Процессное управление

Содержание

Введение ………………………………………………………………………… 3

1. Сущность процессного управления ….……………………………………. 5
2. Внедрение процессного подхода в компанию …………………………… 9
3. Общие проблемы процессного управления и пути их решения…….….. 15

Заключение ……………………………………………………………………..21

Список литературы……………………………………………………………..23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

       Наибольшую трудность в понимании,  что такое процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс.  В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл,  или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Данная статья предлагает вашему вниманию вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный автором на основе собственного опыта и знаний.

          Большинство российских организаций  имеют функциональную структуру  управления и надеются повысить  эффективность управления путем  внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок,  четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

     Первая  волна кризиса позади, однако опасность  второй волны еще существует. Резкие колебания на финансовых рынках приводят к состоянию неопределенности, что  отражается на инвестиционных планах большинства компаний. Задачи внутренней оптимизации бизнес-процессов все  еще находятся в зоне внимания многих менеджеров, но тренды по применению BPM в российских компаниях несколько  изменились.

     Тема  описания внутренних бизнес-процессов  компании была «горячей» последние  пять-семь лет. Если раньше для этих задач привлекались консультанты, то теперь описание бизнес-процессов во многих компаниях ведется силами внутренних аналитических подразделений. Аналитики нарисовали огромное число  моделей, но положительного результата зачастую не видно. Дело в том, что  цикл управления бизнес-процессами остается не замкнутым, поскольку не разработаны  механизмы контроля соответствия исполнения бизнес-процессов созданным их описаниям  и регламентам.

     В большинстве компаний все еще  нет способов  перехода от простого описания бизнес-процессов к их анализу  и совершенствованию. Это связано  с нежеланием людей менять свою деятельность на всех уровнях управления, ведь монополия  на российских рынках приводит к тому, что у менеджмента нет никакой  заинтересованности в оптимизации  существующих бизнес-процессов. Нефтяная и газовые отрасли, а также  энергетика сейчас больше занимаются описанием и регламентацией бизнес-процессов, чем их реальной оптимизацией.

     Но  есть и много коммерческих структур, работающих на конкурентном рынке и  поэтому вынужденных внедрять процессное управление. Эти компании в подавляющем  большинстве уже закончили с  этапом описания бизнес-процессов и  после первичной оптимизации  перешли к их перманентному анализу  и оптимизации. Как правило, это  средний банковский, страховой и  телекоммуникационный бизнес, а также  торговые компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность  процессного управления

     Если  рассматривать человеческую деятельность как процесс, то фактически процессы появились вместе с цивилизацией, а если взять природные процессы, то они существовали всегда.

     Первое  упоминание о процессном подходе  как отдельной области исследования относится к 20 годам прошлого столетия, когда в одной из компаний, где  клерки работали с документами, был  проведен анализ эффективности работы с использованием процессного подхода. Руководитель решил проанализировать, как часто сидящие в одном  большом помещении сотрудники передают друг другу документы. Была составлена схема, отражающая размещение сотрудников  в помещении и все возможные  взаимодействия между ними. За небольшой  промежуток времени была собрана  статистика всех взаимодействий. По результатам  анализа была проведена простая  оптимизация: наиболее часто взаимодействующих  между собой сотрудников посадили рядом друг с другом. В результате меньше времени тратилось на передачу документов. Это стало первым известным  примером проведения описания и оптимизации  процессов в бизнесе.

     Процессы  являются базовым фундаментом любой  организации, и оба аспекта –  понимание и улучшение процессов  управления являются жизненно важными  для всеобщего качества организации. Процессы преобразовывают исходные входы, которые могут включать в  себя действия, методы и операции, в  выходы.

     Это шаги, с помощью которых мы создаем  добавленную стоимость, и они  должны быть целью ориентированных  на потребителя, организаций, придерживающихся концепции всеобщего качества, для  которых выходом является удовлетворение либо превышение нужд и ожиданий потребителя.

     Все что мы делаем, это процесс, документальный или нет, в каждой области или  направлении деятельности организации. Существует множество процессов, взаимодействующих  с другими процессами в рамках всей организации, а выходы из одного процесса являются входами в другой. Как показано на рисунке ниже, каждый процесс, таким образом, является частью более масштабного процесса и  организации, большие и малые  процессы можно рассматривать как  сложную сеть взаимосвязанных процессов, высшим уровнем которой является сама организация.

     Так как выход организации направлен  на "внешних клиентов", выходы внутренних процессов организации  направлены на "внутренних клиентов". Если потребности и ожидания каждого  из внутренних и внешних клиентов последовательно выполнены или  перевыполнены, то организация может  говорить о "всеобщем качестве"

     Эффективное управление процессами требует наличия  четырех ключевых ролей:

• организатор процесса
• владелец процесса
• руководитель процесса
• участник процесс

     Организатор процесса - обеспечивает руководство и гарантирует, что имеется достаточно ресурсов для улучшения процесса. Как правило, занимает достаточно высокую позицию в организации.

     Владелец  процесса обычно находиться за пределами этого процесса, и непосредственно и лично отвечает за весь процесс от начала до конца. Он является последней инстанцией для самого процесса, продвигает любые инициативы по улучшению процесса.

     Руководитель  процесса работает внутри процесса и несет ответственность за конкретные его составляющие. Он обеспечивает повседневную эффективность, непосредственно руководит взаимоотношениями между участниками и поставщиками, предоставляет владельцу процесса данные, отчеты и идеи по улучшению.

     Участник  процесса работает внутри процесса, отвечает за осуществление конкретных согласованных стандартов. Он может управлять небольшими группами менее опытных участников и обеспечивает руководителя процесса данными, отчетами и предложениями по улучшениям.

     Существует  множество элементов процесса, деление  на элементы помогает внести ясность  и улучшить взаимопонимание. Элементы, которые могут быть выделены в  процессе:

• Название
• Назначение
• Границы
• Входы
• Выходы
• Контроль
• Ресурсы

     Название  процесса должно быть простым и включать глагол и существительное, например, разработка нового продукта.

     Назначение  процесса всегда должна начинаться с с фразы типа "является ....", «заключается…». Например, заключается в обеспечении рынка новым продуктом на основе новейших инновационных разработок, в согласованные сроки.

     Границы процесса определяет, где процесс начинается и заканчивается, и что конкретно включено , а что исключается, например, процесс начинается с написания плана проекта и заканчивается, когда клиент принимает конечный продукт, все производство включено, но дизайн упаковки исключается.

     Входы процесса - то, что преобразуется в процессе в конечный продукт или услугу, требуемые потребителем этого процесса. Входы могут быть материальными, например, письменные данные, или нематериальными, например, устные запросы.

     Выходы  процесса - продукты или услуги, соответствующие техническим требованиям, заранее согласованы с получателями, т. е. с внутренними или внешними клиентами. Выходы могут быть материальными, например, продукты, или нематериальными, например, информация.

     Контроль  процесса может быть внешним или внутренним, например, согласно спецификации потребителя, законодательным и др. внешним требованиям. Внутренний контроль качества и выполнения организационных процедур производится в рамках организации.

     Ресурсы процесса все, что необходимо, чтобы процесс был способен регулярно преобразовать входы в выходы. Ресурсы могут быть материальными, например, люди, ПК, программное обеспечение, или нематериальными, например, навыки и опыт.

     Процессный  подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.  
 
 
 
 
 

2. Внедрение процессного подхода в компанию

     1) Обучение ключевых сотрудников.

     Да, все начинается с обучения. Все  дело в том, что без понимания  основ процессного управления, его  терминологии, сущности и основных отличий от традиционного функционального  управления его внедрить невозможно.

     В одной компании, решившей, что ей просто необходимо перейти на процессное управление, на обучение отправили  начальника отдела ИТ. Пройдя обучение, он продолжил заниматься своими обычными обязанностями, никак не связанными с процессными управлением. После  этого ему в помощь взяли бизнес-аналитика, который владел основами процессного  подхода. Им двоим предстояло внедрять новых подход в компании численностью свыше 1000 человек, никто из которых  почти ничего не знал ни о проекте  по внедрению процессного подхода, ни о том, что это вообще такое. В результате попытки бизнес-аналитика  провести интервью с руководителями компании и согласовать бизнес-процессы верхнего уровня (о них речь пойдет ниже) заканчивались часовыми объяснениями каждому руководителю основ процессного  управления. Спустя 3 месяца было решено провести двухдневное обучение руководящего состава компании процессному подходу, чтобы проект мог двигаться дальше. После семинаров топ-менеджмент уже мог общаться с бизнес-аналитиком на одном языке, и проект был продолжен.

     2) Выделение бизнес-процессов верхнего уровня.

       Нет необходимости говорить, что  в любом деле важен системный  подход. Это правило действует  и в рассматриваемом случае. В  идеале все процессы компании  должны быть разделены на 3 категории: 

       Основные. Эти процессы — части  цепочки создания ценности для  клиента, т.е. конечного продукта  или услуги, которые компания  предоставляет. В качестве примера  можно привести следующие основные  бизнес-процессы торговой организации:  Закупка — Доставка — Хранение  — Продажа. Для выделения процессов  данной категории нужно, конечно,  четко представлять стратегию  развития компании, чтобы можно  было определить, какие процессы  будут играть ключевую роль  в ее реализации.

       Обеспечивающие, т.е. процессы, поддерживающие  основные, обеспечивающие их нормальную  работу.

       Управленческие, т.е. те же обеспечивающие  процессы, но связанные с обеспечением  будущего компании, ее развитием.  Часто управленческие процессы  относят к обеспечивающим.

     На  первом этапе в рамках каждой категории  выделяются лишь бизнес-процессы верхнего уровня, то есть вся деятельность компании разбивается на несколько (обычно на 15-20) примерно равных самостоятельных  частей, каждая из которых представляет собой последовательность операций, завершающуюся определенным результатом. Например, для рассмотренной выше торговой организации мы могли бы выделить следующие бизнес-процессы верхнего уровня:

• Основные: Закупка, Доставка, Хранение, Продажа.
• Обеспечивающие: Административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение, бухгалтерский учет, обеспечение персоналом.
• Управленческие: Стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом.

     Конечно, разбиение процессов на обеспечивающие и управленческие весьма условно, и  в каждой конкретной компании вопрос принадлежности процесса к той или  иной категории решается индивидуально.

     Однако  многие компании, желающие перейти  на процессное управление, начинают хаотично описывать бизнес-процессы в хаотичном  порядке, путая процессы «как есть», «как надо», а также выбирая для  описания процессы разного уровня, например «закупка» и «подача  заявки на получение кредита». В  результате описываемые процессы друг с другом не стыкуются, сложно выявляется взаимосвязь между ними.

     Так, в одной компании бизнес-процессы описывались именно по такому принципу: описывались некие последовательности операций, именуемые бизнес-процессами. При этом операции, с которых будет  начинаться выбранный процесс, а  также операции, которыми он будет  заканчиваться, определялись произвольно. В результате в компании были описаны  следующие процессы:

• Введение нового товара (от создания идеи нового товара до его оприходования).
• Товарообмен между филиалами и центральным складом.
• Претензионная работа (от поступления претензии от клиентов и информации о выявленных недостатках товара на складе до замены брака поставщиком или его отказа от выполнения претензии).
• Прием оплаты от клиента.

       Как видно, эти процессы совершенно  разного уровня: прием оплаты  — это всего лишь операция  по сравнению с процессов введения  нового товара. Через несколько  месяцев таких разноуровневых  процессов в компании накопилось  уже около 25, при этом связь  между ними была неясна. В результате  бизнес-аналитики решили классифицировать  все процессы на 3 категории: основные, обеспечивающие и процессы управления. Вскоре они поняли, что и этого  разбиения недостаточно, т. к.  оно не решает проблемы взаимосвязи  между процессами, а потому аналитики  решили сначала выделить бизнес-процессы  верхнего уровня, а потом их  разбивать на подпроцессы. Так  процесс «Введение нового товара»  стал частью процесса верхнего  уровня «Управление маркетингом», «Товарообмен между филиалами  и центральным складом» стал  частью процесса «Управление  логистикой», претензионная работа  вошла в состав процесса «Закупка»,  а прием оплаты от клиента  стал частью процесса «Продажа».  Некоторые другие описанные процессы  пришлось менять, так как они  либо захватывали уже описанные  процессы, либо часть от одного  процесса и часть от другого.  В итоге аналитики проделали  дополнительную работу, хотя могли  изначально идти давно проверенным  путем: от общего к частному.

     3) Описание процессов верхнего уровня «как есть».

       Когда выделены процессы верхнего  уровня, они уже могут быть  расписаны более подробно, до  входящих в их состав подпроцессов. Например, процесс «Закупка» в  компании — оптовом дистрибьюторе  — был расписан до следующих  входящих в него подпроцессов:

• Поиск поставщиков и товаров.
• Определение потребности в товаре.
• Формирование заказа.
• Заказ товара.
• Возврат товара поставщику.

       На этом этапе также могут  указываться входы и выходы  каждого подпроцесса, а также  ответственные подразделения за  выполнение подпроцессов. Например, компания — оптовый дистрибьютор  — описала свой процесс «Закупка»  следующим образом (см. рис 1.1.).

     После того как структура работ по проекту  ясна, следует оценить срок выполнения каждой работы. При этом руководствоваться  надо не максимально возможным сроком, а средним, приемлемым для нормальных условий. Иван предположил примерную  длительность и стоимость, а также  ответственных за выполнение каждой из работ и таким образом разработал смету по проекту.

     Рис. 1. Фрагмент описания бизнес-процесса верхнего уровня «Закупка»

     Таким образом описываются все процессы верхнего уровня. Важным моментом является то, что на этом этапе процессы описываются  именно в том состоянии, в котором  они имеются на момент описания, без учета пожеланий по улучшению. Зачем это нужно? Дело в том, что  оптимизация процессов происходит постепенно, оптимизировать сразу все  невозможно, поэтому на следующем  этапе производится анализ описаний "как есть", выявляются наиболее проблемные процессы и именно они  оптимизируются в первую очередь.

       В противном случае есть риск  запутаться в описаниях «как  есть» и «как надо». Например, в одной производственной компании  описание бизнес-процессов производилось  уже с учетом пожеланий «как  надо». В результате нескольких  интервью с участниками описываемых  процессов получилась акая модель  процесса, что в ней никто из  интервьюируемых не смог узнать реальный процесс. Разумеется, анализировать такой процесс было занятием как минимум бессмысленным. В результате модель пришлось строить заново.

     4) Анализ бизнес-процессов, выявление наиболее важных и проблемных процессов. Подробное описание выбранных проблемных процессов.

       Описанные процессы верхнего  уровня далее подвергаются анализу  по следующим параметрам:

• Важность процесса с точки зрения реализации стратегии: насколько велика роль того или иного процесса в выполнении стратегии?
• Проблемность: насколько далек процесс от идеала?
• Возможность изменения процессов: насколько затратно, сложно изменить тот или иной процесс?

       Процессы, которые являются наиболее  важными и проблемными, а также  изменения в которых провести  легче всего, будут первыми  кандидатами на оптимизацию. 

       Например, в одной строительной  компании, которая решила со строительства  бизнес-центров эконом-класса выйти  на рынок строительства элитных  бизнес-центров. Для этого компания  провела анализ нового рынка  и определила ключевые факторы  успеха на нем: 

• Качественные строительные материалы
• Качественные и быстрые строительные работы
• Бренд компании
• Тесное взаимодействие с заказчиком при разработке проекта бизнес-центра

     Таким образом, важнейшими бизнес-процессами для реализации разработанной стратегии  были следующие процессы:

• Закупка (в части контроля качества закупаемых материалов)
• Проектирование (в рамках активного взаимодействия с заказчиком)
• Строительно-монтажные работы
• Управление маркетингом (в части формирования сильного бренда компании)

• Далее все  процессы компании были проанализированы с точки зрения их проблемности, и наиболее проблемными были признаны следующие процессы:
• ИТ-обеспечение (из-за низкой квалификации и недостатка специалистов)
• Строительно-монтажные работы (из-за длительности)

       Что касается возможности проведения  изменений в самом важном и  проблемном процессе «Строительно-монтажные  работы», то оптимизировать его  было относительно просто —  достаточно было нанять несколько  прорабов, а также использовать  материалы, которые быстрее высыхают  и твердеют, что позволяет выполнять  часть работ не последовательно,  а параллельно, без потери времени.  Так, процесс становился несколько  более дорогим, но более оптимальным. 

     5) Регламентация бизнес-процессов.

       Последний шаг — регламентация  процессов, то есть фиксация  всех операций на бумаге. Форма  регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно,  чтобы процесс протекал без  отклонений от нормы, в установленном  порядке. 

       Регламентации подлежат оптимизированные  процессы, а также те процессы, которые пока не требуют оптимизации.  Регламентировать те процессы, которые  находятся в процессе оптимизации,  не имеет смысла, так как регламенты  придется постоянно переписывать.

     6) Управление процессами.

       Когда все шаги пройдены, либо  в процессе их выполнения в  компании должен появиться сотрудник  или даже группа сотрудников,  которые будут поддерживать описания  процессов, а также регламенты  в актуальном состоянии. В противном  случае описание процессов бессмысленно. 
 
 
 
 

     3.Общие  проблемы процессного управления и пути их решения

     Существуют  проблемы, общие для внедрения  любых новых подходов, методик  в компании. Эти проблемы относятся  и к проектам по внедрению процессного  управления:

     1) Отсутствие стимула к повышению эффективности процессов

       Процессное управление и его  составная часть - совершенствование  процессов является эффективным  инструментом совершенствования  деятельности компании. Используя  инжиниринг процесса, можно на  порядок ускорить процесс или  сократить затраты на него. Однако, существующая в России ситуация  в большинстве случаев не подразумевает  конкуренцию, такие отрасли как  нефтяная, газовая, автомобильная,  госуправление и т.д. прекрасно  живут с текущей эффективностью  процессов. Но существуют и  положительные тенденции - банковская  и телекоммуникационная отрасли,  розничная торговля и другие  уже активно идут по пути  совершенствования процессов, потому  что в этих отраслях уже  достаточно сильная конкуренция  и предприятия вынуждены совершенствовать  свою деятельность. Можно отметить, что управление процессами - это  инструмент, востребованный предприятиями,  работающими на конкурентных  рынках.

     2) Нежелание изменять зоны ответственности менеджеров

       В большинстве компаний существует  сложившееся распределение полномочий  и ответственности между менеджерами  функциональных подразделений. Процессный  подход требует изменения зон  влияния, что очень часто воспринимается  негативно менеджерами компании. Поэтому, для успешного внедрения  процессного управления, необходима  поддержка изменений на уровне  владельцев компании или генерального  директора. Только в этом случае  можно будет разрушить функциональные  колодцы, отстроить процессы и  повысить эффективность деятельности  компании. НО в тоже время использование  процессного подхода в отдельных  подразделениях может дать ощутимые  результаты, но не в рамках  всей компании.

     3) Привычность и простота функционального подхода

       Привычка российского менеджмента  решать проблемы в компании  путем создания дополнительных  функциональных подразделений и  назначению ответственных приводит  к появлению причудливых организационных  структур, эффективность которых  достаточно низка. В большинстве случаев проблемы в компании можно решить путем совершенствования существующих процессов, однако это требует усилий нескольких подразделений, некоторые из которых являются "священными коровами" и не желают изменяться. Процессный подход и жесткость системы управления позволяют повысить эффективность без создания дополнительных подразделений, а путем совершенствования деятельности существующих. Создавая множество "функциональных колодцев", компания приобретает все больше проблем, связанных с информационными разрывами и согласованием противоположных мнений.