Прогнозирование. Планирование

Содержание

1. Прогнозирование

1.1. Направления прогнозирования

1.2. Методы прогнозирования

2. Планирование

2.1. Временной аспект планирования

2.2. Виды планов

2.3. Стратегическое планирование: сущность  и функции

2.4. Оценка планов. Критерии оценки

Задания для самостоятельной работы

1. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

1.1. Направления прогнозирования 

Описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. И действительно, если производственный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Например,  нельзя (или во всяком  случае  очень рискованно) просчитывать  сбыт продукции  даже на ближайший период, опираясь лишь на математический  аппарат.

В этом, а также во многих других случаях, нет  объективного критерия, позволяющего сделать  прогноз надежным. Относиться к подобного рода обстоятельствам следует философски, ведь если было бы возможно владеть всей опорной информацией, экономике не потребовались бы менеджеры в современном понимании этого слова, да и специалисты множества других профессий.

Коль скоро наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность  в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных  данных.

Таким образом, потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации.

К числу этих направлений относятся  процессы прогнозирования и планирования.

 Под планированием понимают процесс выбора целей и решений с разработкой соответствующей технологии для их достижения.

Прогнозирование – метод научно обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития, то есть метод, в котором описание возможных  ситуаций будущего базируется на имеющихся  практических данных и ориентируется на текущие предположения относительно динамики  развития объекта или процесса** .

Понятно, что точность прогноза***  является величиной вероятностной, и для получения математической модели необходимы многие допущения, упрощающие реальную ситуацию.

Возможные разновидности прогнозов  можно представить в виде следующего ряда направлений прогнозирования. Необходимо заметить, что каждое из направлений подразумевает прогноз  целого ряда параметров.

1. Экономические прогнозы - носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям (например, по объему сбыта).

2. Прогнозы развития  конкуренции - характеризуют возможную стратегию и тактику конкурентов, их долю на рынке, ориентацию на выпуск тех или иных изделий и т.д.

3. Прогнозы развития  технологии - ориентируют пользователей относительно перспектив развития технологий, выбора наиболее целесообразных, с точки зрения экономичности, технологий и других решений.

4. Прогнозы состояния  рынка - используются для анализа рынка товаров, которые оценивают с учетом текущего состояния и перспектив развития экономики в целом, политической ситуации, введения стандартов по защите окружающей среды в тех или иных странах (для анализа рынка таких товаров, как автомобили, это очень важно), цен на используемое  сырье (для рынка тех же автомобилей критичной является цена на нефть) и т.д. 

5. Социальное прогнозирование - выходит за рамки чисто экономической направленности, исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям (в частности, патриотизм, склонность к комфорту, отношение к новым товарам), что, безусловно, можно использовать в чисто утилитарных целях, например для прогноза сбыта.

1.2. Методы прогнозирования 

Сложившаяся к сегодняшнему дню  практика составления прогнозов  опирается на достаточно широкий  спектр используемых методов, которые, в общем случае, можно представить  в виде следующих направлений.

1.2.1. Неформальные методы прогнозирования

Наглядная информация - информация, получаемая от  средств массовой информации (кроме печатных органов):  радио, телевидения, а также от смежников, потребителей, поставщиков, конкурентов. Кроме того, к наглядной (или вербальной) информации можно отнести сведения, полученные на совещаниях и конференциях. Информация, полученная таким путем, представляет собой, как правило, большую ценность оперативного значения, однако не имеет перспектив долгосрочного характера.

Материальные расходы на получение такой информации незначительны, однако приходится затрачивать много времени на ознакомление с ней, чтобы постоянно быть в курсе текущих событий.

Письменная информация - информация, получаемая из печатных источников периодической печати, информационных бюллетеней. К этой информации можно также отнести различные отчеты, ценность которых в иных случаях может быть очень высокой. Так же, как и наглядная, письменная информация не имеет глубокого характера и быстро устаревает.

Промышленный шпионаж - особых комментариев не требует. Информация, получаемая посредством промышленного шпионажа, изначально, как важнейшая, находится под защитой пользователя. Доступ к такой информации имеет очень ограниченный круг лиц. Чаще всего к разряду секретных относятся научные разработки, особенно на ранних этапах проектирования. По мере продвижения работы к ее завершению т.е. к получению серийного образца, необходимость в засекречивании уменьшается.

Зарубежные фирмы предпочитают засекречивать технологию производства изделия и несколько меньше опасаются за секретность конструкции изделия. В нашей стране было принято засекречивать конструкцию, оставляя информацию по технологии более открытой.

Информация, полученная посредством промышленного шпионажа (текущая или стратегическая), считается наиболее ценной.

1.2.2. Количественные методы прогнозирования

Применение таких  методов целесообразно в случаях  устойчивой  экстраполяционной направленности исследуемого явления. Экстраполяция – предложение о повторении в будущем тенденции, имевшей место в прошлом. Иначе говоря, лишь тогда, когда можно предположить, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе, имеющейся информации достаточно для внесения возможных корректив и выявления статистически достоверных зависимостей.

Для прогнозирования  таких явлений, как динамика спроса на товары, потребности в запасах, структура сбыта, изменения потребности  в кадрах и т.д., чаще всего используют анализ временных рядов. Временные ряды (ряды динамики) - последовательность множества чисел,  характеризующих изменение во времени величины явления. Выявление процесса развития явления, основного пути, тенденции и темпов развития в результате сглаживания кривой временного ряда и приведения ее к какой-либо математической функции называется анализом временных рядов.

Причинно-следственное (каузальное*) моделирование - наиболее сложное и используется для прогнозирования явлений с несколькими (хотя бы двумя) независимыми переменными. Например, при исследовании перспектив изменения спроса на односемейные дома в зависимости от изменений уровня личных доходов, демографических изменений, ставки процента на закладные, прочих  воздействующих изменений. Такое моделирование строится на основе корреляционных и регрессионных зависимостей и анализа. Наиболее часто встречающиеся методы причинно-следственного анализа следующие:

1. Регрессионные модели - статистическая оценка, используемая для выяснения влияния независимых переменных, значения которых известны, на искомую величину.

2. Эконометрические модели - статистическая оценка на основе системы регрессионных уравнений, используемая для расчета состояния экономики и основных экономических тенденций (например, прогноз состояния платежного баланса).

3. Эконометрические индикаторы - регулярно повторяющаяся регрессионная оценка, направленная на прогнозирование изменения основных экономических показателей.

1.2.3. Качественные методы  прогнозирования 

Анализируя деятельность предприятия, составляя прогноз его функционирования, аналитик не всегда располагает информацией, достаточной для количественных методов прогнозирования, а иной раз  высшее руководство фирмы попросту не понимает сложных методов количественного прогнозирования, что, в любом случае, требует применения качественных методов прогнозирования.

Качественные методы прогнозирования  предполагают обращение к мнению экспертов - людей наиболее компетентных по исследуемым вопросам.

К качественным методам прогнозирования  можно отнести следующие.

А. Мнение жюри, как правило, сводится к обобщению мнений экспертов с дальнейшим их усреднением. Одна из разновидностей “мнения жюри” - “мозговой штурм”.

Высказанные экспертами мнения оцениваются  также экспертами. Так, достаточно распространена процедура - совокупное мнение специалистов по сбыту, когда, например, торговые органы высказывают свои суждения относительно спроса на те или иные производимые или осваиваемые в производстве товары.

Б. Модель ожидания потребителей - метод, являющийся в определенной степени обратным методу совокупного мнения. Происходит опрос клиентов (как действительных, так и потенциальных), в сфере интересов которых оказывается анализируемая продукция, товары или услуги.

В. Метод экспертных оценок - отобранные и пользующиеся доверием эксперты заполняют опросный лист.

Выделим опорные моменты, которые необходимо учитывать при прогнозе.

1. До начала прогнозирования  необходимо определить направленность  прогноза, его цель.

2. Следует представить себе перечень  возможных решений, управленческий  уровень решений, которые могут  быть приняты на основе прогноза.

3. Для определения ограничений  (в том числе и временных)  необходимо оговорить требуемую  точность прогноза.

4. Некоторые решения, прежде  всего относящиеся к разряду  важнейших, управленческий уровень  которых достаточно высок, нежелательно принимать даже в тех случаях, когда вероятность осуществления прогноза 90-95%, поскольку слишком велика будет цена ошибки. Однако есть решения, которые можно принимать при значительно меньших вероятностях осуществления прогноза.

5. При оценке достоверности прогноза необходимо определить те изменения, которые могут произойти и повлиять на развитие событий.

6. После определения источников  информации устанавливаются ценность  прошлого опыта (проводится так  называемый ретроспективный анализ), а также быстрота и объем текущих изменений.

А вот какую трактовку процессу прогнозирования дают Ю.В.Кузнецов и В.И.Подлесных [9].

Прогнозирование — это метод научно обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы носят вероятностный характер, однако, если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет прогноз будущего, который вполне можно использовать как основу для планирования. Таким образом, прогнозирование составляет первую ступень планирования. Оно призвано обеспечить решение следующих задач:

- научное предвидение будущего  на основе выявления тенденций  и закономерностей развития;

- определение динамики экономических  явлений;

- составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации;

- определение в перспективе  конечного состояния системы,  ее переходных состояний, а  также ее поведения в различных  ситуациях на пути к заданному  оптимальному режиму функционирования.

Важнейшее условие прогнозирования — моделирование различных ситуаций и состояний системы в течение планируемого периода. Экономическое моделирование в известной мере призвано служить эквивалентом экспериментированию в естественных науках.

При этом авторы считают прогнозирование, моделирование, а также программирование - подфункциями планирования как функции управления.

Задача программирования — исходя из реальных условий функционирования системы алгоритмировать ее перевод в новое заданное состояние. Сюда входит разработка способа функционирования системы, определение требующихся ресурсов, выбор научных средств и методов управления.

В этой связи полезно упомянуть  термин экономическое программирование - “индикативное планирование”, система государственного регулирования экономики на основе комплексных общехозяйственных программ, отражающих предпочтительный вариант развития общественного производства и стратегическую концепцию социально-экономической политики. Возникло после Второй мировой войны во Франции, Нидерландах, Норвегии, Японии; в 50-60-х гг. получило распространение в Швеции, Финляндии, Великобритании, Италии, Бельгии, ФРГ, Испании; в 70-х гг. — в США и Канаде. Экономическое программирование носит индикативный, т.е. рекомендательный, характер: показатели программ представляют собой общие ориентиры развития.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ

2.1. Временной аспект  планирования 

Планирование как функция управления представляет собой процесс определения  целей и путей их достижения. Оно  охватывает различные уровни той  или иной организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.

А. В ходе долгосрочного планирования (15-20 лет) определяются общие цели фирмы и стратегия. Основная задача среднесрочного планирования (обычно на 5 лет) — выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика, общая маркетинговая стратегия.

Краткосрочное (или текущее) планирование (обычно на 1 год) с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм. Одной из них является разбивка среднесрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. При этом на год составляются производственный план, финансовый план, план по маркетингу.

Б. Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Так, необходимо уже заранее определить возможную политику компании в случае возникновения забастовки.

В. Третьей формой текущего планирования является бюджетное планирование. Бюджет представляет собой финансовый план (роспись доходов и расходов на определенный срок), который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов  бюджетов или даже их групп:

- смета доходов и расходов;

- смета затрат  времени, материалов;

- смета капитальных  расходов;

- кассовый бюджет;

- балансовая  смета.

Бюджет координирует действия различных подразделений  организации.

Этапы составления бюджета. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Первый этап связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж. На втором этапе происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На третьем этапе высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. На четвертом этапе осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

2.2. Виды планов 

Теперь рассмотрим интерпретацию  текущего планирования (табл. 1), которая  дается в учебном пособии под  ред. А.А.Радугина [2].

Таблица 1

Три типа текущих планов

Наибольший интерес вызывают функциональные планы, описывающие действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства, и содержащие перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения. Рассмотрим составление функциональных планов (табл. 2-4) в различных сферах по А.А. Радугину [2].

Таблица 2

Основные акценты функционального  маркетингового плана 

 Таблица 3

Основные аспекты финансового  плана 

Таблица 4

Основные аспекты функционального  плана по управлению производством 

 Что касается стабильных планов, то это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации. Стабильные планы практически не связаны со стратегией корпорации и рассчитаны на управление ежедневными процессами в организации. Существует три типа таких планов: политика, процедуры (стандартные инструкции) и правила (рекомендации).

Политика - это положение, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Политика дает общие указания по осуществлению деятельности, а фактически является наиболее типичным и простым видом стабильных планов. Например, любая компания может придерживаться политики, в соответствии с которой на службу к ней принимаются люди только с определенным уровнем образования.

Процедуры (стандартные инструкции) представляют собой нечто вроде плана действий, состоящего из серии шагов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных [повторяющихся] заданий или при исполнении определенных обязанностей. Наглядный пример стандартной инструкции - предписание клерку мотеля насчет регистрации новых клиентов, расписанное по пунктам.

Правила (рекомендации) представляют собой предписания о том, какие действия должны (или не должны) быть предприняты в каждой конкретной ситуации. Например, клерку в мотеле дано предписание не давать посетителям комнату и ключи до тех пор, пока они не внесут предварительную плату или не предъявят кредитную карточку. Если клерк игнорирует данную рекомендацию, он несет персональную ответственность за каждую неоплаченную комнату.

Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения).

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того, чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и  бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Рис. 1. Система планов организации

Результатом функционирования  системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение

целей, стратегий, программ, распределение  ресурсов, позволяющие организации  во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы научно-исследовательских работ (НИР), диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции,  сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д . На рис. 1 представлена концептуальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях  рыночной экономики.

Основная предпосылка, лежащая  в основе структуризации системы  планов, отражает известный вывод теории управления -  “закон необходимого разнообразия”, согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

Как видно из схемы на рис. 1, в современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых  является стратегия на обозримое  будущее - 10-15 лет, иногда и более.

2. Планы развития организации  на срок от 1 года до 5 лет. С  позиций стратегического планирования  важнейшим содержанием их служат  перспективы  совершенствования  производства, переход к выпуску  нового  поколения продукции,  новой технологии.

3. Тактические * планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и  планы-проекты, которые носят   целевой характер: разработка новой  продукции и  технологии, снижение  затрат на производство, экономия  энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две  группы планов являются основным  продуктом  стратегического планирования. Эти  планы  должны в последующем трансформироваться в тактические и  планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы  лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных  направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

План развития организации. Он определяет  мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в “основных направлениях деятельности”. План развития дает ответ на  вопросы: Какие условия на товары и услуги организации ожидаются? Какие условия и климат необходимо  создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков  сбыта? Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

План развития служит ориентиром для  разработки: а) плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг  и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; б) ликвидационного плана, который показывает, от каких  элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); в) плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации - продукты, рынки, финансы и управление.

Тактические планы. Эти планы также называют “планами текущей деятельности” или “планами прибыли”. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы  служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки  зрения имеют некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

- тактические  планы разрабатываются в полном  соответствии со стратегическими  планами, в их развитие;

- при разработке  тактических планов реализуется  принцип: “кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает”. Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;

- тактические  планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняются структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов. Так, годовой план организации, как правило, включает четыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план, план производства, план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается через маркетинговый подход, является “задающим” для всех последующих разделов. В  зависимости от этапа развития рыночных отношений и  сложившихся внешних условий деятельности фирмы  меняются приоритеты разделов плана, их значимость. На  первое место может выходить план сбыта, или  финансовый план, или производственный.

 Каждый стратегический план  обязательно  подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Так например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами,  конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового  вида продукта; разработки и внедрения новой  управленческой информационной системы, перестройки  организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами.  Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и  технико-экономические параметры.

Отметим важную методологическую особенность  формирования системы плановых документов в  стратегическом планировании - необходимость  механизма адаптации*  планов организации к меняющимся внешним условиям развития.  Адаптивный характер планов  предполагает, что они должны быть достаточно гибкими,  легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям  внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны  предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием - ситуационное  планирование.