Принятие решений как важнейшая составляющая управленческой деятельности

Принятие решений, как  важнейшая составляющая управленческой деятельности

План:

1.Сущность и характерные  особенности управленческих решений

2.Классификация управленческих  решений

3.факторы,влияющие на качество и эффективность принимаемых решений

9.1. Принятие решений  как важнейшая составляющая управленческой  деятельности

Принятие решений практически  всеми психологами признается центральным  моментом управления. Именно по этому  критерию и определяются главные  роли в трудовом процессе: руководителя и подчиненного. Решение проявляется  в планировании (процессе поиска и  принятия решений, а также определении  целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов  ресурсов и совместной деятельности людей), управлении мотивацией, контроле и пр.

Принятие решения —  это сложный мыслительный процесс, который предполагает осознание  проблемы, постановку адекватной цели и вы6op средств для реализации данной цели.

К сожалению, зачастую данный процесс протекает стихийно, под  влиянием внешних обстоятельств  и давлением вышестоящих руководителей. Именно поэтому его реализация протекает  столь трудно. Профессор Л. Зайверт, руководитель немецкого Института рационального использования времени, замечает, что многие менеджеры предпочитают:

— правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;

— решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы;

— сберегать средства вместо того, чтобы оптимизировать использование  средств;

— исполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов;

— снижать издержки вместо того, чтобы повышать прибыль.

Все это — последствия  неправильно принятых решений.

Почему же становится возможным  неправильное принятие решений? И —  как снизить вероятность подобного  просчета в управлении? Для того чтобы понять это, нужно обратиться к психологическим особенностям человека, благодаря которым и  осуществляется данное действие.

В принятии решений интегрируются  знания, интересы, мировоззрение человека. И не одного человека. Важнейшую  особенность этого процесса составляет его волевой характер как способность  противостоять людям и обстоятельствам, способность поддерживать реализацию намеченной цели в сложных, изменяющихся условиях. Данный процесс осложняется  тем, что в краткий промежуток времени руководителю приходится принимать  множество разнонаправленных решений.

Решения принято классифицировать по разным основаниям:

— по широте охвата (общие  и частные);

— по срокам действия и степени  воздействия на будущее решение (оперативные, тактические и стратегические);

— по функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование  планирования, организации, мотивации, контроля);

— по содержанию (политические, технические, технологические);

— по степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные);

— по уровню определенности проблем, которые эти решения  призваны разрешить (решения, принимаемые  в условиях определенности, в условиях риска, т. е. вероятностной определенности, и в условиях неопределенности);

— по обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере  личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные).

В решениях реализуются интуитивный, прагматический и рациональный подходы.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Высока доля интуитивного подхода при принятии нового сотрудника на работу: здесь важны не только подготовка, опыт и соответствие требованиям, но и эмоциональная оценка — «нравится или не нравится» — претендента.

Прагматически ориентированное  решение, основанное на знаниях и  опыте, — это выбор, обусловленный  знаниями и накопленным опытом. Прежде всего, такой подход характерен для  технологических решений.

Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Такой подход должен быть определяющим в стратегических решениях.

В реальности, в процессе принятия, задействованы все три  подхода, один из которых является преобладающим. Причем, в разных ситуациях руководитель действует но-разному. Далеко не всегда имеется полная информация, чтобы провести соответствующий анализ необходимых исходных данных. Мало того, не всегда имеется время, чтобы такой анализ провести. Тогда в ход пускается интуиция, чутье подсказывает правильный ход событий, даже если для этого нет рационального объяснения. Человек чувствует, что «что-то не так», — и не заключает сделку с потенциальным партнером, в чем впоследствии не раскаивается. Причина срыва сделки, казалось бы, пустяковая по сравнению с предлагаемыми выгодами: ощущение неловкости в разговоре, которое свидетельствует о неосознанном восприятии рассогласования в поведении партнера, о том, что, скорее всего, партнер нечестен. В отличие от рассмотренного выше, процесс принятия технологических решений основан, прежде всего, на знаниях и опыте, хотя и здесь есть место для интуитивных озарений. Стратегический выбор требует рационального подхода, который, тем не менее, опирается на мотивацию человека, принимающего данное решение, и его здравый смысл.

В социалистический период развития страны самостоятельные решения  приветствовались только в частностях. Переход к хозяйствованию в условиях рынка предполагает переосмысление личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Работа по принятию решений включает, по меньшей мере, три основных составляющих:

— личностной (соотнесение  целей принимающего решение руководителя с целями организации, а также  с учетом интересов конкретных групп);

— процедурной (определение  текущего состояния конкретной проблемы, определение степени последующих  изменений, а также разработка мероприятий  по преодолению разрыва между  ними);

— технологической (определение результата и его показателей, прогнозирование последствий риска, поиск ресурсов и т. п.).

При принятии стратегических решений необходимо учитывать также  интегративную составляющую, выражающуюся в формулировке миссии проекта для  общественности.

Руководитель также может  привлекать для поиска оптимального решения коллектив, который либо в рамках открытой дискуссии, либо в  процедуре «мозгового штурма» обеспечивает всестороннюю и глубокую проработку предлагаемых вариантов решения. В  таком случае эффективность взаимодействия различных звеньев организации  значительно возрастает, улучшается социально-психологический климат, усиливается удовлетворенность  трудом как следствие самореализации личности в его процессе, а также  распределяется ответственность за принятое решение. Многие психологи, в  частности, К. Левин, считают процесс  группового принятия решений наиболее эффективным.

Решения требует любая  проблемная ситуация, которая отражает противоречие между нежелательным  настоящим и желательным будущим. Например, высокий уровень конфликтности  в рабочей группе, возникший в  результате столкновения между лидерами группировок (что характерно, в значительной степени, для женских коллективов), снижает производительность труда  примерно на 20 %. Руководителю предстоит  определиться: кто виноват и что  делать? Каждый из лидеров по-своему прав, и уволить одного из них без риска развалить группу практически невозможно. Оба лидера — знающие специалисты, мнение которых разделяют их последователи. Важно выявить скрытый объект конфликта (а он всегда есть) и ликвидировать его, пока деловой конфликт не перешел в эмоциональный.

К настоящему времени накоплено  достаточно большое число методов  выработки управленческих решений. Известен ряд классификаций методов, преложенных 3. Янчан, М. Естроном, Г. Добровым, В. Глюминским и другими, в основу которых положены разные признаки. Так, В. Лисичкин выделил три класса методов:

1. Общенаучные (методы логического и эвристического характера — наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);

2. Интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности: математическая статистика, моделирование и др.);

3. Частные (методы, специфичные  для одного объекта или отрасли  знаний).

Многие ученые также делят  методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого  аппарата, на три группы:

1. Формальные методы (статистические  и экономико-математические, а также  экономико-математические модели);

2. Эвристические методы (включая  методы аналогии и имитационного  моделирования);

3. Методы экспертных оценок (которые относятся к числу  наиболее приемлемых в настоящее  время). Считается, что при исследовании  сложных объектов экспертные  оценки, по существу, обязательный  инструмент анализа либо как  самостоятельный метод, либо в  сочетании с другими методами.

Как необходимо осуществлять процесс принятия решений — задача менеджмента. Психология управления стремится  раскрыть внутренние условия этого  процесса, субъективную основу принятия решений. Прежде всего, принятие решения  осуществляется с помощью всех психических  функций (как простейших — ощущение, так и высших — восприятие, память, мышление и воображение). Как работают эти функции, будет рассмотрено  в одной из следующих глав. В  данной главе проанализируем лишь один из аспектов мыслительного процесса — мышление как решение проблемы. Оговоримся сразу, что, несмотря на то, что процесс принятия решения  основывается на психологическом механизме  решения проблемы, все же он намного  сложнее.

Рассмотрим схему, решения  проблемы, предложенную К. К. Платоновым. Любое мыслительное действие, этапы  которого показаны на схеме, начинается с возникновения какой-либо задачи. Решение задачи завершает мыслительное действие. Однако уже найденное решение  может вызвать новые вопросы, служащие началом новых мыслительных действий или сложных, а иногда и  длительных мыслительных процессов. Для  нормальной человеческой психики решение  задач зависит от знаний, умений и опыта.

Но управленческие задачи, указывает В. А. Розанова, имеют и свои характерные черты:

1) задачи могут содержать  неопределенные, а в некоторых  случаях и противоречивые условия;

2) в задаче может отсутствовать  достаточная информация о возможных  средствах ее решения;

3) отсутствуют четкие алгоритмы  решения подобных задач;

4) задачи часто решаются  в условиях дефицита времени.

Американские психологи  В. Врум и Ф. Йеттен выделяют шесть основных факторов, влияющих на поведение руководителя при принятии решений:

1. Индивидуально-психологические  особенности личности руководителя (темперамент, характер, способности), жизненный опыт, ценностные ориентации.

2. Свойство самого решения,  в частности, степень структурированности  проблемы,

3. Индивидуальные ограничения.  Бывают ситуации, когда руководителю  необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют  сотрудники организации, нужно  добыть на стороне. Руководитель  должен решить, сколько информации  ему необходимо, сколько она стоит  и стоит ли ее получать.

4. Среда принятия решения,  т. е. принимается ли решение  в условиях определенности, риска  или неопределенности. Важно и  время принятия решения.

5. Взаимосвязанность решений.  В организации все решения  некоторым образом взаимосвязаны.  Принятие единичного важного  решения может потребовать принятие  сотни мелких решений. Крупные  решения вызывают серьезные последствия.  Так, если предприятие решает  приобрести новое, более производительное, оборудование, оно должно найти  способ увеличить сбыт своей  продукции.

6. Отношение подчиненных  к принимаемым решениям. Здесь  имеет значение степень подготовки  коллектива, степень его профессиональной  зрелости, социально-психологический  климат, мотивация подчиненных, вероятность  появления разногласий относительно  предлагаемого решения.

К этому можно добавить, что зачастую то или иное решение  задачи может повлиять на судьбу конкретного  человека, например, увольнение или  поощрение, перевод на другую должность  или в другую команду и т. п. Поэтому нужно еще учитывать, что другие люди (подчиненные, партнеры и т. д.) ждут от руководителя определенных решений, пытаются активно влиять на них, напоминают о горьком или счастливом опыте, который был ранее в данной или других организациях. Таким образом, независимость суждений в процессе решения становится очень проблематичной.

Личность, как точно выразился  Н. И. Кабушкин, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т. е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям. В науке, указывает он, выделены следующие разновидности личностных профилей решений:

1. Решения уравновешенного  типа — свойственны людям,  которые приступают к проблеме  с уже сформулированной исходной  идеей, которая появляется в  результате предварительного анализа  условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется и  в том, что выдвижение гипотез  и их проверка одинаково привлекают  внимание человека. Такая тактика  принятия решений считается наиболее  продуктивной.

2. Импульсивные решения  — характерны для людей, у  которых процесс построения гипотез  резко преобладает над их анализом. Такой человек относительно легко  генерирует идеи, но мало заботится  об их оценке. Поэтому процесс  принятия решений проходит скачкообразно,  минуя этап обоснования и проверки. В организационной работе импульсивность  решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться  внедрить в жизнь решения, которые  недостаточно осмыслены и обоснованы.

3. Инертные решения —  являются результатом очень неуверенного  и осторожного поиска. После проявления  исходной гипотезы ее уточнение  идет крайне медленно. Руководитель  сверхкритично рассматривает отдельные гипотезы, каждый свой шаг проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения  — напоминают импульсивные, но  отличаются от них некоторыми  особенностями индивидуальной тактики.  Если импульсивные решения перескакивают  через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его  не обходят, но к оценке человек  приходит лишь после того, как обнаружена несообразность между необходимыми и имеющимися условиями для осуществления деятельности. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного  типа — характеризуются особой  тщательностью оценки гипотез,  критичностью в их анализе.  Руководитель, прежде чем прийти  к выводу, совершает множество  разнообразных подготовительных  действий. Решениям осторожного  типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

На пути принятие хорошего решения нередко возникают определенные барьеры чисто психологического характера. Незнание их способно привести к существенным ошибкам, чреватым серьезными потерями. Р. И. Мокшанцев описывает следующие барьеры и ограничения:

1. Поспешность.Считается, что именно она приводит к принятию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возникает по причине нехватки времени. В условиях цейтнота сама информация анализируется далеко не так тщательно, как это возможно в спокойной временной обстановке. При этом упускаются весьма важные сведения. Спешка не позволяет тщательно рассмотреть весь спектр вариантов, в результате многие из них просто не учитываются. В возникшей ситуации обычно хватаются за первое же решение, которое считается правильным.

При крайней нехватке времени  самое лучшее, что можно сделать  — это отложить принятие решения  до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой  шаг в конечном итоге оказывается  самым разумным.

2. Эмоциональная возбудимость. К скоропалительному решению  можно прийти под действием  сильного эмоционального возбуждения.  Если человек сердится или  расстроен, то принятые им решения  могут оказаться невыполнимыми.  Эмоциональная возбудимость может  выражаться не только в виде  негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может  ослепить человека, что порой  и случается.

3. Промедление. Это весьма  сильный ограничитель в ходе  принятия решения. Можно указать,  по крайней мере, шесть причин, побуждающих людей медлить с  принятием решения:

• Психологи полагают, что  желание уклониться от решения проблемы сидит буквально в каждом человеке. Люди подсознательно избегают принятия решения, уповая на счастливый исход. Этому  способствует ряд установок, типа: «Со  мной это не случится», «Я могу позаботиться об этом позже» и другие.

• Человек зачастую доволен  тем, что имеет. Поэтому установка  на то, чтобы не затрагивать появившуюся  проблему, пока она не затронет его, достаточно распространена. Однако в  современном быстро меняющемся мире человеку трудно чего-либо добиться, если он не предвидит ситуацию, не идет навстречу  сложностям. Как говорят: «Необходимо  бежать, чтобы всего лишь оставаться на месте».

• Третья причина медленного реагирования на происходящее — это  почти навязчивая идея решать проблемы коллегиально. Коллективное обсуждение, конечно, может быть очень полезным для принятия решений, однако его  не стоит абсолютизировать.

• Серьезная проблема —  наличие слишком большого объема информации. Зачастую руководитель бывает не в силах переварить всю имеющуюся  информацию.

• Возможность появления  случайных вариантов — достаточно реальная составляющая процесса принятия решения. Игнорирование этого факта, стремление во что бы то ни стало предвидеть будущее, может быть одним из существенных барьеров при принятии решения.

• Неуверенность перед  принятием решения. Считается, что  самый лучший способ для преодоления  боязни провала — это способность  предвидеть развитие событий по наихудшему сценарию. Полезно прислушиваться к  мнению того, кто сам сталкивался  с данной проблемой, неважно, решил  он ее или нет.

4. Неспособность признавать  свои ошибки. В жизни нередко можно встретить людей, достаточно ярких в сферах своей деятельности, которые тем не менее отказываются признавать несовершенство своих решений. Они убеждены, что это нанесет непоправимый ущерб их делу. Чем раньше в критической ситуации человек осознает свое поведение, тем быстрее он из нее выберется. Быть достаточно реалистичным, чтобы понять, когда человек допустил ошибку, исправить ее и двигаться дальше — реальное средство борьбы с этим барьером при принятии решения.

5. Излишняя самоуверенность.  Есть немало руководителей, которые  считают, что только их мнение  правильное, а у остальных людей  — неправильное. По мнению других, у них могут быть недостатки, но промахов они не допускают.  Излишняя самонадеянность — серьезный  барьер на пути принятия решения.

Как видно, управленческие задачи затрагивают не только мыслительный процесс, но и личность руководителя. Поэтому необходимой предпосылкой для выбора нужного метода является рефлексия, т. е. осознание значимых аспектов, а также попытки включения  их в определенные отношения. Успешность поиска решения задач находится  в прямой зависимости от характера  рефлексивно-личностной оценки значимости задач. А это, в свою очередь, зависит  от направленности человека, от его  потребностей, интересов, убеждений, идеалов, мировоззрения. Но человек не только сознательно принимает решения. Зачастую его поступки определяются не его планами, а его проблемами, которые глубоко засели в подсознании.

9.2. Влияние подсознания  на принятие решения

Решения принимаются не только на сознательной основе, но и в значительной степени на подсознательном уровне. Человек далеко не всегда знает, почему он поступил так, а не иначе, хотя каждый свой поступок вполне внятно может  объяснить. Этот феномен открыл еще  на рубеже XIX и XX веков австрийский  психолог 3. Фрейд, утверждавший, что  многие неосознанные действия совершаются  из соображений психологической  защиты своего «Я» от «Оно», собственно разумной части личности от животной ее составляющей. Б. Стругацкий как-то заметил, что в каждом человеке есть волосатая обезьяна, которая хочет  получать удовольствие и не хочет  страдать. Она-то и заставляет человека действовать так, чтобы наслаждаться и избегать огорчений и боли. Но хотят ли люди признать это влияние? Очевидно, нет.

Если обобщить выводы многочисленных и изощренных экспериментов, то, по мнению Е. Волкова, можно сказать, что  мы, люди, необоснованно считаем  себя умнее, рациональнее, тверже и  последовательнее, чем мы есть на самом  деле. Мы опасно недооцениваем силу влияния как различных ситуаций, так и других людей. Мы способны вести себя так же слепо, как существа с «куриными мозгами», например индюшки. Наше семейное воспитание, школьное и высшее образование не дают ни информации, ни навыков, необходимых для реалистичного и здравого понимания самих себя и окружающих. Мы регулярно обманываем самих себя, ошибаемся в понимании других людей и ситуаций. Мы слишком часто не рассуждаем рационально, а рационализируем, то есть оправдываем свои заблуждения. Мы не анализируем обстоятельства, а поддаемся стереотипам, помогающим другим обводить нас вокруг пальца.

Почему это происходит? Для того чтобы нормально жить, человек должен считать себя достаточно хорошим, поэтому люди оправдывают  любые, в том числе и самые  гадкие свои поступки. Даже в случае убийства убийца винит не себя, а  жертву, которая его спровоцировала. Личность защищает себя от осознания  истинных мотивов своих действий. Механизмы психологической защиты описаны 3. Фрейдом и его дочерью  Анной. Психологическая защита включается, когда поведение человека не согласовывается с его представлениями о должном, о том, как следует себя вести.

Психологических защит множество, каждый человек вырабатывает свои, но классическими считаются следующие:

1. Рационализация. Человек  склонен объяснять все свои  поступки с точки зрения их  несомненной правильности: накричал  на подчиненного — «А он  иначе не понимает!» Агрессивные  действия, в том числе и повышенный  тон в разговоре, напрямую зависят  не от проступков подчиненного, а от психологического состояния  начальника, которое, в какой-то  мере, конечно, определяется этими  проступками. Когда возбуждение  начальника достигает предела,  за которым трудно сдержаться, то крик как физиологическая  разрядка способствует стабилизации  его жизнедеятельности. Наступает  облегчение. Подсознание начальника  знает, что этот вид реагирования  ведет к расслаблению, приносящему  удовольствие, поэтому человек кричит, чтобы получить удовольствие  за счет другого человека. Кто  же в этом признается даже  самому себе? Наоборот, любой начальник  скажет, что нервная работа выматывает  его до предела. Но ведь и  экспериментальная крыса, которой  вживили электрод в мозговой  центр удовольствия, умерла, постоянно  раздражая этот центр нажимом  лапки на кнопку! В процессе  принятия решения рационализация  проявляется как поиск удобных причин для оправдания невозможности совершить те или иные действия, например, неуверенность в своих силах заставляет руководителя оправдывать свой отказ от участия в привлекательном проекте отсутствием времени (материальных и человеческих ресурсов и т. д.).

2. Репрессия. Человек запрещает  проявляться своим эмоциям, как  отрицательным, так и положительным.  Он чувствует, например, злость  на нерадивого подчиненного, но  не позволяет ей вырваться  в виде крика. Страх, тщательно  скрываемый за маской равнодушия, вызывает учащенное сердцебиение  или диарею. Эмоция никуда не  уходит, она беспокоит человека, вызывая зачастую физические  страдания: боли в сердце, в  желудке и т. п., что может  даже привести к соответствующим  заболеваниям. В процессе принятия  решения физическое состояние  руководителя настолько ухудшается, что заставляет его подсознательно  перекладывать решение на другого,  доверенного человека, который в  организации выполняет роль «серого кардинала», теневого советника.

3. Регрессия.Эта защита возникает в ситуации ослабления волевого контроля над поведением. Человек выбирает способы реагирования, которые более просты и более свойственны детям: плачет, кричит, бросается в драку, жалуется другим на свои проблемы. Этот способ наиболее часто проявляется, когда руководитель ведет слишком жесткую политику в отношении подчиненных, и когда сотрудники либо не имеют четкого видения перспектив своего развития, либо это видение их не радует (например, перспектива быть уволенным). В этом случае актуализируется детская составляющая личности человека, что, естественно, ухудшает результаты его деятельности. В процессе принятия решения руководитель предпочитает более простые способы действий, которые не всегда оказываются наиболее продуктивными.

4. Отрицание.Возникает, когда человек, вместо того, чтобы решать проблему, объявляет ее несуществующей. Подсознательная тревога за собственную творческую потенцию или компетентность заставляет руководителя побуждать своих сотрудников более интенсивно работать над сбытом вместо того, чтобы усовершенствовать продукцию или разрабатывать новый план маркетинга.

5. Изоляция. Появляется в  ситуации сильнейшего стресса,  когда человек изолирует травмированную  часть своей души от остального  сознания. Человек смотрит на  происшедшее как бы со стороны,  как будто все произошло не  с ним. Кай будто это —  дурной сон, который скоро закончится. Подобной тактики — «прятать голову в песок» иногда придерживается руководитель предприятия, попавшего в кризисную ситуацию. До него не доходит серьезность положения, он считает, что все можно исправить в любой момент, поэтому тянет с принятием решения, например, упускает время для защиты от нападок прессы.

6. Реактивные образования  возникают, когда человек, понимающий, что ему что-то недоступно, начинает  действовать в прямо противоположном  направлении («Зелен виноград!»). Иногда реактивные образования  проявляются в тенденции поступить  наоборот, противоположно тому, к  чему человека подталкивают. В  этом случае руководитель может  принимать неадекватные решения,  например, уволить за «аморальное  поведение» молоденькую секретаршу, которая влюбилась в его заместителя  (а не в него самого), или  «из принципа» отказаться от  выгодной сделки.

7. Проекция,или, как еще называют эту защиту, «феномен проекции», состоит в переносе своих потребностей, чувств, интересов, представлений и даже черт характера на других людей. Так, увлеченный проектом руководитель имеет тенденцию считать, что его сотрудники так же переживают за реализацию проекта, как и он сам. Ему и в голову прийти не может, что люди по-разному оценивают свою роль в этом деле и имеют другие потребности и интересы. Или — порядочному человеку трудно представить, что старушка — «божий одуванчик» может оказаться мошенницей. Правильно и противоположное — если человек обманывает других, то он не может поверить в искренность их намерений.