Программно-целевое управление организацией
Программно-целевое управление организацией
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Актуальность изучения программно-целевого метода управления определяется двумя важнейшими характеристиками менеджмента предприятия – организационная структура управления и направленность менеджмента.
Переход от узкой специализации
к интеграции вызывает изменения
в содержании и характере управленческой
деятельности. Проявляется четко
выраженная тенденция к уменьшению
жесткости и иерархичности слож
Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства.
Многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов–либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспортно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.
Особенностью менеджмента в рыночных условиях хозяйствования выступает четкая ориентация деятельности на конечные результаты. Эта установка распространяется не только на общий результат функционирования деловой организации прибыль, но что существенно, на все ее структурные подразделения и каждого работника. Причем цели должны быть конкретными, т.е. иметь количественную и качественную определенность. Только при этом условии менеджмент можно характеризовать как управление по результатам, которое подлежит системному контролю и обеспечивает быструю реакцию на изменения внешней и внутренней среды организации. Исходя из этого положения, каждая функциональная подсистема управления должна иметь четкие показатели функционирования и критерии оценки его результатов.
Стержнем эффективной
Выработка и использование методов менеджмента, их характер должны ориентироваться на системно-мультипликационный эффект: нововведения в одной области деятельности вызывают эффекты в смежных сферах и таким образом суммарный эффект увеличивается многократно. Применение программно-целевых методов менеджмента предполагает выявление сфер функциональной деятельности, в наибольшей мере определяющих долговременную конкурентоспособность организаций. К ним в большинстве случаев относится управление сокращением затрат на производство и реализацию продукции, качеством, производительностью, персоналом, инновациями.
В России до 2000г. не было практически ни одной компании, внедрившей эффективную технологию по построению системы управления предприятием, основанной на методах стратегического маркетинга (или программно-целевого планирования). А, как известно, других методов управления, подтвердивших свою эффективность на практике для предприятий, с начала 60-х годов не предлагалось.
Поэтому изучение аспектов программно-целевого управления организацией, проведенное в данной работе, является важной задачей для современного менеджера.
1. Понятие и сущность программно-целевого управления и планирования
Термин «программно-целевое управление» обязан своему появлению такому понятию, как программно-целевой метод - научно-программный и временной способ увязки планируемых целей с ресурсами.
Программно-целевой метод
является одним из наиболее распространенных
и эффективных методов
Программно-целевое управление организацией - метод управления, при котором руководитель разрабатывает цель управления и механизм реализации, сроки и состояния промежуточных значений процесса.
Программно-целевое управление - одна из форм структурно-функциональной организации управленческой деятельности, применяемая для повышения эффективности и гибкости управления сложными объектами. Программно-целевое управление может быть применено в качестве инструмента реализации как проектно-планового, так и программного подходов к управлению развитием сложных социально-экономических систем: крупных предприятий, территорий и т.п. Можно сказать иначе: сложность объектов управления породила особую форму организации деятельности управления - программно-целевые структуры.
Усложнение объектов управления, их
связей и взаимодействий с объектами
внешней среды потребовали
Так, программно-целевой метод
1. Структурирование проблемы на подпроблемы и мероприятия в такой степени, которая позволяет раскрыть проблему. Выделение в ней подпроблем позволяет определить состав целереализующего комплекса.
2. Расчленение проблемы на
3. Оценку приоритетности и последовательности выполнения мероприятий, что используется для разработки технологии выполнения работ по всей программе в виде сетевого графика, а также распределения ресурсов (инвестиций, материальных, трудовых) между организациями целереализующего комплекса.
4. Механизм управления
5. Организационную систему
Программно–целевое
Т.
е. программно-целевое
Особенностью программного планирования является также способ влияния на планируемую систему. Во главу угла ставится не система сама по себе, ее составные элементы и сложившаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями.
Из положений, рассмотренных выше, следует, что ключевым понятием программно-целевого планирования является программа.
Программа — это комплекс мероприятий по реализации стратегий. В свою очередь, система стратегий и целей, достигаемых с их помощью, - не что иное, как план. Таким образом, подтверждается двойственность программно-целевого планирования, а именно объединение планирования и фактического влияния на экономические показатели.
2. Программно-целевой подход к построению организационных структур управления предприятием
Программно-целевой подход нашел свое применение в построении организационных структур нового, отличного от механистических, типа. По типу схемы скелетной структуры осуществлялось формирование проективных матричных структур, структур программно-целевого управления. Начало появления и использования этих структур относится к 60-м годам. Они получили названия адаптивных, органических. Уже в самих названиях структур определены причины их появления: необходимость приспособления к окружающей среде и потребностям самой организации.
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.
Матричная структура управления (рис. 1) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.
Рис. 1. Матричная структура управления
Программно-целевая структура
Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.
Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.
Чем вызвано появление новых структур управления?
Управление - это процесс получения, передачи, переработки, хранения и использования информации. Вся деятельность любого управленца связана с информацией. С увеличением масштабов предприятия, числа его внешних связей, повышением требований к оперативности принятия и исполнения решений информационные потоки растут. В то же время возможности обработки информации любым подразделением или должностным лицом ограничены. В результате скапливаются нерешенные вопросы, неисполненные решения, необработанные документы и т.п. - и в конечном счете падает эффективность управления. Один из выходов из указанной ситуации состоит во внедрении матричных структур управления (рис. 2), когда на предприятии создается ряд целевых программ, и исполнители, работающие в каком-либо функциональном подразделении ставятся в ситуацию двойного подчинения: административного - руководителю функционального подразделения и функционального - руководителю программы. При этом руководитель программы определяет, что и когда нужно делать по данной программе, а руководитель функционального подразделения - кто и как будет это делать.
Рис. 2. Матричная структура управления
Прямоугольники вверху - функциональные службы; слева - руководство программами; кружками обозначены исполнители.
Матричные структуры позволяют распределить информационные потоки между руководителями функциональных подразделений и руководителями программ; благодаря вводимой горизонтальной координации работ уменьшается нагрузка на высший уровень руководства. В результате повышаются качество и гибкость управления. Однако внедрение таких структур сопряжено со значительными организационно-правовыми трудностями, в частности, с решением вопросов о перераспределении полномочий и ответственности между руководителями функциональных подразделений и программ. Могут возрасти затраты на управление. Поэтому к внедрению матричных структур следует подходить с осторожностью, а при принятии решения о внедрении такой структуры тщательно разработать ее нормативно-правовое обеспечение.
Преимущества матричной
- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация. Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой.
3. Методика программно-целевого управления предприятием
3.1. Организация программно- целевого
управления компанией
В самом общем виде управленческие технологии (УТ) – это совокупность методов и процессов управления, а также научное описание способов управленческой деятельности, в том числе формирования управленческих решений для достижения общих и конкретных целей организации. Управленческие технологии имеют двухъярусную структуру: технологии целевого управления и технологии процессорного управления (см. рис. 3).
Рис. 3. Состав управленческих технологий
Технологии целевого управления (ТЦУ) определяют набор технологий процессорного управления (ТПУ). Таким образом, руководитель должен сначала определиться с выбором конкретной технологии целевого управления, а затем в качестве инструментария использовать соответствующий ей набор процессорных технологий. ТЦУ – это технологии, основанные на приоритете целей над ситуациями. ТЦУ ориентирует управленческую деятельность на достижение цели: решение должно быть направлено на изменение ситуации, а не на устранение возмущающих воздействий (см. рис. 4).
Рис. 4. Укрупненная схема процесса
управления
1 – основное направление решения, 2 –
фоновое направление решения.
В состав ТЦУ входят: инициативно-целевая, программно-целевая и регламентная технологии.
Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указаний средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Она предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления работника, группы или процесса, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, либо цель может быть не достигнута по каким-либо причинам и наконец цель может быть достигнута за пределами установленного срока. Технология не гарантирует достижение цели. Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.
Наиболее часто в организациях используется программно-целевая технология, которая предусматривает выдачу заданий (целей, задач) исполнителям с указанием средств, методов и времени их выполнения. Она предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм реализации задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение цели и базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях.
Основными условиями использования данной технологии являются:
- штат работников, охваченных конкретной целью, не должен превышать 1000 – 1500 человек;
- время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;
- наличие определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов;
- наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда;
- выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;
- большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.
Для данной технологии эффективной является кольцевая схема организационных отношений.
Регламентная технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием возможных средств и методов их выполнения; в информировании о возможных ограничениях ресурсов и ориентировочном времени их выполнения; в жестком контроле по безусловному движению к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя.
Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т.д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки заранее трудно определимые.
Основными условиями использования данной технологии являются:
Рекомендуемыми структурами
Исходя из приведенного материала, ниже приводится весьма важная практическая таблица эффективного применения ТЦУ в зависимости от типа организации, организационно-правовой формы и численности ее персонала (см. табл. 1).
Таблица 1.
Приоритеты целевых технологий в управленческой деятельности
Группы, формы и численность организаций |
Приоритеты технологий | ||
Микро |
Все формы организаций с численностью персонала 5–10 человек |
Рисковое производство |
Инициативно целевая |
Типовое производство |
Регламентная | ||
Малые |
Товарищества, общества, кооперативы, унитарные предприятия с численностью до 100 человек |
Программно-целевая | |
Средние |
Открытые и закрытые акционерные общества с численностью 1–5 тысяч человек |
Программно-целевая | |
Социумы |
Крупные объединения, финансово-промышленные группы, государства с численностью свыше 100 тысяч человек |
Только регламентная технология |
Принято рассматривать три основных элемента управления Компаниями: планирование, программирование и бюджетирование.
План - система целей и стратегий по их достижению.
Программа - комплекс мероприятий по реализации стратегий.
Бюджет - запланированные сметы и прогнозируемые финансовые результаты, финансовое оформление программ и подсчет необходимых для этого затрат.
Несомненно, использование этих понятий
для классификации
Как известно, существуют две противоположные точки зрения на управление Компаниями.
Первая точка зрения, чаще всего встречающаяся среди российских руководителей предприятий, выражается в ассоциации слова «автоматизация» только с проблемой облегчения рутинной деятельности или условиями, навязываемыми извне.
Редко встречающееся отрицание первой точки зрения рождает вторую точку зрения. Она выражается в осознании принципиальной невозможности управления капиталом без автоматизации принятия управленческих решений. Реализация ее ведет к логичному подчинению алгоритмов работы всех подразделений Компании задаче аналитического обеспечения системы поддержки принятия управленческих решений (СППУР).
У каждой задачи должен быть исполнитель. Уже на начальной стации проектирования СППУР целесообразно вычленить структурное подразделение Компании, обоснование наличия которого лежит вне рамок задачи обоснования структуры компании. Этим подразделением должно являться подразделение Компании, ответственное за стратегическое планирование, имеющее главенствующее положение в структуре Компании и подчиняющее все структурные подразделения Компании единой цели - исполнению Целевой программы Компании.
В общем случае процесс управления Компанией включает проведение следующих последовательных мероприятий:
а) Проведение операций, направленных на выполнение Целевой программы - задача системы менеджмента (исполнительной системы Компании).
б) Оценка степени выполнения Целевой программы (степени отклонения от нее) или оценка маркетинговых решений - задача системы маркетинга.
в) Разработка предложений по корректировке параметров управления (в случае краткосрочного или среднесрочного планирования) или предложений по корректировке Целевой программы - задача системы маркетинга.
г) Возврат к пункту а).
Рис. 5. Обобщенная структура Компании
Таким образом, система маркетинга является элементом системы управления Компании, в которой она выполняет функции нормативного элемента, обладающего сенсорами, взаимодействующими с внешней и внутренней средой Компании.
Что может являться методической базой СППУР? Как было сказано выше, методология программно-целевого планирования должна лежать в основе всех частных решений для подсистем СППУР.
Любая
автоматизированная система управления
Компанией, реализующая метод программно-
Основные функции блока моделирования:
∙ моделирование изменения во времени основных индикаторов рынков ресурсов и финансов (ставка рефинансирования, уровень инфляции, депозитные и кредитные ставки, ставки ломбардных кредитов, ценовые индикаторы на золото, топливо, цветные металлы и т.д. и т.п.);
∙ моделирование как движения Компании в пространстве ее состояний для заданного портфеля активных и пассивных операций, так и стратегии (тактики) поведения руководства Компании;
∙ подготовка исходных данных для составления Целевой программы развития предприятия;
∙ подготовка исходных данных для испытания корректности алгоритмов, реализующих метод программно-целевого планирования.
Таким
образом, имитационное моделирование
используется как для проверки гипотез
о рациональности стратегии и
тактики поведения руководства
Компании, так и для прогнозирования
финансового состояния
Рис. 6. Система моделирования хозяйственной деятельности Компании
- Программно-целевой метод в управлении природопользованием и экологической безопасностью
- Программно целевой метод планирования
- Программно-целевой метод планирования бюджета: сущность и сфера применения
- Программно-целевой метод планирования расходов при формировании федеральных целевых программ и Федеральной адресной инвестиционной про
- Программно-целевой метод составления бюджета и оценка результативности бюджетных программ
- Программно-целевой метод управления и реализации инновационных проектов
- Программно целевой подход в управлении
- Программное обеспечение «Эдельвейс»
- Программное представление алгоритма
- Программно – методические и организационные вопросы статистического наблюдения
- Программно-методологические вопросы статистического наблюдения
- Программно- методологические и организационные вопросы статистического наблюдения
- Программно-методологическое обеспечение статистического наблюдения
- Программно-целевое планирование на государственном уровне