Процессный подход и его роль в построении эффективной компании

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….2

1 О процессном  подходе в управлении качеством……………………………..3

2  Процессный подход  к менеджменту качества – 10 лет спустя…………………...7

3 Сочетание процессного  подхода и функционально-иерархической  структуры при создании СМК…………………………………………………14

3.1 Анализ требований ГОСТ Р ИСО 9001-2008 к документации…………………………………………………………14

3.2 Недостатки функционально иерархической  структуры………………….15

3.3 Сочетание процессного  подхода и функционально-иерархической  структуры………………………………………………………………………...17

4 Процессный подход  при назначении стипендии…………………………….20

ЗАКЛЮЧЕНИЯ………………………………………………………………….22

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………..23

ВВЕДЕНИЕ

Сокращение издержек ресурсов, эффективность всегда остаются одной из главных задач менеджмента. И в ее решение процессный подход может внести определенный вклад: описав (отмоделировав) процессы мы лучше будем видеть реальную организацию работ, а именно правильная организация (при условии равного доступа к ресурсам) является главным фактором эффективности. Но эффективность, как известно, имеет две стороны. Можно сокращать затраты, а можно повышать качества продукта, ценность его для клиентов. И смысл процессного подхода именно в этом – «достигать лучшего результата на выходе». А результат оценивает потребитель и цена (связанная с собственными затратами) лишь один из факторов оценки, с которой он всегда сопоставляет потребительскую ценность этого результата.

Система менеджмента качества утверждает, что управление предприятием на основе процессного подхода является залогом успешной работы предприятий. Этим обусловлена актуальность данной работы.

Целью данной работы становится рассмотрение процессного подхода к управлению и его роли в построении эффективной компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 
- рассмотреть особенности применения процессного подхода; 
- выделить эффективность процессного подхода; 
- проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода.

1 О процессном подходе в управлении качеством

Одной из существенных и часто обсуждаемых проблем при создании системы менеджмента качества (СМК) по ИСО 9001 является требование стандарта о применении процессного подхода.

Во введении к стандарту говорится, что он направлен на применение процессного подхода при разработке, внедрении и улучшении результативности СМК. При этом суть процессного подхода — одного из многих подходов в науке управления — объясняется следующим образом: «Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как «процессный подход». Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии».

Далее, в общих требованиях стандарта по созданию системы качества (разд. 4, п. 4.1), говорится, что организация должна определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, последовательность и взаимодействие этих процессов и осуществлять менеджмент этих процессов.

К сожалению, в стандарте нет четкого разделения необходимых процессов с указанием управленческих процессов (функций), которые должны выполняться системой качества (субъектом управления), и производственных, обеспечивающих и вспомогательных процессов — объектов управления. Потребность в таком разделении следует из самой сути управленческой деятельности: «Управление — это воздействие субъекта на все то, что он пытается  изменить, преобразовать, направить на достижение поставленной цели». Что касается процессного подхода, в науке управления он понимается следующим образом: «Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Их называют управленческими функциями. Процесс управления является общей суммой всех функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции — планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков». На практике при управлении качеством приходится выполнять функции, указанные в таблице. В связи с этим было бы логично изложить стандарт, содержащий требования к системе управления, исходя из последовательности управленческих функций, которые надо выполнять в процессе управления. Однако требования стандарта изложены не по функцям, а почему-то по разделам: «Система менеджмента качества», «Ответственность руководства», «Менеджмент ресурсов», «Процессы жизненного цикла продукции», «Измерение, анализ и улучшение». Именно в этом, в структуре самой стандарта и заключается, главная трудность внедрения процессного подхода, при котором процесс управления должен представлять собой непрерывную последовательность управленческих функций. Тем не менее в стандарте сделан особый упор на необходимость внедрения процессного подхода. В связи с этим, учитывая структуру стандарта, процессный подход в управлении качеством можно внедрить, только выйдя за пределы стандарта, чтобы использовать приведенные выше данные науки управления о процессном подходе для определения функций управления качеством и организации процесса управления.

Кстати авторы стандарта ИСО 9001 забыли включить в него важнейшую функцию управления качеством — мотивацию персонала, которая входит в один из восьми принципов менеджмента качества, приведенных в стандарте ИСО 9000, — «вовлечение работников». Мотивация направлена на формирование заинтересованности персонала в хорошей работе, что является основным фактором обеспечения качества.

В сложившейся ситуации для внедрения в СМК, создаваемую по стандарту ИСО 9001, процессного подхода необходимо составить таблицу с перечнем разделов (подразделов) стандарта, в которых нужно выделить производственные и другие процессы (объекты управления) и элементы управленческих функций с указанием их исполнителей и критериев оценки их выполнения. Это даст возможность определить функции системы качества и построить процесс управления качеством. Возможно, в чем-то здесь может помочь ИСО/ТК 176/ПК 2/N 544 R 2 «Пакет введения и поддержки ИСО 9000. Руководство по концепции и применению процессного подхода к системам менеджмента». На основе функций управления качеством далее можно будет четко определить права, обязанности и ответственность работников службы качества в их должностных инструкциях, чтобы управленцы не подменяли и не дублировали обязанности исполнителей производственных процессов.

ВЫВОДЫ:

• Трудности внедрения процессного подхода в СМК, создаваемых по стандарту ИСО 9001, объясняются структурой этого стандарта. Заимствуя процессный подход из науки управления, авторам стандарта нужно было и структуру стандарта строить по управленческим функциям, а не по указанным выше разделам.
• Процессный подход можно внедрить и при действующем стандарте ИСО 9001. Но для этого придется выйти за пределы стандарта, чтобы в соответствии с наукой управления разделить процессы, необходимые для системы качества, на управленческие и производственные и объединить разрозненные элементы управления качеством, приведенные в стандарте, в целостные функции управления качеством, из которых можно будет построить непрерывный процесс управления качеством.

2  Процессный подход  к менеджменту качества – 10 лет  спустя

10 лет назад, в 2000 г., при  пересмотре стандартов ИСО серии 9000была предложена новая идеология  построения систем менеджмента  качества (СМК), основой которой стал  процессный подход. При этом любую  деятельность или комплекс действий, где используются ресурсы для  преобразования входов в выходы, следовало рассматривать как  процесс. А процессное управление  в системе менеджмента организации  в общем случае могло быть  представлено в виде графической  модели (рис.1), в которой выделяются четыре типа процессов в соответствии со структурированием разделов ИСО 9001: процессы менеджмента организации, управления ресурсами, создания продукции, а также измерения, анализа и улучшения.

Общая концептуальная процессная модель в соответствии с текстом стандартов ИСО серии 9000 (как 2000 г., так и в последующих версиях) представляет собой развернутую сеть процессов, позволяющую рассматривать деятельность организации как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении по принципу замкнутой цепи. Горизонтальная петля свидетельствует о том, что потребители играют основную роль в определении требований к продукции (эти требования являются входом в процессы жизненного цикла продукции (ЖЦП)). Измерения и анализ удовлетворенности потребителей используются в качестве показателя для оценивания степени выполнения установленных требований, ответственности руководства за выполнение этих требований и постоянное улучшение СМК. Вертикальная петля свидетельствует о том, что руководство организации ответственно за выделение необходимых ресурсов, за установление процессов ЖЦП, за измерение и анализ качества продукции, а также за ее постоянное улучшение.

Несмотря на то что первые серьезные работы, касающиеся процессного подхода, появились более 50 лет назад, решение ИСО ориентироваться при построении СМК на процессный, а не на функциональный подход носило характер «мини-революции». Предполагалось, что использование процессного подхода станет основой для реструктуризации системы менеджмента компаний и полного перехода от функционального управления организацией к процессноориентированному или матричному, т.е. деятельность внутри организации будет представлять собой работу в меж- функциональных командах (группах, работающих вместе для достижения целей процесса) по типу адхократии. При этом сотрудничество таких команд напоминает знакомое взаимодействие участников процесса проектирования, только осуществляется на постоянной основе. По мнению некоторых зарубежных и отечественных специалистов в области менеджмента организаций, процессные команды с течением времени должны заменить старую, состоящую из отдельных функциональных подразделений структуру управления.

За прошедшие 10 лет были опубликованы десятки работ, относящихся к разъяснению концепции процессного подхода и способов его реализации в организациях различного профиля. Самые первые публикации появились буквально сразу же после издания стандарта ИСО 9001:2000, а наибольший интерес к процессному подходу в России наблюдался в 2002 г., когда консультанты и специалисты предприятий накопили небольшой опыт формирования процессных моделей, а вместе с ним и большое количество неразрешенных проблем.

Первые статьи носили характер общих рассуждений о том, что изменится с введением новой концепции построения СМК, и не вызвали широкого обсуждения. Это было обусловлено отсутствием как практики применения процессного подхода, так и переводной литературы на данную тему. Даже материалы, предлагаемые в то время ИСОДК 176 (например, ИСОДК 176/ПК 2/№ 544R2 «Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента») совместно с Международным форумом по аккредитации в поддержку стандартов ИСО серии 9000, посвященные процессному подходу, не содержали рекомендаций по формированию процессной модели и классификации процессов организации.

Следующая волна публикаций в основном касалась использования информационных систем в проектировании процессных моделей. При этом авторы опирались на известные стандартные технологии — такие, как ERP, IDER а позднее — ARIS, что представляется вполне закономерным, учитывая, что в 1998 г. был опубликован стандарт ИСО/МЭК 12207 «Информационные технологии. Процессы жизненного цикла программных средств», регламентирующий процессы жизненного цикла программных средств. Не будем обсуждать достоинства и недостатки требований стандарта и публикаций того периода. На наш взгляд, несколько странным представляется то, что стандарт рекомендует применять определенные решения в отношении процессов жизненного цикла такой специфической продукции, как программные средства, без серьезной адаптации к другим видам производств, а тем более ко всему управленческому циклу.

Стремление консультантов в области менеджмента предложить предприятиям конкретные готовые решения представлялось совершенно понятным. Тем не менее общая поспешность в выводах и сформулированных предложениях оказала некоторое негативное влияние на понимание и собственно реализацию процессного подхода в российских компаниях, воспользовавшихся в 2000—2001 гг. программными продуктами для описания и организации процессного управления.

К 2002 г. был накоплен определенный опыт применения процессного подхода и сертификации СМК, а количество вопросов, возникающих в практической деятельности организаций в отношении реализации требований ИСО 9001:2000, не уменьшилось, поэтому не удивительно, что количество статей по процессному подходу в профессиональной литературе достигло пика. Основной темой публикаций 2002—2003 гг. был обмен опытом внедрения процессного подхода в организациях различной отраслевой направленности.

Всем известно, что примеры, интересные или не очень, ничему не учат, а являются лишь иллюстрацией тех или иных доводов. Тем не менее при использовании индуктивного анализа накапливаемый опыт позволяет делать общие выводы на основе большого массива статистически значимых примеров. Поэтому начиная с 2003—2004 гг. количество статей с примерами применения процессного подхода уменьшается, так как заметно снижается интерес к публикациям такого рода. Зато появляются интересные аналитические материалы российских авторов и переводные издания, касающиеся общих методологических подходов к построению и оцениванию системы процессов организации. Но в целом общее количество статей и книг по вопросам, связанным с процессным подходом, уменьшается, а небольшой «всплеск» в 2008 г. обусловлен, скорее, изданием новой редакции ИСО 9001, чем повышением интереса к самой теме.

Следует обратить внимание, что в последние два года акценты при рассмотрении процессного подхода сместились в область мониторинга, измерений и оптимизации процессов организации, а также определения эффективности и влияния результатов функционирования процессных моделей на результаты общехозяйственной деятельности. Анализ большинства дискуссионных вопросов по проблеме разработки и внедрения процессного подхода, таких, как разграничение деятельности и процессов, полнота состава процессов СМК, возможность и необходимость деления процессов на подпроцессы, формализация и описание процессных моделей, был проведен в работах различных авторов, поэтому нет смысла еще раз возвращаться подобному обсуждению.

Какие же общие выводы были сделаны в результате применения процессного подхода российскими организациями за прошедшее десятилетие? Как оказалось, заключений, с которыми было бы согласно большинство специалистов, не так уж и много.

Самый, на первый взгляд, тривиальный вывод — что процессная модель представляет собой систему (сеть) взаимодействующих процессов, каждый из которых влияет на функционирование как других процессов, так и системы в целом, а связи между процессами проявляются в том, что результат выполнения одного процесса влияет на издержки и эффективность других процессов. Между тем если вспомнить сделанные некоторыми авторами в 2000—2001 гг. предположения о том, что есть процессы, которые могут существовать сами по себе или что не все процессы влияют на результаты функционирования СМК и общие результаты хозяйственной деятельности, то, возможно, данный вывод и не был бы столь очевидным.

Еще один постулат заключается в том, что состав процессов конкретной организации формируется исходя из множества различных факторов и для разных организаций будет своим в зависимости от размера организации, направления бизнеса, организационной структуры и т.п. Несмотря на то что изначально предпринимались попытки теоретически просчитать оптимальный состав процессов, на практике такие оптимизированные процессные модели всегда требуют доработки и внесения изменений. При этом состав и структура процессов должны отражать специфику производства и ведения бизнеса организации. Однако и в этом случае до сих пор появляются работы, в которых, вопреки накопленному опыту, предлагаются «уникальные» процессные модели, подходящие для любого предприятия.

Кроме указанного выше, сравнительный анализ подходов к реализации процессной модели менеджмента в организации позволил выделить три укрупненных этапа работ:

• идентификацию и классификацию процессов;
• развертывание и документирование процессов;
• определение последовательности и взаимодействия процессов.

На каждом этапе возможно применение различных инструментов и методик, но при этом самыми популярными методами описания процессов на российских предприятиях стали паспорт, или итоговый формуляр (Process Cover Sheet), и блок-схема процесса, или маршрутная карта (Flow Chart).

К единому же мнению относительно состава процессов организации, методов их оценивания, критериев мониторинга, определения результативности и эффективности, а главное — терминологии, касающейся процессного подхода, отечественные авторы так и не пришли. Это значит, что дискуссии будут продолжаться!

Несмотря на то что первые серьезные работы, касающиеся процессного подхода, появились более 50 лет назад, решение ИСО ориентироваться при построении СМК на процессный, а не на функциональный подход носило характер «мини-революции». Предполагалось, что использование процессного подхода станет основой для реструктуризации системы менеджмента компаний и полного перехода от функционального управления организацией к процессно-ориентированному или матричному.

Рисунок 1- Процессное управление в системе менеджмента организации

3 Сочетание процессного подхода и функционально-иерархической структуры при создании СМК

В 2000 г. в стандартах ISO серии 9000 был принят процессный подход к построению систем менеджмента качества (СМК). В соответствии с требованиями разд. 4 ГОСТ Р ИСО 9001-2008 организация должна начать создание СМК с разработки процессов, реализующих ее деятельность, и описать это в соответствующей документации.

3.1 Анализ требований ГОСТ Р ИСО 9001-2008 к документации

В требованиях ГОСТ Р ИСО 9001-2008, касающихся документации, описан подход к документированию процессов, но какие-либо указания по разработке организационной структуры отсутствуют. В данном стандарте вообще нет терминов, относящихся к функционально-иерархической структуре организации. Что это означает? Рассмотрим две версии:

1. организационная структура не нужна совсем, поскольку после 2000 г., когда внедрение процессного подхода стало стандартным требованием, для описания СМК необходимы только процессы;
2. решение вопроса о целесообразности разработки организационной структуры оставлен на усмотрение организации.

В Руководстве по качеству практически любой организации, внедрившей СМК, кроме требуемой стандартом блок-схемы основных процессов, приводится организационная структура. И, действительно, разработка организационной структуры, дающей представление о составе подразделений и системе управления организацией, помогает распределить ответственность и полномочия, установить взаимосвязи и координировать деятельность всей организации. Значит, организационная структура выполняет положительные функции и поэтому нужна.

Остается вторая версия. Организации, несмотря на отсутствие в стандарте упоминания об организационной структуре, продолжают использовать ее для описания своей деятельности. Однако организационная структура является отражением функционально-иерархической системы управления, которая должна быть вытеснена процессным подходом. Возникает вопрос: можно ли (и если да, то как) совместить функционально-иерархическую структуру с процессным подходом?

3.2 Недостатки функционально иерархической структуры

Процессный подход был принят как средство повышения эффективности деятельности организации, позволяющее устранить недостатки функционально-иерархического управления. В чем же состоят эти недостатки?

Функционально-иерархическая структура обычно содержит довольно много уровней управления: в небольших и средних организациях — 3-5, а в крупных — до 10 и выше. На каждом уровне располагаются должностные лица и подразделения, которые должны взаимодействовать. Между должностными лицами и подразделениями образуется много стыков, которые являются главными источниками несоответствий самого различного характера:

• организационного (несогласованность или ошибочность решений, несвоевременная или ошибочная передача объектов);

• технического (отклонения параметров или несоблюдение технических характеристик);
• информационного (неточности или отсутствие необходимых документов, получаемых и передаваемых данных).

Для разрешения возникших проблем привлекаются не только сотрудники нижнего уровня, но и руководители подразделений верхних уровней, обладающие правом принятия решений. Все это приводит к значительным потерям времени. По некоторым оценкам, в крупных компаниях до 90% времени уходит на управленческие решения и только 10% — на непосредственное создание ценности продукции или услуги.

Кроме того, функционально-иерархические системы обладают свойством постоянно разрастаться. В таких системах, согласно принципу Питера, подающие надежду сотрудники поднимаются по служебной лестнице до тех пор, пока не достигнут уровня своей некомпетентности. Для решения новых и сложных задач они приглашают подходящих специалистов в качестве заместителей, советников и помощников, а те, в свою очередь, привлекают вспомогательный персонал.

В функционально-иерархической системе влияние руководителей в значительной степени определяется численностью находящихся в их распоряжении сотрудников, бюджетных и других средств, которые они стремятся увеличить.

Все это приводит к снижению управляемости и эффективности организации и в конечном счете (особенно в конкурентных условиях) — к ее банкротству.

Таким образом, при построении СМК организации возникает задача применения процессного подхода и одновременно минимизации недостатков функционально-иерархической системы. Эта задача может быть решена путем соблюдения определенных условий, включая последовательность разработки СМК.

3.3 Сочетание процессного  подхода и функционально-иерархической  структуры

На схеме 1 представлен порядок построения СМК, включающий последовательную разработку сети процессов и структуры и предусматривающий следующие этапы.

Схема 1 – Создание системы менеджмента качества, включающей процессы и организационную структуру

1. Анализ деловой среды. На этом этапе выявляются потребности и ожидания потребителей, возможности поставщиков, достижения конкурентов, интересы инвесторов и оцениваются собственные возможности организации по выпуску конкурентоспособной продукции (или оказанию услуг). Принимается во внимание ключевое положение концепции бережливого производства: «Самая большая потеря, которая только может быть, — это производство ненужной продукции».
2. Определение требований к продукции. Уточняются требования к видам и характеристикам продукции, обеспечивающей конкурентоспособность организации на определенную перспективу. Принимается решение об освоении и выпуске этой продукции.
3. Разработка сети процессов. В качестве основы сети разрабатываются процессы, создающие ценность продукции, которые дополняются процессами мониторинга, обеспечения ресурсами и управления. При разработке процессов принимается во внимание главный принцип бережливого производства: «Стремиться делать только то, что создает ценность, и не делать ничего, что ее не создает».
4. Формирование организационной структуры. В качестве отправной базы для формирования организационной структуры используется разработанная сеть процессов. Необходимо максимально сохранить целостность процессов. Чтобы не допускать образования новых стыков, нужно стараться совместить границы подразделений с границам (интерфейсами) процессов (как, например, в схеме 2) и сохранить важнейшее преимущество процессного подхода — «непрерывность управления на стыках отдельных процессов».
5. Разработка документации. Документирование охватывает, по крайней мере три области:

• во-первых, все разработанные процессы — это условие, необходимое для обеспечения воспроизводимости, контроля и результативности;

• во-вторых, девять обязательных документ регламентированных ГОСТ Р ИСО 9001—2008 а именно: политика и цели организации в области качества, руководство по качеству (включая блок-схему взаимодействия процессов) и шесть обязательных процедур;
• в-третьих, любую документацию, нужную организации (включая сформированную организационную структуру), а также документацию, которую организация посчитает полезной для управления своими подразделениями (положения, должностные инструкции и т. п.). Вышеописанные этапы позволяют рациональным образом создать результативную и эффективную СМК . Отличительной особенностью, представленной последовательности разработки СМК является учет Руководящих указаний ISO/TC 176 по применению процессного подхода, предусматривающих анализ рынка и определение требований к продукции (прежде чем приступать к выполнению требований разд. 4 ГОСТ Р И 9001—2008 о разработке процессов).

При существенном изменении вида продукции и требований к ней подлежит пересмотру сеть процессов [8] и затем — организационная структура, поскольку состав и функции подразделений организации могут измениться, а некоторые подразделения — оказаться ненужными.

Заметим, что на практике организации нередко идут по другому пути. Они формируют сеть процессов на основе уже существующей функционально-иерархической системы. Это позволяет формально выполнить требования по внедрению процессного подхода и даже сертифицировать СМК на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001—2008, а также несколько улучшить результативность СМК благодаря процессной организации взаимодействия подразделений. Однако при этом происходит закрепление существующей, часто устаревшей функционально-иерархической системы со всеми ее недостатками и нечувствительностью к изменениям рыночной ситуации. В итоге не получается полноценного внедрения процессного подхода, предполагающего создание сети процессов, отвечающей требованиям рынка, и, значит, не удается сформировать эффективную СМК.

Таким образом, для того чтобы создаваемая СМК была эффективной (а это — условие выживаемости организации), необходимо соблюдать принцип: «Сеть процессов — первична, а организационная структура — вторична».

4 Процессный подход  при назначении стипендии

Вопрос о стипендии для студента всегда имеет особое значение. Во многих учебных заведениях назначение стипендии осуществляется согласно определенной документированной процедуре.

На сайте ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет» (ФГБОУ ВПО «ВГТУ») размещена информация о различных формах стипендиального обеспечения обучающихся, но документированной процедуры, в которой полностью и подробно был бы описан процесс начисления повышенной стипендии, обнаружено не было. В связи с этим было принято решение самостоятельно разработать проект документированной процедуры для описания деятельности «Выдвижение студентов на повышенную академическую стипендию».

Стимулирование студентов к обучению посредством экономических рычагов весьма эффективно. Во-первых, очень приятно за свой честный труд получить награду в денежной форме, а во-вторых, получая повышенную стипендию, студент может сконцентрироваться на обучении (ни для кого не секрет, что многие по разным причинам вынуждены подрабатывать, что серьезно отражается на успеваемости и посещении занятий в вузе).

Когда автор подавал документы на повышенную стипендию, то вначале была информация о списках соискателей, которые подали документы, а спустя продолжительное время сразу появились данные о лицах, которые прошли отбор в конкурсе на получение повышенной академической стипендии. Таким образом, промежуточные результаты отследить было невозможно.