Принятие решений как составная часть управленческой функции

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Процесс разработки  и принятия управленческих решений…………………4

2. Принятие управленческих решений как функция менеджера……………..10

3. Разработка и принятие управленческих решений в

управлении персоналом…………………………………………………………15

Заключение……………………………………………………………………….21

Список использованных источников………………………………..………….23

 

Введение

 

В современных условиях российской экономики разработка эффективных  решений является основополагающей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности  продукции и самой организации  на рынке, формирования рациональных организационных  структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования  социально-политических отношений  на предприятии, создания положительного имиджа.

Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации  достижение ее целей, требует принятия надежных решений и эффективного обмена информацией. Опыт выдающихся менеджеров и практика преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное  управление невозможно разработки и  выбора правильных управленческих решений.

Разработка и принятие решений - неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой  из отдельных функций управления. Качеством стратегических и текущих  решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации  и степень ее выживаемости.

Актуальность темы определяется тем, что принятие решений – это неотъемлемая часть работы менеджера и жизни организации в целом.

Цель работы – изучить  влияние решений на управление.

Для достижения цели необходимо раскрыть сущность процесса разработки и принятия управленческих решений в деятельности менеджера.

 

1. Процесс разработки и принятия

управленческих решений

 

Управленческое решение - это продукт управленческого  труда, а его принятие-процесс, ведущий  к появлению этого продукта.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных  полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации [5, с.132].

Принятие решения - это  сознательный выбор из имеющихся  вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение - это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера.

Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них - обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает  проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность  за состояние дел на управляемом  объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее (как по вертикали, так и по горизонтали управления (здесь, конечно, не имеется в виду тот случай, когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития).

Наиболее эффективным  организационным решением явится выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с  изменениями в организации, их инициатором  обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий  полную ответственность за последствия  контролируемых или реализуемых  решений. Компетенция - это круг вопросов, явлений, в которых человек обладает авторитетностью, познанием, опытом. Однако, число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа  лиц, облеченных властью.

Возглавляет разработку управленческого  решения лицо (или орган управления), принимающее решение. Как правило, функции принятия решений по вопросам развития, стратегического планирования и текущего, оперативного управления разделены между первым и вторым лицами, осуществляющими управление.

Приведем основные условия  обеспечения высокого качества и  эффективности управленческого  решения:

1) применение к разработке  управленческого решения научных  подходов;

2) изучение влияния экономических  законов на эффективность управленческого  решения;

3) обеспечение лица, принимающего  решение, качественной информацией,  характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и процесса системы разработки решения;

4) применение методов  функционально-стоимостного анализа,  прогнозирования, моделирования  и экономического обоснования  каждого решения;

5) структуризация проблемы  и построение дерева целей;

6) обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решения;

7) обеспечение многовариантности решений;

8) правовая обоснованность  принимаемого решения;

9) автоматизация процесса  сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации  решений;

10) разработка и функционирование  системы ответственности и мотивации  качественного и эффективного  решения;

11) наличие механизма реализации решения [7, с.74].

Основными функциями процесса управления являются:

1) непрерывное получение,  сбор, изучение, анализ и обобщение  данных об обстановке;

2) своевременное принятие  решения при организации и  ведении хозяйственных и экономических  операций;

3) постановка задач подчиненным;

4) планирование мероприятий;

5) организация и поддержание  взаимодействия между фирмами;

6) организация и проведение  мероприятий по улучшению системы  управления организации;

7) постоянный контроль  над правильным пониманием выполнения  подчиненными организациями поставленных  задач;

8) проведение других мероприятий,  необходимость которых определяется  обстановкой.

В процессе принятия решения  люди могут играть разные роли. Будем  называть человека, фактически осуществляющего  выбор наилучшего варианта действий, лицом, принимающим решение.

При принятии сложных решений  в их подготовке может быть привлечен  сторонний консультант по принятию решений. Главная задача консультантов - оказывать помощь клиентам в решении  их управленческих проблем. Решить эту  задачу они могут несколькими  путями:

В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем  именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и  причины ее возникновения, а также  разработать и предложить клиенту  пути ее решения. Это - так называемое экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы.

Бывают ситуации, когда  клиент готов определить проблему и  решить ее, но ему не хватает некоторой  методологической поддержки для  успешного осуществления своих  намерений. Тогда консультанты могут  оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним  весь путь от обнаружения проблемы до ее решения. Такой подход называется процессным консультированием, т.е. консультированием  в процессе управленческой деятельности клиента.

Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента  системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы является сущностью третьего подхода, называемого обучающим консультированием. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения «домашнего задания».

Разработка и принятие решения - это процесс анализа, прогнозирования  и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели [4, с.62].

Процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим  решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических  средств. В организационном аспекте  данный процесс представляет собой  совокупность закономерно следующих  друг за другом этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют  конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения.

Эту повторяющуюся систему  действий принято называть технологией  процесса выработки (разработки) и реализации решений.

Типовой процесс разработки и принятия решений включает:

1) предварительное формулирование  проблемы;

2) определение целей решения  и выбор соответствующих критериев  оптимальности;

3) выявление и установление  ограничений;

4) составление списка  альтернатив и их анализ;

5) сбор управленческой  информации и прогнозирование  изменений параметров решения  в будущем;

6) точное формулирование  поставленной задачи;

7) анализ и выбор метода  решения задачи и разработку  алгоритма решения;

8) разработку модели решения;

9) оценку альтернатив  и выбор наиболее эффективных;

10) принятие решения;

11) доведение решения до  исполнителей;

12) выполнение решения  и оценку результата.

Майер представляет процесс принятия решения «как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь» [10, с.87].

Рассмотрим начальный  этап процесса принятия решения - диагностику  проблемы - анализ величин и соотношений  параметров организационно-производственной системы и рыночной среды с  целью установления причин возникновения  проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема:

1) выявление и осознание  симптомов затруднений или имеющихся  возможностей;

2) установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию;

3) определение характера  проблемы.

Следующим этапом будет формулировка ограничений и критериев принятия решений. Ограничения варьируются  и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Далее, идет определение  альтернатив и оценка альтернатив. Она включает определение достоинств и недостатков каждой из них и  возможных последствий ее выбора. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные  на этапе формулировки ограничений  и критериев [6, с.187].

Критерии выбора имеют или количественное выражение (например, затраты), другие - качественную характеристику (например, высокое качество). Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей  системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в  основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

 

2. Принятие управленческих решений

как функция менеджера

 

Организации, добивающиеся успеха, способны «перерешать» своих конкурентов, по крайней мере, в следующих 3 аспектах:

- они принимают более  правильные, оправданные решения;

- они принимают решения  быстрее;

- и они более успешно  реализуют принятые решения.

Принятие решений является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых  организациях всех типов и на любом  уровне. Это тот самый вид деятельности, который лучше всего характеризует  поведение менеджеров и который  отличает управление/менеджмент от другой социальной деятельности человека. «Принятие решений является основной заботой и обязанностью менеджеров» [16, с.132].

Друкер (Drucker) замечает, что принятие решений является только одной из обязанностей руководителя. «Оно обычно занимает лишь небольшую часть его времени [2, с.117].

Однако принятие важных решений  является конкретной обязанностью именно руководителя.

Из всех управленческих обязанностей, выполняемых руководителями и менеджерами, принятие решений является неотрывной чертой каждого проявления взаимоотношений  людей, машин, материалов и технологий.

Самым важным качеством любого менеджера должна быть его готовность и стремление принимать важные и  трудные решения.

Принятие решения призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям  с учетом ограниченности ресурсов.

На принятие управленческого  решения влияет множество факторов. Их можно разделить на внутренние и внешние.

Внутренние факторы:

- знание и опыт управленца;

- качество управленческого  решения и т.п.;

- волевые способности  управленца (умение отстоять принятое  решение, реализовать его).

Внешние факторы:

- наличие своевременной  информации;

- время, предоставленное  для принятия решений;

- уровень полномочий управленца;

- регламентация процесса  принятия управленческого решения  внутренними правилами организации;

- возможность реализации  управленческого решения;

- важность управленческого решения для исполнителей [17, с.85].

Принимая во внимание, что  принятие решений всегда ориентировано  на конечную цель, а они как правило, различны, существует несколько моделей принятия решений с определенными для каждой алгоритмами. Ниже рассмотрим некоторые модели.

1. Классическая модель. Применяется  в ситуациях, когда точно известна  цель.

Алгоритм принятия решения: определение проблемы; сбор максимального  количества информации; расстановка  приоритетов в оценке альтернатив; выбор альтернативного варианта по заранее обозначенным критериям.

Данная модель эффективна при реализации заранее определенных и не подлежащих изменению целей.

2. Административная модель. Применяется в ситуациях неопределенности, трудных ситуациях, а также  в ситуациях конфликта целей.

Алгоритм принятия решения: описание проблемы; поиск вариантов  решений с учетом доступных на данный момент ресурсов (человеческих, финансовых и информационных); интуитивное  принятие ситуативного решения.

Подобный вид решений  направлен на быстрое изменение  ситуации и имеет достаточно высокую  степень риска.

3. Политическая модель. Применяется  в условиях несогласованности  целей сотрудников или структурных  подразделений компании (в ситуации  конфликта - людей или позиций).

Алгоритм принятия решения: выявление интересов, целей и  ценностей всех заинтересованных сторон; обмен информацией; групповая дискуссия; принятие решения на основе результатов  переговоров.

Такую модель зачастую используют для определения общих целей  и совместной выработки решений. Речь может идти о каких-либо стратегических задачах, на перспективу.

Принятие решений является основной функцией менеджера.

В зависимости от личностных особенностей менеджера существуют следующие стили принятия решений:

1) директивный стиль, решения  понятные, простые для восприятия подчиненных. Принимаются быстро, без углубления в подробности и всестороннего анализа. Носят рациональный характер;

2) аналитический стиль,  решения принимаются на основе  глубокого изучения проблемы  и рассмотрения всех возможных вариантов. Отличаются взвешенностью и обоснованностью;

3) концептуальный стиль,  творческий, креативный подход к процессу принятия решения. Сбор информации и выработка решения осуществляются путем обсуждения проблемы с другими людьми;

4) поведенческий стиль,  решения принимаются с учетом  интересов и анализа возможных  последствий для тех, кого они  непосредственно касаются или затрагивают. Ориентированы на межличностные отношения.

Если рассматривать менеджера  как лицо, принимающее решения, то в основном он ориентируется на поведенческие  аспекты. С поведенческой точки  зрения часто рассматриваются склонность данного менеджера к принятию риска или к уклонению от риска, а также влияние подсознательного сознания на выбор среди имеющихся возможностей. Хотя поведенческая точка зрения сама по себе довольно важна и вполне оправдана, тем не менее, она недостаточна для раскрытия полной сущности управленческого решения.

Еще одним важным аспектом для управленческого решения  является организация, в которой  оно принято. В процессе выполнения целей организации и возникает  потребность в принятии управленческих решений. Поэтому именно организационные  цели и могут служить основой  для оценки успеха принятого решения. Управленческие решения и организации  существуют в рамках взаимозависимых  отношений.

Менеджеры и организации  представляют собой подсистему в  рамках более крупной окружающей их системы, частью которой они и  являются. В дипломной работе в  качестве системы рассматривается  организация.

Внешней средой конкретной организации являются ее акционеры, которые прямо заинтересованы в  результатах решений, принимаемых  менеджерами. Корни управленческого  решения уходят в окружающую среду, где в случае необходимости и  возможности формируется управленческая задача. Эта управленческая задача приводит в действие процесс принятия решений, который в случае удачи  приводит к достижению поставленной задачи в заранее определенных временных  и ценовых рамках. Успех или  неуспех управленческого решения  определяется его принятием или  непринятием. Управленческое решение  берет свое начало во внешней среде, которая также является основой  для его конечной оценки. В таком  случае внешняя среда имеет наиважнейшее значение для оценки различных аспектов управленческого решения.

Исход управленческого решения - это те результаты, которых ожидает  руководство при принятии решения. Исход является основным аспектом управленческого  решения потому, что в нем отражается превалирующее отношение менеджеров к проблеме, о том отношении, которое  существовало на момент принятия решения.

Существующее отношение  лиц, принимающих решение, предопределяет, попытаются ли они достичь максимально  приемлемого исхода при данных условиях с сопутствующей им возможностью неудачи, или они просто попытаются достичь цели посредством использования "удовлетворительного" подхода, в  рамках которого не может быть речи о максимизации успеха, но который  гарантирует более стабильный положительный  результат. В любом случае ожидания менеджеров относительно исхода обязательно  являются основным импульсом, предопределяющим выбор, и поэтому требуют особого  внимания при анализе различных  аспектов управленческого решения [13, с.59].

 

3. Разработка и принятие управленческих решений

в управлении персоналом

 

Кадровый менеджмент - менеджмент, направленный на развитие и эффективное  использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте  различают:

- оперативный уровень  управления, на котором доминирует  кадровая работа;

- тактический уровень  управления, на котором доминирует  управление персоналом;

- стратегический уровень  управления, на котором доминирует  управление человеческими ресурсами;

- политический уровень  управления корпорацией - разработка  и контроль за реализацией кадровой политики;

- вид деятельности по  руководству людьми, направленный  на достижение целей предприятия  путем использования труда, опыта,  интеллекта и мотивов поведения  с учетом удовлетворенности работников их трудом [8, с.45].

В кадровом менеджменте используют схожие приемы и методы маркетинга и организации производства, поэтому  в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в  персонале и системе управления персоналом. В этой связи кадровые решения становятся одними из наиболее важных решений, принимаемых на предприятии.

Объект управления в кадровом менеджменте - персонал предприятия.

Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, - руководство  предприятия, специалисты по персоналу.

В состав кадровой службы могут  входить:

- менеджеры по персоналу;

- специалисты-психологи;

- архивариусы;

- специалисты по внешним  связям;

- специалисты по планированию  потребности в кадрах;

- специалисты по планированию  и развитию карьеры.

Особенность субъектов управления кадрами состоит в том, что  определяющими характеристиками профессионализма менеджера (наряду с владением методами управления) являются психоаналитические способности, опыт и знание сути деятельности работников.

Рассмотрим факторы, влияющие на принятие кадровых решений. К ним  можно отнести следующее:

- специализация (сфера  деятельности) предприятия;

- цели деятельности предприятия;

- правовое регулирование  трудовых отношений;

- наличие профсоюзов;

- экономические условия  на рынке;

- состояние рынка труда;

- место расположения предприятия;

- организационно-правовая  форма предприятия;

- степень централизации  управления;

- корпоративная культура;

- организационная структура  предприятия;

- уровень развития системы  управления персоналом;

- особенности рабочих  групп;

- стиль и опыт лидера, и т.д.

Среди основных функций кадрового  менеджмента:

- определение потребности  в персонале;

- обеспечение укомплектованности  организации персоналом;

- использование персонала;

- развитие персонала;

При принятии кадровых решений  имеются свои особенности:

1) деятельность работника  имеет многообразные физиологические,  биологические, человеческие, социальные  и психологические измерения,  что требует для принятия решений  состыковки экономических, социотехнических, психологических и правовых основ  системы кадрового управления;

2) необходимость согласования  в процессе принятия решений  взаимодействий менеджера, соответствующего  работника, представителей работодателя  и работополучателя (например, профсоюзов, производственного совета, союзов работодателей), уполномоченных внешних третьих лиц (например, учреждений по повышению квалификации, врачей анонимной службы);

3) влияние факторов внешней  среды, а также факторов, связанных  с особенностями управленческой  задачи и особенностями организации  и руководителя, на принятие управленческих  решений по персоналу;

4) объектом кадровых решений  выступают как участвующие в  процессе их принятия лица, так  и процессы формирования и  развития трудового потенциала;

5) разнообразие принимаемых  кадровых решений - по непосредственному  руководству, составу персонала,  его использованию и вознаграждению;

6) распространенность многоступенчатых  технологий принятия кадровых решений. Например, для повышения качества отбора практикуют отборочную беседу, анализ заявлений и результатов медицинских проверок, тестирование, пробные работы;

7) на характер принимаемых  решений существенное влияние  оказывает стиль руководства  людьми (ориентация на работу  или ориентация на человека);

8) современные условия  развития системы управления  персоналом не вписываются в  рамки традиционной организационной  структуры предприятия: функции управления персоналом распределяются между различными отделами [11, с.59-72].

Определим этапы процедуры  разработки принятия кадровых решений:

1) обоснование и осознание  необходимости принятия решения;

2) определение критериев  оценки принимаемых решений;

3) определение приоритетов  (значимость критериев);

4) определение возможных  альтернатив решения проблемы;

5) оценка альтернатив;

6) выбор оптимального  решения. [12, с.31-33].

На каждом их этапов возможно появление управленческих ошибок, которые  могут быть следующими:

- попытки борьбы не  с причинами, порождающими низкую  отдачу от работников, а с их  последствиями;

- желание максимально  формализовать процесс работы  с персоналом, когда все усилия  направляются на введение системы  отбора новых работников, проведение  аттестаций, создание должностных  инструкций. Однако, при этом не решаются ключевые проблемы, предопределяющие низкую отдачу от работников, не создается механизм, обеспечивающий достижения целей кадровой политики;

- ошибочное мнение о  том, что руководитель владеет  всей информацией, необходимой  для принятия эффективных решений по управлению персоналом [6, с. 206].

Основа руководства любой  целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью - подготовка, выработка  и реализация решений.

Перед руководителем стоят  проблемы выбора в условиях большей  или меньшей неопределенности, и  успешность принимаемых решений  зависит от многих факторов.

При управлении организацией в современных рыночных условиях в России степень неопределенности и риска намного возрастает из-за воздействия таких факторов, как нестабильность рыночных отношений, политической и законодательной ситуации; слабо предсказуемое поведение субъектов рынка.