективного  стилю керівництва є також  компетентність керівника в дорученій  справі.

Поряд з діловими якостями керівника велике значення для формування його стилю керівництва мають  і моральні якості. Безумовною вимогою до кадрів управління є їхня чесність і правдивість перед колективом і окремими його членами. Намагання обдурити членів колективу чи ділових контрагентів, заплутування звітності, несвоєчасне подання даних вносять елементи хаосу в управління, завдають економічної шкоди організації і моральних збитків членам колективу. Неухильне позбавлення від подібних явищ — важлива умова сучасного стилю керівництва.

Якість керівництва багато в чому залежить від творчого підходу  до справи. Керівник повинен генерувати ідеї, виявляти самостійність, сміливо  вести пошук.

   Суттєвою рисою керівника є його постійне прагнення вдосконалювати всі сторони своєї діяльності. Кожний керівник повинен пам’ятати, що систематична праця над собою, оволодіння новими методами організації й управління, вивчення і впровадження передового досвіду, досягнень науки і техніки — його найважливіший обов’язок. Сучасний стиль керівництва забезпечується діловитістю, знаннями, досвідом, умінням працювати з людьми, завойовувати їхнє довір’я, очолювати їх працю.

5. Практично сучасний стиль керівництва повинен відповідати певним вимогам, основними з яких є такі:

• обґрунтований розподіл повноважень і відповідальності між окремими ланками і працівниками апарату управління, в тому числі і між заступниками керівника;
• завчасне інформування членів колективу про потребу та критерії прийняття рішення з того чи іншого питання, а також всебічне залучення їх до підготовки та реалізації рішень;
• доручення виконання конкретних завдань працівникам з урахуванням їх здібностей, навичок та знань;
• уважне ставлення до пропозицій, прохань підлеглих;
• згуртування колективу, підкріплення існуючих між його членами ділових відносин позитивними неформальними зв’язками;
• створення в колективі нетерпимого ставлення до порушників дисципліни і намагань приховати недоліки в роботі, виховання в людях добросовісності та принциповості;
• прояв волі та настирливості з метою своєчасного і якісного виконання завдань.

      Не кожному керівникові відразу вдається адаптуватися до умов життя в організації, завоювати повагу і довіру підлеглих. Багатьом із них доводиться відчувати як власну непідготовленість до виконання нових обов'язків, так і явний або прихований спротив очолюваного колективу.

Труднощі в роботі керівників. На підставі проведених у США спеціальних  опитувань виокремлено такі основні  причини їх виникнення:

1. Обмануті очікування. Управлінський  досвід переконує, що більшість  керівників-початківців за своїм  характером є типовими «спринтерами»,  здатними викладатися на короткій  дистанції, відразу очікуючи винагороди. А реальна практика потребує  готовності до роботи на довгій  дистанції, тривалого й неухильного  наближення до результату через  подолання різноманітних перешкод, затрачаючи на це значно більше  інтелектуальних, емоційних сил,  ніж отримуючи віддачі. До того  ж, під час ділових ігор у  навчальних закладах майбутні  фахівці часто грають ролі  керівників високого рангу. Саме  тому, влаштувавшись на роботу, вчорашній  «генеральний директор» чи «керівник  велетенської корпорації» буває  розчарований, коли йому пропонують  посаду керівника нижчого рангу  та ще й ставляться до нього  як до новачка. Важливою обставиною  є і те, де він починає кар'єру.  У великій організації домінує  тяжіння до «стандартизації»  співробітників. У невеликих організаціях  молодому фахівцю майже відразу  доручають самостійні справи  і прийняття відповідальних рішень, що сприяє збагаченню його  управлінського досвіду. Результати  досліджень засвідчують: пропрацювавши  5— 10 років і досягнувши за  цей час середніх ступенів  ієрархічної градації, фахівці доходять висновку, що робота у великих організаціях більш відповідальна і творча, ніж у дрібних фірмах.

2. Некомпетентний перший шеф.  Перший керівник відіграє в  долі молодого фахівця надзвичайно  важливу роль, адже стиль його  роботи здатний як деформувати  будь-які правильні установки,  так і спрямувати їх у правильне  русло. Особливо згубними є  нестача уваги, надмірно «поблажливий»  режим, відсутність можливості  виявити себе, відзначитися успішним  розв'язанням складного завдання.

3. Соціально-психологічна глухота.  Багато молодих фахівців, приходячи  на виробництво, не враховують  найпершої заповіді соціологів  і соціальних психологів про  те, що взаємини в організації  формуються на людських стосунках.  Без знання законів і закономірностей  спілкування, взаємодії людей  у групі неможливо забезпечити  виконання наказів керівництва,  змусити неухильно виконувати  доручення. Переконані у важливості  лише наукових рекомендацій з  питань організації управління, молоді керівники ігнорують реальні  соціально-психологічні відносини  в групі, чим шкодять і власній  кар'єрі, і нормальному функціонуванню  організації.

Унаслідок зневаги до соціально-психологічних  особливостей управлінської діяльності молоді керівники часто конфліктують із підлеглими та організацією загалом. Іноді минає кілька років, перш ніж  вони усвідомлять, що успішно працювати  в колективі можна лише на основі поєднання людських і ділових  відносин.

4. Пасивність. Твердження про енергійність  та активність усіх молодих  керівників не завжди є обґрунтованим,  оскільки нерідко причиною їх  невдач стає надмірна пасивність. Вона зовсім не тотожна ліні, а протилежна ініціативі й  творчому підходу.

5. Ігнорування реальних критеріїв  оцінювання. Попри намагання підвищити  об'єктивність оцінювання керівника  і його роботи, дотепер головним  критерієм і запорукою службового  просування є те, наскільки керівник  подобається своєму начальнику. Значно простіше, якщо результати  діяльності виражені конкретними  показниками — випуском продукції,  рентабельністю, обсягом реалізації, ростом продуктивності праці  тощо. Однак часто можливе лише  суб'єктивне оцінювання вищого  керівництва. При цьому вирішальними  можуть бути методи керівництва,  манера вдягатися, володіння професійною  термінологією, навіть зачіска.  Керівники вищого рівня найчастіше  оцінюють своїх молодих підлеглих,  керуючись тим, наскільки ті  схожі на них у молодості.  Йдеться, насамперед, про методи  керівництва, а вже потім —  про манери. Керівники старшого  покоління, виховані в авторитарному  стилі, вважають його ефективнішим. Тому молодь, більш схильна дотримувати  колегіальності в управлінні, рано  чи пізно зіштовхнеться з прихованою  чи явною недовірою і невдоволенням  вищого керівництва, що нерідко  ускладнює просування по службі.