Процес інвестування капіталу та його стадії

Реферат

На тему:

Процес інвестування капіталу  та його стадії

У роботах, пов’язаних з фінансуванням інвестицій, основну увагу приділено оцінці інвестиційного вибору за умови існування припущення, що використання теоретично коректних методів прямо призводить до оптимального інвестиційного вибору і, отже, збільшує багатство акціонерів. Особа, що приймає рішення, розглядається як пасивний глядач, який діє більше як технік, ніж як підприємець. Якимось чином ідеї відносно інвестування з’являються в полі зору, розраховуються грошові потоки й розробляються припущення. Ризик ураховано у формулі дисконтування, за якою розраховується значення чистої теперішньої вартості проекту. Якщо значення чистої теперішньої вартості позитивне, пропозиція стає частиною переліку прийнятних інвестиційних можливостей. Цей перелік у подальшому рафінується через оцінку взаємовиключних проектів за наявних обмежень у фінансовому капіталі, де це необхідно.

Такому підходу до бюджетування капіталу властиві такі припущення:

1.                   Інвестиційні ідеї просто з’являються.

2.                   Проект може розглядатися ізольовано, тобто проекти не є взаємозалежними.

3.                   Ризик може бути повністю врахований у межах чистої теперішньої вартості.

4.                   Некількісні зауваження відносно інвестування до уваги не беруться.

5.                   Оцінка грошових потоків є неупередженою.

У разі акцентування на інвестиційних оцінках, а не в цілому на процесі інвестування може виникнути ситуація, коли неможливо виробити найбільш бажану інвестиційну програму. Розв’язком цієї ситуації може бути відповідь на таке питання: яким чином організація може розробити концептуальну основу, спираючись на яку можуть здійснюватися солідні й успішні інвестиційні проекти? Це не обов’яз­ково потребує використання надскладних методів або процедур.

Менеджеру необхідно переоцінити процедури інвестування в організації не для того, щоб визначити, чи є вони теоретично правильними, а для того, щоб виявити, чи дасть змогу менеджеру їхнє використання приймати справді кращі рішення. Процес інвестування можна розділити на чотири основні етапи:

1. Генерація проекту:

а) пошук інвестиційних можливостей у межах стратегії компанії;

б) відсівання пропозицій, які не варті детальніших досліджень;

в) визначення (конкретизація) проектів;

г) визначення інших доступних альтернативних інвестицій;

ґ) збирання інформації й розроблення припущень.

2. Оцінка проекту:

а) розрахунок загальних дискретних потоків надходжень;

б) визначення чистих надходжень;

в) оцінка впливу різних припущень на одержані за проектом результати;

г) аналіз ризиків проекту;

ґ) співвідношення вигод і стратегічної цілі проекту з ризиком і обмеженнями для організації.

3. Затвердження проекту:

а) підготовка та затвердження загальних капітальних витрат, що плануються за річними бюджетами;

б) звернення із запитом на затвердження коштів за кожною пропозицією (з наданням усіх необхідних матеріалів на кожний додатковий рівень затвердження у структурі організації);

в) прийняття рішення відносно інвестування (прийняти, відхилити, змінити).

4. Реалізація проекту:

а) відслідковування й контроль фаз реалізації;

б) оцінка реалізації й очікуваного результату інвестиційного рішення.

Цей процес також проілюстровано на рис. 1.8 і розглянуто далі в підрозділі.

Економічна теорія розглядає інвестування як взаємодію пропозиції капіталу й потоку інвестиційних можливостей. Був би помилковим висновок, що безперервний потік інвестиційних можливостей подає для оцінки сам себе. Тільки інвестиційні проблеми «проявляють» себе у вигляді поломки обладнання (яке вже неможливо відремонтувати) саме тоді, коли виконується замовлення найшанованішого клієнта. Взагалі, чим раніше можна визначити інвестиційну можливість, тим більшим буде масштаб винагороди.

Для будь-якої організації існує потенціальний набір інвестиційних можливостей, які за своєю суттю збігаються з виробленими цілями та стратегією компанії. Саме завдання керівництва полягає в тому, щоб здійснювати творчий пошук з визначення такого набору. Багато середніх і великих компаній розуміють такий стан речей і саме тому роблять серйозний наголос на інноваціях і розвитку, віддаючи їм пріоритет на рівні організації, заохочуючи ранню ідентифікацію інвестиційних можливостей. Важко визначитися відносно того, як багато часу необхідно приділяти генерації проектів. Вартість проігнорованих можливостей не показується прямо у звіті з доходів, на відміну від витрат на пошук і дослідження.

Рис. 1.8. Процес інвестування капіталу

Більшість фірм готує річний бюджет капіталу, у якому перераховуються інвестиційні проекти, що плануються для кожного підрозділу (пропозиції «знизу — угору») разом зі стратегічними проектами, запланованими керівниками вищого рівня. Зарубіжний досвід[1] свідчить, що більше ніж 65 процентів досліджуваних фірм готують капітальний бюджет більше як на два роки наперед. Багатьом компаніям необхідно зробити оцінні підрахунки капітальних витрат на період понад п’ять років або навіть на десятиліття. Капітальний бюджет, коли його підготовлено, переглядається та перевіряється вищим керівництвом і фінансовими підрозділами компанії. Після цього він затверджується як базис для планування на наступний рік. Зазвичай немає потреби затверджувати витрати на окремі проекти в межах капітального бюджету. Це має бути зроблено завчасно через процедуру затвердження вимог на фінансування і на практиці вимагає значно глибшого аналізу, ніж той, що наводиться в бюджеті капіталу. Керівництво вирішує, до якої міри має бути децентралізовано інвестиційний процес. Проводиться перевірка й детальний аналіз (включаючи розроблення окремого капітального бюджету) інвестиційних проектів, які повинні бути передані керівникам підпорядкованих підрозділів. Одним таким простим методом є делегування всіх інвестиційних пропозицій, вартість яких не перевищує певну, наперед визначену суму. Інші методи делегування пов’язані з природою проекту, наприклад, «стратегічні» міркування, «високоризиковані» проекти або проекти, що не включені в бюджет капіталу й потребують затвердження на вищому рівні. Більшість великих компаній (74 % з досліджених) мають спеціальні посібники з бюджетування капіталу, що включають інструкції й контрольні листи, за якими здійснюються важливі процедури у процесі інвестування.

Система бюджетування капіталу не повинна розглядати інвестиційні проекти ізольовано — приймати лише ті, які пропонують позитивне значення чистої теперішньої вартості, і відкидати всі інші. Вона є цілісною частиною процесу корпоративного планування фірми й тому має бути узгодженою з цілями та стратегіями підприємницької діяльності. Процес інвестування, або процес пере­розподілу ресурсів, до якого він інколи зводиться, є саме тим основним методом, за допомогою якого втілюється стратегія. Хол наводить висловлювання одного з провідних фахівців із планування: «Розміщення ресурсів по різних інвестиційних проектах без солідної концепції як на рівні окремих підрозділів, так і корпорації загалом, дуже нагадує гру в дартс у темній кімнаті»[2]. Привабливість інвестиційних пропозицій, що приходять з різних секторів ділового портфеля фірми, залежить не тільки від норми дохідності, що пропонується, але також від стратегічної важливості сектору. Як приклад можна розглянути підхід Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group), який характеризує підприємницький портфель за такими параметрами, як відносна частка ринку й рівень зростання (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Нормальний прогрес продукту в часі

Ця матриця «два-на-два» визначає чотири види товарного ринку, на яких має змогу діяти фірма, «зірки» (висока частка ринку, високі темпи росту ринку), «грошові корови» (висока частка ринку, низький ринковий ріст), «знаки питання» (низька частка ринку, високий ринковий ріст) та «собаки» (низька частка ринку та низький ринковий ріст). Нормальний розвиток продукту в часі починається з потенційно успішного продукту й рухається проти годинникової стрілки, щоб у кінці бути відторгнутим (знятим). Спираючись на цей стратегічний аналіз бізнесового портфеля фірми, пропонується модель розподілу ресурсів, яку наведено на рис. 1.10.

Рис. 1.10. Інвестиційна стратегія

На ньому показано, як такий аналіз допомагає розробити стратегію розміщення ресурсів. Діяльність, яка пропонує високі темпи зростання й можливість досягнення домінування на ринку, є основним напрямом інвестування («зірки» та «знаки питання»).

Коли такого домінування досягнуто, темпи зростання починають зменшуватися й інвестиції спрямовуються лише на підтримання частки ринку. «Грошові корови» стають генераторами для інших ділянок росту. Напрями діяльності, на яких не вдалося досягти якої-небудь значущої частки ринку протягом фази їхнього зростання («собаки»), стають кандидатами на відторгнення й мають оцінюватися відповідним чином. Будь-які генеровані кошти повинні вкладатися в сектори з високим рівнем зростання.

Наведений вище метод є одним з багатьох, якими можуть скористатися фірми у визначенні впливу стратегії на розподіл ресурсів. Розробивши інвестиційну стратегію, фірма може потім оцінювати окремі проекти на предмет того, чи збігаються вони з довгостроковим стратегічним планом фірми. З цього стає зрозумілим, що оцінка проектів за нестачі капіталу або ранжирування проектів відбувається не тільки відповідно до їхньої норми дохідності. Багато компаній відкидають проекти з високою нормою дохідності, тому що вони знаходяться поза сферою стратегічних інтересів фірми.

Бюджет капіталу має бути тісно пов’язаним з корпоративною стратегією. Отже, кожний проект вносить свій вклад у реалізацію певних елементів цієї стратегії.

Пропозиції з відсівання. Неможливо й небажано здійснювати повномасштабну оцінку інвестиційних можливостей, поки вони чітко невизначені. Процес відсівання є важливим інструментом відбраковування проектів, які з тих або інших причин не варті подальших інвестиційних досліджень. На фазі відсівання звер- тають увагу на таке:

1.                   Чи збігається інвестиційна можливість з інвестиційною стратегією? Чи потрапляє вона в сектор діяльності, призначеної для зростання, підтримки, відторгнення?

2.                   Чи достатньо ресурсів (досвіду, коштів та ін.) для реалізації проекту?

3.                   Чи можливе технічне виконання цієї ідеї?

4.                   Чи є якісь свідчення на користь того, що цей проект може забезпечити очікувану дохідність?

5.                   Чи прийнятний рівень ризику проекту?

З огляду на те, що якість інформації, яка використовується за відсівання є, загалом, низькою, немає сенсу використовувати на цьому етапі складний фінансовий аналіз. І, відповідно, простий метод розрахунку окупності часто використовується на цій стадії, тому що він дає змогу зробити наближену оцінку прибутковості й рівня ризику проекту.

Конкретизація. Інвестиційна пропозиція є невизначеною й без­формною, допоки її чітко не визначено. На стадії конкретизації в процесі інвестиційного аналізу детальна специфікація інвестиційної пропозиції виконується з використанням підбірки інфор­маційних матеріалів, які описують її технічні й економічні характеристики. Для кожної пропозиції розробляється певна кількість альтернативних варіантів, які мають бути деталізовані й оцінені, щоб створити проект, який має найпривабливіші фінансові показники. Навіть на цій ранній стадії виникає потреба розподілу відповідальності. Збирання інформації вже саме по собі потребує спілкування з керівництвом, яке може або підтримати проект, або ж докласти певних зусиль для недопущення його реалізації. Було визначено, що обов’язки й відповідальність відносно реалізації проекту розподіляються й перерозподіляються, допоки не виникне ситуація, яка призводить до неминучої реалізації проекту[3]. Обсяг інформації, яка збирається для оцінки інвестиційної пропозиції, значною мірою визначається інформацією, потрібною для отримання бажаного рішення, легкістю її опрацювання, а також тим, до якої міри особа, що висунула цей проект, буде нести відповідальність за подальшу діяльність, яка ґрунтуватиметься саме на цій інформації .

Класифікація інвестицій. Потрібна інформація та метод аналізу змінюються залежно від природи проекту. Існує така усталена класифікація інвестиційних пропозицій:

1.                   Заміщення.

2.                   Скорочення витрат.

3.                   Розширення або покращання.

4.                   Нові продукти.

5.                   Стратегія.

6.                   Статутна діяльність та благодійність.

Пропозиції із заміщення виправдовуються, перш за все, потребою замінити активи, які вже майже виробилися або потребують надзвичайно високих витрат на підтримання їх у робочому стані. Від заміщення очікується або мале покращання, або ж ніякого. Але ці витрати потрібні для підтримання необхідного рівня вироб­ничих потужностей або якості послуг. Аналіз фахівців-інженерів відіграє найбільшу роль у цих пропозиціях.

Скорочення витрат. Пропозиція зі скорочення витрат має на меті їх скорочення через використання додаткового обладнання або модифікацію наявного. Начальники виробничих підрозділів і спеціалісти повинні регулярно переглядати виробничі операції для виявлення інвестиційних можливостей, які можуть призвести до скорочення витрат.

Пропозиції з розширення та покращання мають відношення до вже існуючих продуктів і спрямовані на збільшення обсягів виробництва; покращання сервісних, дистриб’юторських можливостей, якості продукту чи для підтримки або покращання конкурентної позиції фірми.

Пропозиції відносно нових продуктів стосуються всіх капіталь­них витрат, які мають відношення до нових продуктів.

Стратегічні пропозиції генеруються на вищому управлінському рівні й охоплюють витрати в нових сферах або там, де вигоду буде отримано поза інвестиційним проектом. Проект може пропонувати негативну чисту теперішню вартість, але в ширшому розумінні створювати багатство. Три приклади демонструють це положення:

(I)       Диверсифікація проектів може спричинити ефект переходу компанії до менш ризикової категорії (мається на увазі важливість специфічного ризику, як у випадку з компанією, яка контролюється однією сім’єю).

(II)     Патент може бути придбано не для використання на фірмі, а для того, щоб його не змогли використати конкуренти.

(III)  У разі, коли важко отримати інформацію (наприклад, про іноземні ринки), доцільно побудувати невелике, хай і збиткове підприємство, яке дасть фірмі змогу отримати реальну інформацію й бути готовою здійснити головний інвестиційний проект у найбільш слушний момент.

Статутна діяльність та благодійність зазвичай не дають фінансових надходжень, хоча вони можуть принести фірмі іншу користь. Але головною при цьому є мінімізація витрат для досягнення певних цілей.

Кожна пропозиція повинна бути ранжирована в кожній категорії за такими ознаками, як вплив на прибуток, ступінь її терміновості, а також за ознакою того, чи може її бути відкладено (перенесено).

Критичні пропозиції — капітальні проекти, які повинні бути реалізовані в поточному році для того, щоб уникнути якихось надзвичайних ситуацій або відвернути значні грошові втрати.

Бажані пропозиції — високоприбуткові проекти або проекти, які надзвичайно важливі для фірми.

Необхідні пропозиції — подібні до критичних, але масштаби проектів є більшими в часі. Це означає, що їх може бути відкладено на один або кілька років, поки не здадуться необхідні кошти.

Фаза оцінки включає збір інформації, як на вході, так і на виході, і використання спеціальних інвестиційних критеріїв для отримання оптимальної комбінації інвестиційних проектів. Фірма повинна зробити вибір відносно використання точних і надсклад­них або ж простіших оцінних моделей для того, щоб зрозуміти найважливіші взаємозв’язки, які існують на практиці. Більшість фірм використовує певний перелік критеріїв для оцінки інвестиційних проектів. Результати цієї оцінки можуть бути надійними тільки за умови, якщо є правильними припущення, на які вона спирається. Необхідно ретельно вивчити й ураховувати вплив на інвестиційний процес таких факторів, як ринки, стан економіки, виробництво, фінанси та люди. Нижче наведено перелік найважливіших аспектів.

Фактори маркетингу

1.                   До якого сегмента ринку належить інвестиційна пропозиція?

2.                   Як співвідноситься інвестиційна пропозиція з маркетинговою стратегією?

3.                   Чи перевищують строки використання активів тривалість життєвого циклу продукту?

4.                   Які дослідження ринку було здійснено на підтримку маркетингових припущень по пропозиції?

5.                   У випадку пропозиції відносно розширення:

а) ринок досяг свого піку чи пройшов його?

б) чи можливо продати продукцію, випуск якої планується збільшити?

в) як такі підвищення вплинуть на частку на ринку, ціни та прибутки?

г) чи посилиться цінова війна за рахунок зменшення ціни для підвищення частки на ринку?

6.                   Якщо з’явився новий продукт, чи було його тестовано повною мірою?

Виробничі фактори

1.                   Якої стадії життєвого циклу продукту планується досягти згідно з інвестиційною пропозицією (дозрівання, розвиток, зрілість, занепад)? Яке це матиме відношення до припущень відносно об’єму, вартості одиниці та ціни продажу?

2.                   Чи є досвід використання пропонованого інвестиційного проекту:

а) в організації?

б) поза організацією?

Якщо так, то яким чином цей досвід можна перейняти й використати?

3.                   Чи може наявне виробниче обладнання забезпечити досягнення відповідного рівня якості, нормативних показників витрат ресурсів і часу, які передбачено в інвестиційній пропозиції?

4.                   Як вплине реалізація інвестиційної пропозиції на використання потужностей у короткостроковому й середньостроковому аспектах?

Фінансові фактори

1.                   Яку ставку дисконтування використано за розгляду пропозиції?

2.                   Чи дає проект специфічні можливості запозичення фінансових ресурсів (наприклад, позика під низький процент для реалізації саме цього проекту)?

3.                   Чи було розроблено «найкращий» і «найгірший» варіанти перебігу подій за реалізації проекту додатково до реальних припущень щодо його реалізації?

4.                   Чи проаналізовано чутливість? Яке процентне падіння в припущеннях відносно основних показників призводить до неприйняття проекту?

5.                   До якої міри ризикованість проекту обумовлюється мікро­економічними факторами (наприклад, таким специфічним ризиком, як зміна в конкуренції) або макроекономічними факторами (наприклад, ринковим ризиком, таким як економічна політика уряду)?

Зовнішньоекономічні фактори

1.                   До якої міри успіх у реалізації проекту залежить від змін таких зовнішньоекономічних факторів, як:

а) зміна курсів валют;

б) цін на товари;

в) рівнів інфляції;

г) рівнів процентних ставок;

д) економічної та податкової політики уряду?

2.                   До якої міри життєздатність проекту залежить від урядових субсидій та інших стимулів? Які витрати (соціальні й економічні) необхідно буде взяти на себе? Наприклад, зміна розташування заводу, яка викликана щедрими інвестиціями держави, може призвести до необхідності переселення персоналу, необхідного для продовження реалізації проекту.

«Людський» фактор

Основною причиною того, що проекти не втілюють у життя все що від них очікувалось, є ігнорування «людського» фактора. Реалізація більшості проектів призводить до структурних змін і впливає на управлінську мотивацію.

1.                   Чи потребує інвестиційна пропозиція залучення додаткового персоналу або подальшого навчання та перепідготовки?

2.                   Чи здатне керівництво самотужки реалізувати інвестиційну пропозицію?

3.                   Чи є персональна / командна відповідальність за реалізацію інвестиційної пропозиції найдоцільнішою для цього випадку?

4.                   Чи є адекватними до потреб з реалізації проекту наявні управлінські структури та процедури?

5.                   Яким чином вплине нова інвестиція на керівництво та робіт­ників?

6.                   Чи були попередні консультації відносно планів щодо інвес­тування з робітниками й профспілками?

Проходячи оцінку, пропозиція передається через різні рівні за­твердження організаційної ієрархії до тих пір, поки, врешті-решт, її не буде прийнято або відхилено. Факти свідчать, що центральною силою в процесі прийняття рішення є бажання керівника брати на себе відповідальність за інвестиційну пропозицію[4]. У та­кому випадку рішення приймається не з огляду на пропозицію як таку, а з урахуванням того, чи підвищить це власну репутацію керівника і яким чином це вплине на подальшу кар’єру. На практиці буває так, що особи, залучені до попередніх досліджень і оцінки проектів, отримують підвищення по службі до рівня осіб, які приймають рішення в головному офісі для підтримки та прискорення реалізації цих самих проектів. У великих організаціях затвердження більшості проектів зазвичай є формальним підтвердженням уже взятих на себе зобов’язань. Повне відхилення інвестиційної пропозиції зустрічається рідко, але буває, що їх відсилають на доробку й коригування. Стадії затвердження мають подвійну мету:

1. Функція контролю якості. З огляду на те, що пропозиція задовольнила вимоги на попередніх етапах, немає сенсу відкидати її, хіба що з політичних міркувань. Тільки там, де попереднє планування інвестиційного процесу було невідповідним, стадія затвердження має велике значення у визначенні долі проекту.

2. Мотиваційна функція. Інвестиційний проект і особа, яка його пропонує, нероздільні. Особа, що приймає рішення, одночасно й формує думку (судження) щодо пропозиції та змушує себе й команду виконавців підпорядкувати свою діяльність її реалізації.

Інколи втрати, пов’язані з відхиленням капітальних проектів на основі мотивації керівників, набагато перевищують втрати, пов’язані з прийняттям майже проектів з мінімальною збитковістю. Рівень відповідальності, ентузіазму й настрій команди керівників, що займається впровадженням проекту, є головними факторами, які визначають успіх або невдачу проектів із граничною економічною ефективністю.

До цих пір ми мали справу з різними кроками, що приводять до прийняття інвестиційних рішень. Але це ще не кінець інвестиційного процесу. Взявши на себе зобов’язання відносно певного проекту, фірма повинна регулярно й систематично оцінювати припущення та інші фактори, з урахуванням яких приймалося рішення, і контролювати прогрес у розвитку проекту на всіх стадіях його реалізації. Коли зміни в припущеннях і запланованих грошових потоках істотні, керівництво має прийняти рішення відносно того, які зміни необхідно внести до якогось певного інвестиційного проекту або в сам процес прийняття рішень.

Контроль на стадії реалізації проекту

Затвердження запиту на фінансування на стадії прийняття рішення обумовлює лише загальну суму і графік капітальних витрат, але реальний контроль за витратами починається з розміщення замовлень, які включають у себе:

1)                 точне визначення вимог на основі графіків постачання та монтажу, строків виконання та строків випробувань;

2)                 визначення переліку постачальників для визначення цін;

3)                 вибір найкращих цінових пропозицій.

Більшість проектів за сітьового планування потребує визначення критичного шляху (найдовшого шляху за сіткою) у графіках доставки й монтажу. Це унаочнюює рис. 1.11. На практиці визначення критичного шляху часто є складнішою процедурою. Контроль здійснюється за допомогою аналізу витрат за бухгалтерськими записами. Звіт про реалізацію зазвичай містить суму реальних витрат; суму, яка повинна бути витрачена на звітну дату; перевищення витрат над запланованими; недовитрату коштів порівняно з плановими показниками; оцінку суми коштів, необхідної для завершення проекту.

— подія

Цифри — днів до завершення

Критичний шлях А—В—Г—Д становить 16 днів

Рис. 1.11. Критичний шлях

Для фірм вважається прийнятним допущення перевитрат за проектом до 10 %. Лише після перевищення цієї цифри робиться запит щодо виділення додаткових коштів. За статистикою, 81 % фірм схильні до перегляду проектів, якщо витрати перевищують планові на десять і більше процентів.

Будь-яка система контролю потребує зворотного зв’язку, який показує, як добре функціонує ця система. Пост, або проектний аудит, визначається як об’єктивна й незалежна оцінка успішності витрат коштів у процесі реалізації проекту за визначеним планом. Оцінка має охоплювати реалізацію проекту від його затвердження до здачі в експлуатацію, а також його подальше технічне й фінансове функціонування.

Статистичні дослідження, проведені у Великобританії, показують, що постаудит регулярно застосовується в більшості проек­тів 48 % опитаних фірм. Детальніший аналіз, проте, показує, що для багатьох фірм, які потребують проведення постаудиту, він обмежується порівнянням фактичних витрат із плановими, і лише незначна увага приділяється спостереженню за операційними грошовими потоками.

Цілі постаудиту

Постаудит виконує три базові функції: 1) покращує якість існуючих інвестиційних рішень; 2) покращує якість майбутніх інвестиційних рішень; 3) знаходить причини для ініціювання діяль­ності після внесення коректив у проекти, які вже існують.