Проблемы формирования потребительских предпочтений

Содержание 
 

Глава 1 Проблемы формирования потребительских  предпочтений 

     2.1. Сегментация рынка гостиничных  услуг………………………….3

       2.2. Позиционирование гостиничного продукта...............................10

       2.3. PR-деятельность в гостиничном бизнесе………………………….19 
 

Глава 1 Проблемы формирования потребительских  предпочтений

     Маркетинг является одной из функций управления, заключающейся в организации  и направлении предпринимательской  деятельности, оценке и ориентировании покупательной способности клиента  на повышение спроса на услуги, на продвижение  товара и услуг к конечному  потребителю.

     Маркетинг можно рассматривать как длительный процесс изучения рынка, развития продукта, продвижения товара, продажи, мониторинга  и обзора.

     Особенность гостиничного маркетинга вытекает из рассмотренных выше особенностей гостиничного продукта, его фиксированное во времени и пространстве.

     Рынок гостиничных услуг, как и рынки  многих других товаров и услуг, характеризуется  существованием большого количества групп  потребителей, различающихся вкусами, предпочтениями, уровнем доходов. И  даже если эти группы представляют клиентов или потребителей одного отеля (или продукта), мотивация приобретения продукта различна. Например, клиентами  одного и того же отеля могут быть бизнесмены, путешествующие туристы  и участники конференций. Очевидно, что мотивы и цели их покупок, требования к одному и тому же продукту отеля  будут далеко не одинаковы. Путешествующие туристы, более чувствительные к  уровню цен, чем командированные  бизнесмены или организаторы мероприятий, заказывают, как правило, двухместное  размещение, а также обеды и  ужины по специальному (групповому) меню. Те, кто платит деньги не из собственного кармана, могут заказывать более  дорогое размещение, питание и  т.п. Как правило, ими же востребованы и дополнительные услуги гостиницы  — телефонная связь и подключение  к интернету в номере, услуги бизнес-центра, переговорные комнаты, возможность  аренды технического оборудования [19,29].

     Существуют  два основных подхода к представлению  продукта на рынке. При недифференцированном подходе считается, что рынок  однороден, покупатели одинаковы, соответственно не требуется дифференциация продуктов  и системы сбыта, а главное  — охватить максимум рынка и потребителей. Очевидно, что при таком подходе  усилия менеджмента распыляются  на тех потребителей, которые, возможно, и не нуждаются в продукте, но не уделяется достаточно внимания целевой  группе потребителей. В настоящее  время такой подход к рынку  в гостиничном бизнесе практически  не используется, к нему прибегают  лишь в отдельных случаях на непродолжительное  время, например при выходе отеля или отдельного его продукта на рынок. Так, этой тактикой воспользовался отель «Парк Арарат Хайят» при выходе на гостиничный рынок Москвы в сентябре 2002 г. Менеджмент отеля объявил одинаково низкие тарифы для всех групп потребителей, рассчитывая привлечь максимальное число клиентов к продукту. Через полгода отель повысил тарифы в 2 раза и начал предоставлять различного уровня скидки разным группам клиентов. [19,30]

     Дифференцированный  подход, или целевой маркетинг, сегодня  предпочитают большинство отелей. Этот подход предполагает, что рынок состоит  не менее чем из двух категорий  потребителей, по-разному реагирующих  на те или иные особенности продуктов  и услуг. В соответствии с этим подходом выбирают сегменты рынка —  определенные группы потребителей, обладающих сходными признаками, характеризующиеся  однотипной реакцией на предлагаемый продукт, а также на набор маркетинговых  стимулов. 

2.1. Сегментация рынка гостиничных услуг

     Сегментация рынка — процесс его разделения на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться  отдельные продукты и комплексы  маркетинга. Такой подход позволяет  определять жизнеспособные, устойчивые и выгодные группы потребителей. Объектом сегментации являются потребители (гости). Цель сегментации — максимальное удовлетворение требований потребителей к гостиничному продукту, а также оптимизация затрат отеля на его разработку, выпуск и реализацию.

     Основными преимуществами проведения сегментации  рынка гостиничных услуг являются:

- более точное понимание требований, нужд и мотиваций потребителей; например, гостиничный продукт корпорации «Марриотт» (Marriott) представлен на рынке Москвы тремя отелями разной классности, обслуживающими три разные категории потребителей. Так, целевым рынком отеля «Марриотт Тверская» (Marriott Tverskaya) («четыре звезды») являются бизнесмены среднего уровня управления и технический персонал компаний; для «Mapриотт Гранд» (Marriott Grand) («пять звезд») — высшее руководство корпораций (топ-менеджмент); для «Марриотт Аврора Ройал» (Marriott Aurora Royal) («пять звезд Deluxe») — президенты и вице-президенты корпораций, политики высшего ранга, звезды эстрады и шоу-бизнеса, актеры кино;

     - выбор наиболее перспективного для максимизации продаж и прибыли целевого рынка;

     - лучшее понимание природы конкурентной борьбы на конкретных рынках и, как следствие, более успешное наделение продуктов отеля характеристиками, обеспечивающими повышение конкурентоспособности как предлагаемых отелем услуг, так и всего гостиничного предприятия в целом;

     - концентрация ограниченных гостиничных ресурсов и усилий на самых выгодных направлениях для их более эффективного использования;

     - повышение эффективности использования инструментов менеджмента и маркетинга в результате высокой степени их ориентации на требования конкретных сегментов рынка;

     - возможность выбора маркетинговой стратегии отеля и оптимизации маркетинговых затрат.[19,46]

     Процесс сегментации позволяет выявлять свойства и характеристики отдельных  рынков. Например, если гостиница ориентирована  на корпоративных клиентов, то гостиничному менеджменту и персоналу надо знать, что это не просто сотрудники малых и крупных фирм и корпораций; по своему характеру они могут  быть враждебными и дружественными, рисковать или избегать риска, могут  прислушиваться к решению своих  секретарей и администраторов относительно выбора отеля для проживания, а  могут принимать такие решения  сами. Особенно разнообразны требования клиентов-иностранцев. Так, японские туристы  предъявляют особые требования к  размещению в соответствии со спецификой своей культуры. Если они живут  по двое, то всегда в номерах с  раздельными кроватями twin, в ванной комнате обязательно должна быть ванна, а не просто душевая кабинка, и т.п. Знание такого рода характеристик  позволяет гостиничному менеджменту  лучше формировать и реализовывать  продукты и услуги, направленные на нужды целевых или потенциальных  сегментов рынка.

     Кроме того, сегментация выступает важным звеном в общей стратегии максимизации доходов.   Результатом использования всех перечисленных выше преимуществ от деления рынка на сегменты является возможность получения отелем большего дохода от реализации своих услуг, чем в ситуации, когда сегментация рынка невозможна.

     Действительно, один и тот же гостиничный продукт  или его модификации можно  продавать в одно и то же время  клиентским группам, различающимся  по платежеспособности, длительности пребывания, целям поездки и т.д.

     Сегментация рынка осуществляется в три основных этапа: непосредственно сегментация, т.е. деление рынка на части, выбор  целевого рынка (сегмента) и организация  позиционирования на нем продукта. 

Сегментация рынка

     При проведении сегментации рынка в  гостиничном бизнесе рекомендуется  использовать следующие группы критериев.

     Группа 1. Культурно-географические критерии. Это деление рынков потребителей гостиничных услуг по территориальному признаку. В качестве географического  рынка могут рассматриваться  отдельные страны, группы стран или  целые регионы мира, имеющие определенную историческую, политическую, экономическую, этническую и религиозную общность. В соответствии с этими признаками принято выделять следующие географические рынки: Северная Америка, Латинская  Америка, Скандинавия, Западная Европа, Восточная Европа, Южная Европа (Италия, Испания, Португалия), Россия и страны СНГ, Центральная Азия, Юго-Восточная  Азия, Африка, Австралия. Каждому отелю  рекомендуется определять самостоятельно порядок выделения и группировки  рынков по территориальному признаку для наиболее выгодного и эффективного представления своих продуктов  и соответствия стратегическим целям.[19,50]

     Потребители отдельных географических рынков, как  правило, имеют схожие предпочтения и стиль поведения. Например, известно, что в настоящее время испанский  рынок является одним из наиболее быстрорастущих, испанцы славятся страстью к путешествиям. В то же время  они достаточно экономны и предпочитают отели среднего класса (три-четыре звезды) или не очень дорогие пятизвездочные отели. Поэтому при работе с этим рынком определяющим будет фактор цены. Кроме того, испанцы характеризуются невысокой степенью организованности и свои поездки в большинстве случаев планируют в последний момент. Поэтому менеджмент отеля может формировать специальные предложения для туристических фирм, работающих на испанском рынке, в прогнозируемые низкие сезоны.

     Большим преимуществом при работе с каким-либо географическим рынком является знание особенностей и перспектив его политического  и экономического развития. Обладая  подобного рода информацией, менеджмент отеля может наиболее выгодно  представлять его услуги и максимизировать  продажи.

     Группа 2. Социально-экономические критерии предполагают выделение сегментов  потребителей на основе общности побудительных  мотивов и целей поездок, социальной и статусной принадлежности, уровня доходов и расходования средств. В гостиничном бизнесе данная группа критериев, пожалуй, наиболее часто  используется при сегментации рынка. Так, в соответствии с целями поездок  выделяют следующие группы (сегменты) туристов: бизнес-туристы (командированные, бизнесмены, коммерсанты); туристы, направляющиеся на отдых и экскурсии (познавательный и поощрительный туризм); конгрессмены и организаторы мероприятий и  т.д.

     Каждая  из этих групп потребителей не является окончательно определенной. В каждой группе можно выделить потребителей с разным уровнем доходов или  командировочных средств (например, технический персонал, менеджмент низового, среднего и высшего звеньев), различного статуса и социального положения (президенты компаний и рядовые сотрудники, министры и чиновники более низкого  ранга, поп-звезды и сопровождающие, футбольные команды и болельщики и т. п.). Можно и далее сужать получаемые сегменты потребителей —  по сезонности поездок, длительности пребывания в отеле и т.п. Для каждого  из этих рынков потребуются различные  варианты одних и тех же гостиничных  продуктов по разным ценам, реализуемых  через различные каналы сбыта.

     Группа 3. Психоповеденческие критерии объединяют комплекс характеристик потребителей, отражающий модель жизни и поведения  человека, определяемую увлечениями, поступками, интересами, типом отношений с другими людьми и т.д. Эти критерии учитывают различные особенности потребителя туристических и гостиничных услуг, таких, как предпочитаемые средства транспорта (наземные, водные, воздушные), размещение (новые отели, отели, представляющие историческую ценность, и т.д.), приверженность конкретному отелю, отношение к рекламе, новинкам рынка, чувствительность к качеству обслуживания и т.п. Знание такого рода особенностей своих потребителей позволит менеджменту гостиницы правильно представлять свой продукт различным сегментам потребителей и использовать наиболее эффективные инструменты продвижения.

     Группа 4. Демографические критерии. Сегментация  потребителей по демографическим критериям  относится к числу достаточно широко применяемых в гостиничном  бизнесе. Это объясняется устойчивостью  данных характеристик во времени  и наличием между ними и спросом  тесной взаимосвязи. Известно, что молодежь, т.е. молодые люди в возрасте от 15 до 24 лет, с низким или средним  уровнем доходов предпочитает останавливаться  в недорогих отелях класса две-три  звезды. При этом важным критерием  выбора отеля является наличие в  нем бара, ночного клуба, дискотеки. Для этого сегмента характерна высокая  туристская активность, объясняемая  стремлением молодых людей к  общению, познанию и наличием у них  свободного времени (каникул).

     Сегментация может осуществляться также при  последовательном применении нескольких критериев. Важно, чтобы в результате сегменты не оказались слишком малочисленными, и, следовательно, невыгодными для  массового освоения, а также, чтобы их не оказалось слишком много — излишняя детализация ведет к размыванию критериев. 

Выбор целевого рынка

     После того как основные сегменты рынка  определены, гостиничному менеджменту  необходимо оценить степень их привлекательности  и решить, на какие сегменты рынка  следует ориентироваться, т.е. осуществить  выбор целевого рынка и выработать стратегию маркетинга.

             Целевой рынок — это наиболее подходящая и выгодная для отеля группа сегментов рынка или всего один сегмент, на котором будет сконцентрирована маркетинговая активность. Выбор целевого рынка гостиничным предприятием не алгоритмизируется, а является скорее творческим процессом. Рекомендуется учитывать следующие основные требования, предъявляемые к тем сегментам рынка, на которых менеджмент отеля хочет остановить свое внимание:

количественные  параметры сегмента должны быть легкоизмеряемы

       -емкость рынка (например, максимальное количество номероночей, которое можно реализовать на рынке), потенциальный объем дохода, численность покупателей и т.п. Подобная информация поможет понять менеджменту гостиницы, какими ресурсами, и в каком объеме необходимо располагать для работы на данном рынке, какие каналы сбыта необходимо задействовать;

     - доступность сегмента для гостиницы — наличие на рынке каналов сбыта (компаний, турагентств, туроператоров и т.д.) адекватной мощности, способных обеспечить реализацию запланированного объема услуг, а также возможность беспрепятственной связи с потребителями для их информирования об услугах гостиницы;

     - возможность освоения сегмента — руководство отеля должно решить, обладает ли оно достаточными ресурсами для работы на данном сегменте, а также определить, какие дополнительные ресурсы и средства могут потребоваться;

     - высокая (достаточная) прибыльность и рентабельность работы гостиницы на выбранном сегменте рынка;

     - совместимость данного сегмента с рынком гостиниц-конкурентов — необходимо понять, в какой мере выход отеля на данный сегмент затронет интересы других игроков на рынке, спрогнозировать их возможную ответную реакцию, а также правильно оценить собственные силы. Если такой анализ покажет, что силы не равны, возможно, отелю следует поискать другой сегмент, где конкуренция будет слабее, по крайней мере на начальном этапе;

     - перспективы работы на выбранном сегменте, возможности его дальнейшего расширения.[19,57] 

Организация позиционирования

     Операцией позиционирования называют определение  потребностей клиентов и места конкретных гостиничных продуктов на рынке  по отношению к уже существующим продуктам.

     Позиционирование  является логическим продолжением процесса сегментации и началом планирования комплекса маркетинга для выбранного сегмента рынка.

     Решая задачу выбора своего целевого рынка, маркетологи гостиницы, как правило, изучают аналогичные продукты отелей-конкурентов, что помогает лучше оценить возможности  проникновения на рынок данных продуктовых  рядов и сформировать мероприятия  их успешного освоения. Ключевой задачей  гостиничного менеджмента является максимальное приближение характеристик  продуктов к требованиям клиентов. Для этого необходимо осуществить  выбор таких параметров продукта и соответствующих элементов  комплекса маркетинга, которые могут  обеспечить ему конкурентные преимущества.

     Для успешного функционирования отеля  на рынке менеджменту необходимо знать особенности различных  групп потребителей и их отношение  к конкретным гостиничным продуктам. Умение выделить, найти и полностью  удовлетворить потребности рынка  позволяет эффективно управлять  продуктами отеля и, следовательно, получать дополнительные доходы от их продаж. 

2.2. Позиционирование гостиничного продукта

     Позиция гостиничного продукта на рынке определяется на основе выявления его качественных, ценовых и других преимуществ  перед характеристиками аналогичных  продуктов конкурентов. В качестве параметров, описывающих позиционирование, выбирают наиболее важные для потребителя. В результате последующего ранжирования и оптимизации продуктовых рядов  будут сформированы конкурентные преимущества. Чем большим весом обладает заданное конкурентное преимущество с точки  зрения потребителя, тем более эффективным  может оказаться позиционирование. Например, в гостиничном бизнесе  основными конкурентными преимуществами отеля могут выступать его  местоположение, историческая ценность здания, отличное или близкое к  идеальному состояние материально-технической  базы, высокий уровень качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых  услуг, относительно низкий уровень  цен и т.д. Например, констатируется, что данный отель имеет преимущество по местоположению по сравнению с  отелями-конкурентами, если он расположен в центре города или вблизи делового центра с хорошо развитой инфраструктурой, рядом с выставочным комплексом и т.д. Отель, предлагающий свои услуги по ценам ниже, чем у конкурентов, имеет ценовое конкурентное преимущество, которое гостиничный менеджмент определил на основе сравнения качества своих услуг с аналогичными показателями отелей-конкурентов.[3,69]

     Как показывает практика, основным источником различий в позиционировании отеля  на рынке является соотношение между  ценой и качеством предоставляемых  услуг. Это два ключевых параметра, влияющие на принятие решения потребителем относительно выбора отеля. Их же можно  использовать при построении карт позиционирования продуктов различных отелей на рынке.

     Позиционирование  обычно проводится в четыре этапа:

1) определение  возможных конкурентных преимуществ,  на которых можно основывать  позицию продукта своего отеля,  проведение их ранжирования с  целью определения приоритетности;

2) составление  перечня конкурирующих гостиничных  продуктов, обладающих аналогичными  конкурентными преимуществами;

3) выбор  оптимального набора конкурентных  преимуществ, а также эффективных  инструментов информирования о  них рынка;

4) продвижение  выбранной позиции продукта (набора  конкурентных преимуществ) на  целевой рынок.

     Для достижения целей позиционирования и завоевания прочных позиций  в конкурентной борьбе гостиничному менеджменту необходимо уметь дифференцировать свои продукты и услуги, чтобы выявить  характеристики, способные отличить их от конкурирующих. Как показывает анализ функционирования ведущих отелей на рынке Москвы, наиболее распространены следующие направления дифференциации в гостиничном бизнесе: по местоположению отеля; по исторической ценности здания; по состоянию материально-технической  базы отеля; по классу обслуживания и  спектру услуг; по персоналу; по качеству питания; по программе поощрения постоянных гостей; по торговой марке или имиджу.

     Дифференциация  по местоположению. Местонахождение  отеля может стать серьезным  конкурентным преимуществом, которым  следует пользоваться, чтобы выделиться на своем рынке среди отелей-конкурентов. Как правило, бизнес-клиенты ценят расположение отелей в центре города, где все рядом. Как конкурентное преимущество московские отели «Балчуг Кемпински Москва», «Националь» (Le Royal Meridien) рекламируют виды на комплекс Кремля из своих окон, «Парк Арарат Хайат» и «Метрополь» — близость к Большому театру, торговым и бизнес - центрам. Гостиница «Золотое кольцо», расположенная напротив МИД РФ, недалеко от иностранных посольств и представительств, позиционирует себя как отель для приема правительственных делегаций. Гостиницы «Украина» и «Международная» находятся вблизи выставочного центра, и пик их деловой активности приходится на периоды проведения международных выставок в Москве. Гостиница «Новотель Шереметьево» расположена в аэропорту вдали от центра города; ее бизнес строится на приеме экипажей авиакомпаний и транзитных пассажиров.

     Если  же гостиница не может использовать выгоды от своего месторасположения, ей, как правило, приходится делать акцент на других преимуществах для привлечения  клиентуры. Например, расположенным  за пределами Московской кольцевой  автодороги гостиницам «Холидей Инн  Виноградово» и «Ирис Конгресс Отель» приходится формировать предельно  низкий уровень цен в качестве своего конкурентного преимущества.

     Дифференциация  по исторической ценности здания. Многие отели являются памятниками архитектуры, истории и имеют интересное историческое прошлое. Так, «Националь» и «Метрополь»  были построены еще в императорской  России, им более 100 лет. «Националь»  рекламирует свой знаменитый номер, где, в начале XX в. жил еще В.И. Ленин. «Савой» знаменит своими музейными интерьерами и картинами. Историческая ценность, атмосфера, архитектура прошлого в отеле привлекают иностранцев и почитателей истории, выступая его серьезным конкурентным преимуществом, которое гостиницам-новостройкам перенять или скопировать просто невозможно. 

     Дифференциация  по состоянию  материально-технической  базы.

     Многие  отели стремятся предлагать свои продукты как имеющие характеристики и дизайн лучше, чем у конкурентов. Так, вновь построенные отели  стараются обратить внимание потребителей на безупречное состояние своей  материально-технической базы. На выделении  этого преимущества основана практически  вся рекламная кампания любого отеля  в первые несколько лет его  существования и после реконструкции. Однако конкурентным преимуществом  является не только качественное состояние  материально-технической базы гостиницы, но и ее предметный и функциональный аспекты — площадь и обстановка гостевых номеров, общественных помещений, техническая обеспеченность отеля  и т.д. Важную роль могут сыграть  даже, казалось бы, не самые значительные детали — площадь номера, размер и тип кровати, количество полотенец  в ванной комнате, наличие биде, дополнительного  одеяла, спектр технического оборудования в бизнес - центре отеля, степень оснащенности тренажерами фитнес – центра, размер бассейна и т.п. Все эти детали в совокупности могут сформировать достаточно сильное конкурентное преимущество отелю, которое необходимо учитывать при организации его позиционирования.[3,80]

     Дифференциация  по классу обслуживания и спектру услуг.

       Так как аспект качества обслуживания  является основным в гостиничном  бизнесе, этот тип дифференциации  является одним из наиболее  популярных. Современная гостиница  должна стремиться превысить  ожидания своих потребителей  в уровне обслуживания, характерном  для своей классификации (звездности). Многие отели успешно используют  стратегию наращивания вверх  продуктового ассортимента —  открывают отдельные этажи, где  за относительно небольшую доплату  гостям предлагается более высокий  уровень сервиса — улучшенные  номера, отдельная регистрация и расчет на этаже, комната для завтрака, комната для проведения встреч и переговоров и т.д. Такая практика внедрена в работу московских отелей «Космос» (этаж «Космос Клуб»), «Аэростар» (этаж Exclusive), «Шератон Палас» (этаж «Шератон Тауэре») и др.

     Некоторые отели («Балчуг Кемпински», «Ренессанс»  и др.) сегодня стараются персонифицировать  свой сервис, вводя в штат должность  менеджера по работе с гостями, задачей  которого является более эффективное  удовлетворение индивидуальных потребностей гостей. Например, отель «Марриотт  Аврора» предлагает на сегодняшний  день эксклюзивную услугу для своих  гостей на рынке Москвы — службу дворецких, работающую на каждом гостевом этаже. Благодаря работе этой службы любой гость может заказывать дополнительные услуги и решать свои проблемы, обращаясь к дворецкому на своем этаже, а не к разным службам  гостиницы или с помощью сотрудников  службы регистрации, как в других отелях. Дворецкие знают постоянных гостей по именам и умеют предупредить любые их желания. Это сокращает  время обслуживания, способствует более  оперативному решению проблем гостя, повышению внимания к нему со стороны  персонала отеля, что в конечном итоге приводит к увеличению его  доходов. Таким образом, важнейшим  конкурентным преимуществом любой  гостиницы является более широкий, чем у конкурентов, спектр предоставляемых  услуг. При этом любая новая качественная услуга, создающая дополнительные удобства для гостя, будет им наверняка  по достоинству оценена.

     Дифференциация  по персоналу. Известно, что в гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача — создавать атмосферу гостеприимства, в которой гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших в отрасли сотрудников-профессионалов и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора персонала, разработки программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Кроме того, есть проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития отеля. Некоторые сотрудники в таком случае, как правило, в силу низкой профессиональной компетенции исповедуют принцип: «Это теория, а на практике все по-другому». Однако на практике непонимание сути нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться, заторможенность в установлении эффективных коммуникаций, игнорирование необходимости управления знаниями существенно ограничивают конкурентоспособность и соответственно приводят к потере отелем доходов.[3,90]

     Дифференциация  по качеству питания. Практически каждый гость, останавливающийся в отеле, пользуется услугами его ресторанов и баров. От того, насколько качественные продукты и ингредиенты использует отель при приготовлении блюд, а также от профессионализма и выдумки поваров гостиницы зависит ее репутация. Подобная дифференциация, проводимая отелем, помогает ему привлекать внимание организаторов банкетов, фуршетов, свадеб, конференций, корпоративных вечеров и т.д. Например, московский отель «Аэростар» позиционирует себя как отель с лучшей кухней в городе. Его два ресторана в разные годы были признаны лучшими в конкурсах, проводившихся московским правительством. На многих рекламных материалах отеля на первой странице часто помещается не фотография интерьера номера, как можно предположить, а вид ресторана и приготовленных блюд. Вечерний ресторан «Бородино» знаменит своими изысканными блюдами, подача которых сопровождается настоящими театральными представлениями.

     Дифференциация  по программе поощрения  постоянных гостей. Значительным конкурентным преимуществом отеля может оказаться программа поощрения, предлагаемая гостям, останавливающимся в отеле на постоянной основе, например дополнительные скидки на услуги отеля или включение в цену ряда дополнительных услуг, возможность бесплатного проживания в любом отеле мира, принадлежащем данной сети, и т.д. Подобные программы удобны для гостей, выгодны для отеля. Такие поощрительные программы реализуют отели Starwood Preferred Guest (Sheraton), Private Concierge («Кемпински»), Marriott Rewards («Марриотт»), Hilton Honors («Хилтон») и многие другие. Ряд отелей участвует в бонусных программах международных авиакомпаний, когда проживание в отеле добавляет гостю баллы, определенная сумма которых дает ему право бесплатного перелета в какую-либо страну мира; наоборот, полученные баллы за пользование услугами авиакомпании дают возможность гостю прожить ночь в отеле бесплатно. Иногда именно преимущества, получаемые гостем в рамках подобных программ, способны повлиять на его решение о выборе отеля. Поэтому менеджменту гостиницы важно планировать эффективность поощрительных программ для постоянных гостей и формировать это конкурентное преимущество.

     Дифференциация  по торговой марке  или имиджу. Иногда положительного имиджа или репутации гостиницы бывает достаточно для того, чтобы привлечь клиентов к сотрудничеству. Большим преимуществом отеля является его принадлежность известной международной гостиничной сети, поддерживающей стандарты обслуживания на высоком уровне. Для того чтобы завоевать репутацию или позицию, отдельные гостиницы присоединяются к маркетинговым группам. Например, московские гостиницы «Балчуг Кемпински» и «Националь» (Le Royal Meridien), а также петербургские «Гранд Отель Европа Кемпински», «Астория» и «Талеон Клуб» входят в ассоциацию «Лучшие отели мира». Членство в ассоциации положительно сказывается на имидже этих отелей, предполагает определенную маркетинговую поддержку, предоставляет дополнительный канал бронирования.

     В зависимости от особенностей конкретных гостиничных продуктов и возможностей самого отеля он может использовать одновременно несколько направлений  дифференциации для позиционирования. Тем не менее, как показывает практика, наибольшие выгоды при позиционировании отелю дает одно, но самое сильное  конкурентное преимущество. Последнее  следует выбирать, если оно отвечает следующему перечню требований:

• важность — выбранное конкурентное преимущество приносит высоко оцениваемую пользу клиентам отеля;
• неповторимость — конкуренты не предлагают данное отличие или ваш отель предлагает его наиболее ярким способом;
• доступность — рекламируемое преимущество можно показать и продемонстрировать потребителю;
• неподражаемость — отелям-конкурентам невозможно или трудно перенять или скопировать данное конкурентное преимущество;
• доступность по цене — потребители могут позволить себе заплатить за данное отличие;
• прибыльность — отель получает прибыль, используя данное отличие.[3,93]