Прогнозирование персонала

2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ПРАВА

ЧЕРЕПОВЕЦКИЙ ФИЛИАЛ

___________________________Кафедра экономики___________________________

РЕФЕРАТ

Дисциплина: Социально-экономическое прогнозирование

Тема: Прогнозирование персонала

НАПРАВЛЕНИЕ: 080100 – ЭКОНОМИКА

Выполнил

студент гр. 1 – 691 ____________________ Ольшевская Ю.В.

дата:

Преподаватель

Кандидат экономических наук ____________________ Лысова Н.В.

Оценка:                                         

Череповец, 2011

2

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии …………...…5

2. Основные направления стратегического кадрового планирования ………..7

2.1. Прогнозирование спроса ……………………………………………………7

2.2. Прогнозирование предложения ...…………………………..……………..11

2.3. Прогнозирование потребностей в персонале ………………………...…..18

2.4. Производительность и издержки ………………………………………….20

Заключение…………………………………………………………..…………...21

Литература…………………………………………………….………………....23

Приложение

2

Введение

Кадровое прогнозирование и планирование становятся главным элементом кадровой политики и являются составной частью общего планирования на предприятии.

Прогнозирование и планирование персонала тесно связаны с разработкой планов: производственной программы, материально-технического снабжения, расходов на персонал, повышения производительности труда, финансового обеспечения. Заданные параметры всех перечисленных планов, а также структура предприятия позволяют определить требуемое количество персонала.

Кадровое прогнозирование и планирование рассматриваются в двух аспектах (с учетом интересов персонала и предприятия) и базируются на данных стратегических планов предприятия. Фактически это означает, что цели кадрового прогнозирования и планирования должны быть производными от целей предприятия и осуществляться в тесном контакте со службами: планирования, маркетинга, развития систем управления и т.д.

К задачам кадрового планирования относятся:

      определение цели, стратегии, прогнозирования и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия;

      оценка уровня увольняемости и прогноза текучести;

      прогнозирование спроса персонала на рынке труда;

      выявление источников кадрового пополнения и оценка внутренних резервов.

      оценка состояния трудового потенциала;

      выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих;

      установление причин несоответствия требуемого и наличного персонала;

      разработка программ развития персонала;

      оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала.

Процесс    планирования    персонала    находит    свое    логическое завершение в плане предприятия.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

-   прогноз развития персонала в будущем;

-   промежуточные и конечные задачи;

-   наличие ресурсов и расчет издержек на персонал.

2

1. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

Кадровый прогноз — это система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. Его составление является основой выработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналу.

Эффективное функционирование организации можно обеспечить на длительное время лишь в том случае, если интересы работодателей и работополучателей в целом будут согласовываться друг с другом посредством заключения компромиссов.

Цель стратегического планирования кадров – забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте (выражающемся в увеличении товарооборота и выпуска продукции) и развитии (например, путем диверсификации) за счет наилучшего использования имеющихся трудовых ресурсов. Стратегическое планирование в классическом смысле осуществляется в данной последовательности:

        постановка цели инвестиционного мышления;

        поиск подходящих стратегий (путей);

        определение необходимых ресурсов (средств).

Стратегическое кадровое планирование основывается на определенных главных целях деятельности организации и ориентировано на достижение конечных результатов путем реализации кадровой стратегии организации. Оно должно учитывать отдельные последствия в развитии персонала. Анализ и планирование воздействия технологических инноваций па персонал, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне или на уровне предприятия являются типичными сферами применения стратегического кадрового планирования.

Стратегическое планирование включает шесть взаимосвязанных направлений:

1.      Прогнозирование спроса – оценка будущих потребностей в рабочей силе на основе корпоративных и функциональных планов и прогнозов будущих уровней деятельности.

2.      Прогнозирование предложения – оценка предложения рабочей силы на основе анализа трудовых ресурсов и их наличия в будущем, с учетом потерь за счет текучести.

3.      Прогнозирование потребностей – анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка рабочей силы при помощи моделирования, где это возможно.

4.      Анализ производительности и издержек с целью выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек.

5.      Планирование деятельности – разработка планов по предотвращению нехватки или избытка рабочей силы с целью совершенствования ее использования, увеличения производительности и сокращения издержек.

6.      Бюджетирование и контроль – составление бюджета, норм расхода человеческих ресурсов и мониторинг выполнения планов по ним.

2

2. Основные направления стратегического кадрового планирования

2.1. Прогнозирование спроса

Искусство прогнозирования состоит в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом, например заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой прогнозирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы прогнозирования – от самых простых до сложных, многофакторных моделей.

Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее (см. табл. 1).

Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

Приемы изучения работы могут быть использованы тогда, когда есть возможность применить рабочие измерители для подсчета времени, которое должно затрачиваться на каждую операцию, и требуемого количества труда. Исходным пунктом для промышленной компании является производственный бюджет, подготовленный на основе измерения возможного объема продаваемой продукции компании в целом либо объемов выпуска для каждого из ее подразделений. Используя нормы времени, составляют бюджет производительного времени. Затем норму времени на выпуск одного изделия умножают на плановый объем выпуска и получают плановый фонд времени на данный период. Полученный фонд времени делят на фонд времени одного работника и получают требуемое количество работников. Необходимо также учесть абсентеизм и прогнозный уровень простоев. Приведем наиболее упрощенный пример такой процедуры:

Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются прежде всего руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Данная служба разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также с субъективностью их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода крупными организациями.

Прогнозирование осуществляется на базе тесного контакта с отделом по совершенствованию организационной структуры и методов управления (иногда он оформляется как особое подразделение в составе кадровых служб), ответственным за создание новых должностей и изменение структурных подразделений. Для осуществления прогнозирования персонала необходимы:

              полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, сроку службы, квалификации, типу оплаты и пр.;

              прогнозирование потребности в кадрах на основе анализа тенденций, выявленных постоянным изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграционных потоков и пр.

Основой такого прогноза служит годовой бюджет и долгосрочный корпоративный план, переведенные на уровни деятельности для каждого функционального и линейного подразделения. В промышленной компании бюджет продаж переводится в план производства, определяющий количество и тип производимой в каждом периоде продукции. Исходя из этой информации, вычисляют количество часов, которое должно быть отработано каждой категорией работников в определенный период. План будущих торговых операций начинается с плана продаж, определяющего программу образования новых циклов. В страховой компании прогноз нового бизнеса переводится в количество предложений, которые должны быть обработаны отделом страхования. Необходимо детализировать любой план организации, ведущий к увеличению или уменьшению спроса на работников. 

2

2.2. Прогнозирование предложения

Человеческие ресурсы проявляются в доступном количестве человеко-часов, в способности сотрудников выполнять свою работу и в их производительности. При прогнозировании предложения определяется подходящее количество людей, которое должно быть доступно как внутри организации, так и за ее пределами, с учетом абсентеизма, внутренних перемещений и продвижений, текучести кадров, изменений фонда времени и других условий работы. 

Анализ предложения охватывает:

        существующие человеческие ресурсы;

        потенциальные потери имеющихся ресурсов за счет текучести кадров;

        потенциальные изменения имеющихся ресурсов из-за внутренних продвижений;

        результаты изменений условий работы и абсентеизма;

        источники предложения внутри фирмы.

Рассмотрим методы анализа, которые можно использовать для этих целей. 

При первичном анализе следует классифицировать всех работников по функциям, занимаемой должности, уровню квалификации и статусу.

Цель такого анализа – определение "ресурсных центров", состоящих из примерно однородных групп, для которых необходимо сделать прогноз предложения. Во избежание сбора большого количества бесполезных данных при учете человеческих ресурсов необходимо придерживаться схем, обеспечивающих точный анализ, и для каждой категории работников задавать вопросы: "Зачем нам нужна эта информация?" и "Что мы будем с ней делать, когда получим ее?"

Возможно, потребуется более подробный анализ. Например, при обзоре текущих ресурсов может понадобиться разрезать поперек организационные и должностные границы с целью обеспечения учета навыков и потенциала. Важно знать, каким количеством людей со специальными навыками или способностями располагает организация (например, сколько у нее химиков, физиков, математиков, экономистов или лингвистов). С точки зрения последовательного планирования управления и подготовки программ развития менеджмента в равной степени важно знать, какое количество людей обладает потенциалом к продвижению и где их можно найти.

Анализ возрастной группы персонала помогает выявить проблемы, возникающие вследствие внезапного увеличения количества выходов на пенсию, блокирования перспектив продвижения или преобладания работников старших возрастов.

Во время анализа текущих ресурсов следует ознакомиться с существующими пропорциями между различными категориями персонала (например, отношение количества руководителей к количеству подчиненных, квалифицированных к – полуквалифицированным, основных – к вспомогательным, производственных – к непроизводственным рабочим). Следует изучить последние изменения в этих пропорциях, чтобы проследить тенденции и выявить области, в которых быстрые изменения могут привести к проблемам в предложении рабочей силы.

Для того чтобы спрогнозировать будущие потери и определить причины, по которым люди покидают организацию, следует проанализировать текучесть персонала. Затем можно составить план борьбы с проблемами, порождающими излишнюю текучесть, и план замещения неконтролируемых потерь. Поэтому планирующий человеческие ресурсы должен знать, как измерить текучесть, как анализировать ее причины.

Измерение оборота, или текучести, может быть осуществлено различными способами.

Индекс оборота, или уровень текучести:

Число уволенных за определенный период (обычно за год)

Среднее списочное число работников в течение того же периода

Этот метод нашел широкое применение из-за простоты вычислений. Нетрудно подсчитать, что если за последний год 30 из 150 квалифицированных рабочих уволились (оборот 20 %) и эта тенденция продолжается, то компании потребуется нанять 110 новых рабочих в течение следующего года, для того чтобы увеличить и удержать рабочую силу на уровне 200 человек (50 дополнительных рабочих, плюс 40 для замещения 20 %-ной утечки из числа 200 рабочих, плюс 20 для замещения утечки из числа 90 вновь нанятых). Такую формулу текучести легко использовать, однако она может ввести в заблуждение. Главный недостаток измерения оборота на основе доли уволившихся за данный период в том, что полученная цифра может быть раздута за счет большого оборота относительно небольшой части рабочей силы, особенно в период усиленного найма. С одной стороны, компания, нанимающая 1000 человек, могла бы иметь годовую норму текучести 20 % (имеется в виду, что в течение года стали вакантными 200 рабочих мест). Однако такая норма могла распространиться на всю компанию, покрывая все должности и работников как с большим, так и с маленьким стажем работы. С другой стороны, она могла ограничиться небольшим сектором рабочей силы, т.е. могло быть охвачено всего лишь 20 рабочих мест, хотя каждое из них требовало заполнения десять раз в течение года. Если должным образом не учитывать эти совершенно разные ситуации, то возможны неточности в прогнозе будущих потребностей и для решения проблемы могут быть предприняты неадекватные действия. Индекс оборота также сомнителен, если среднее число работников, на котором основан процент, не является показателем предыдущих тенденций из-за значительного увеличения или уменьшения числа нанятых в течение периода. 

Индекс устойчивости:

Число работников со сроком службы год и более

       Число работников, нанятых год назад

Анализ данного индекса за ряд лет указывает на то, что работники с более длительным сроком службы остаются в компании, т.е. показывает степень непрерывности занятости. Однако этот индекс также может вводить в заблуждение, так как он не реагирует на самые различные ситуации, существующие в организации или подразделении с высокой долей длительное время работающих работников в сравнении с организацией или подразделением, где большинство работников имеют небольшой стаж.

Анализ срока службы. Указанный недостаток индекса устойчивости может быть частично преодолен, если проанализировать также срок службы работников, которые увольняются (см. табл. 2).

Но и такой анализ довольно неточен, так как имеет дело только с выбывающими. Для достижения объективных результатов нужно сравнивать количество увольняющихся с количеством вновь нанимаемых для каждой группы персонала по сроку службы. Если общее число нанимаемых со сроком службы менее 3 месяцев было 80 и общее количество нанятых со сроком более 5 лет - 80, то доля выбывших в каждой категории была бы соответственно 50 (40) и 10 % (8) – гораздо более объективные цифры, особенно если можно проанализировать предыдущие периоды для обнаружения неблагоприятных тенденций.

Норма "выживания": доля работников, привлеченных в течение определенного периода и оставшихся в организации по прошествии большого количества месяцев или лет службы. Так, анализ учеников, закончивших свое обучение, может показать, что по прошествии двух лет из первоначальной группы (20 учеников) по-прежнему остаются в организации 10 человек, т.е. норма выживания составляет 50 %.

При планировании персонала необходимо иметь в виду, что, если не повлиять на факторы, вызывающие текучесть, половина всех вновь нанимаемых работников будет потеряна в течение следующих пяти лет. Таким образом, для получения требуемых 50 обученных работников в течение пяти лет в данном году потребуется нанять 100 новых работников (см. табл. 3).

Более простым показателем, вытекающим из анализа нормы "выживания", является так называемый "полужизненный индекс", который определяется как время, в течение которого первоначальный размер группы новобранцев уменьшается на половину за счет процесса текучести кадров. Этот показатель можно использовать для последовательного сравнения различных групп работников между собой с целью определения тех мест, где нужно принять меры для противостояния тенденциям излишней текучести.

Анализ результата продвижений и переводов.

Прогноз предложения должен показать, какое количество вакансий необходимо будет заполнить в соответствии с прогнозом спроса. Вакансии появляются, потому что люди покидают организацию, но уход каждого вышестоящего менеджера может породить цепную реакцию замен. Необходимо также учитывать перемещения между подразделениями организации.

В крупной организации могут появиться устойчивые схемы продвижений или переводов. В этом случае есть возможность предсказать долю работников каждой конкретной категории, наиболее подходящих для продвижения или перевода в будущем, чтобы дать наиболее широкое представление о количестве возможных перестановок.

Оценка изменений условий работы и абсентеизма.

Подобная оценка должна охватывать такие действующие внутри организации факторы, как изменения продолжительности рабочей недели в часах; политики в отношении сверхурочных; продолжительности и периода отпусков; политики в отношении уходов на пенсию, найма работников на неполный рабочий день и сменного режима.

Также необходимо учитывать воздействие абсентеизма на будущее предложение работников и анализировать тенденции в абсентеизме, с тем, чтобы проследить его причины и определить возможные действия по возмещению ущерба от него.

Анализ источников предложения внутри фирмы.

Внутренние источники включают в себя: количество выпускников по установленным видам обучения, а также накопленные внутри организации навыки и потенциал. При подготовке планов развития существенным фактором является возможность привлечения людей извне предприятия. Очень часто корпоративные планы основываются на предположениях о наличии людей в пределах определенной территории либо в стране вообще. Еще на ранней стадии важно определить те категории работников, по которым могут возникнуть трудности при наборе, с тем, чтобы предпринять своевременные действия по их подготовке, использовать альтернативные источники найма или развивать программы обучения либо переобучения для удовлетворения потребностей компании при помощи доступного персонала.

Ниже перечислены те факторы, которые могут оказать существенное воздействие на предложение рабочей силы.

Факторы местного характера:

1.              Плотность населения в пределах досягания компании.

2.              Состояние конкуренции на рынке труда со стороны других нанимателей, текущее и будущее.

3.              Местный уровень безработицы.

4.              Традиционная модель найма, а также наличие людей с требуемой квалификацией и навыками.

5.              Количество выпускников местной образовательной системы, государственных или иных учебных заведений.

6.              Схема миграций в пределах территории.

7.              Привлекательность территории как места жительства.

8.              Привлекательность компании как места работы.

9.              Наличие работников на неполный рабочий день.

10. Местные возможности найма жилья, покупки товаров и транспорта.

Факторы национального характера:

1.      Тенденции роста массы работоспособного населения.

2.      Общенациональный спрос на особые категории специалистов – выпускников высших учебных заведений, профессионально подготовленный персонал, технологов, техников, мастеров и т.п.

3.      Количество выпускников университетов, политехнических и специализированных институтов.

4.      Результат изменения образовательной системы – увеличение продолжительности начального образования или изменение акцента университетских или школьных программ обучения.

5.      Давление правительственных программ обучения.

6.      Давление правительственных законодательных актов в области регулирования занятости.

2

2.3. Прогнозирование потребностей в персонале

Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса па рабочую силу в будущем па основании запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров (к примеру, на основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени. Естественно, в этих расчетах достаточно велик фактор неопределенности.

Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем. В табл. 4 показано, как составить прогноз спроса и предложения на период 5 лет, который покажет необходимое для найма количество работников.

Первый год прогноза может быть годовым бюджетом труда и корректироваться ежегодно (или чаще, если спрос быстро меняется). В некоторых случаях невозможно прогнозировать на длительный срок (например, пять лет), в других же случаях и нет смысла это делать, потому что организация не в состоянии принять меры, рассчитанные более чем на год или на два вперед.

Пример более подробного годового бюджета персонала торговой организации показан в табл. 5.

Сопоставление прогнозов спроса и предложения дает представление о том, какое количество персонала потребуется набрать (или окажется излишним). Эти данные составят основу для разработки плана по труду, определят объемы и программы обучения, необходимость подготовки сокращения штатов.

В случаях, когда требуется проанализировать значительный объем данных по спросу и предложению и оценить количество предположений о будущем состоянии дел, рекомендуется использовать моделирование человеческих ресурсов.

Модель – это изображение реальной ситуации. Она описывает взаимосвязь между факторами путем структурирования и формализации всей информации об этих факторах.

Модели призваны помочь: