Процессный подход к управлению затратами

Введение

 

Во всем мире применение процессного подхода к управлению компанией считается одним из важнейших факторов успеха. Именно поэтому, данный подход и лег в основу стандартов менеджмента качества. Однако практика внедрения этих стандартов в России, пока не подтверждает этот тезис. Внедрений мало, да и не видно, какие особые преимущества получили компании, внедрившие этот стандарт, а, следовательно, и процессный подход. Компании во многом шли по пути смены терминологии - есть отдел закупок — будет процесс «Закупки», есть отдел сбыта — будет процесс «Продаж» и т.п., а начальники этих отделов и будут владельцами процессов. Об этом еще было написано в «Семи нотах менеджмента»: «…раньше на складе хранили картошку, а теперь реализуют процесс хранения…». Со времени публикации этих строк изменилось немного.

 

Одна из причин такого положения дел — в стандарте ISO 9001:2000 «Требования к системам менеджмента качества» нет четких указаний по внедрению «процессного подхода». Вот что там об этом сказано: «…систематическая идентификация и управление различными процессами организации, в особенности взаимосвязями между процессами, могут рассматриваться как подход, основанный на процессах, или «процессный подход». Какие точно процессы идентифицировать, как ими управлять, как и какие взаимосвязи устанавливать — эти вопросы стандарт дает на откуп предприятию. Такая гибкость стандарта обеспечивает универсальность и одновременно уникальность процессного решения для каждого предприятия. Но этой свободой надо уметь пользоваться. А в России, новые стандарты управления легли на совсем иную основу, чем за рубежом. Менеджмент у нас далек от мирового уровня, многое из того, что там вошло в школьные учебники, мы только-только начинаем осваивать. Подобная свобода толкования стандарта приводит к тому, что предприятия (и консультанты по внедрению СМК) трактуют процессный подход в меру своего понимания.

Сокращение издержек ресурсов, эффективность всегда остаются одной из главных задач менеджмента. И в ее решение процессный подход может внести определенный вклад: описав (отмоделировав) процессы мы лучше будем видеть реальную организацию работ, а именно правильная организация (при условии равного доступа к ресурсам) является главным фактором эффективности. Но эффективность, как известно имеет две стороны. Можно сокращать затраты, а можно повышать качества продукта, ценность его для клиентов. И смысл процессного подхода именно в этом – «достигать лучшего результата на выходе». А результат оценивает потребитель и цена (связанная с собственными затратами) лишь один из факторов оценки, с которой он всегда сопоставляет потребительскую ценность этого результата.

 

Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник – подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.

 

Т а б л и ц а 1

Анализ преимуществ и недостатков процессного подхода к управлению предприятием

Преимущества

Недостатки

четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; − четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; − наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; − быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; − в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативны- ми; − критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

− повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей; − управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; − наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды, однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании

 

Но как не существует панацеи от всех болезней, так и процессный подход

не сможет решить всех проблем во всех организациях. Его, как скальпель хирурга, нужно применять умело и только в тех местах, где это оправданно. Кому-то он будет полезен и принесет ощутимую выгоду, а где-то приведет лишь к дополнительным трудностям таблице 1 обозначены преимущества и недостатки процессного подхода к управлению предприятием.

Таким образом, отсутствие процессного подхода в управлении приводит к стихийным результатам, на которые невозможно опираться и которые невозможно анализировать, так как их сложно воспроизвести. Именно процессный подход позволяет понять, что конечный продукт деятельности компании является результатом совместной работы всех без исключения ее сотрудников, кроме того, он позволяет устранить разрывы на стыке процессов, восстанавливая связь между ними. Процессный подход не отвергает существующей в компании системы управления, а определяет пути ее улучшения и качественной модификации. Разумеется, за счет одной только формализации бизнес процессов добиться повышения эффективности нельзя, и процессный подход – не панацея от всех болезней организации. Он позволяет диагностировать проблемы,

как всей компании, так и взаимодействия различных ее подразделений при выполнении общей задачи.

Обобщая, можно сделать вывод, что процессно-ориентированная система

управления наряду с достоинствами функционально-ориентированной системы

имеет целый ряд преимуществ там, где последняя имеет явные недостатки. Однако следует помнить, что процессно-ориентированная система управления подойдет и принесет ощутимую выгоду таким организациям, которые существуют в условиях динамичного, активно развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции. Такую модель управления целесообразно внедрять в организациях, которым присущи, например, массовые операции с физическими лицами, большой поток однотипных операций. Организациям же, где каждый контракт или сделка индивидуальны, а бизнес-процессы постоянно меняются под каждый конкретный заказ, процессно-ориентированное управление не только не принесет пользы, но и значительно усложнит рабочий процесс.

 

1. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД:

ИСТОРИЧЕСКИЙ ОБЗОР

 

Первоначальное использование процессного подхода связывается с именем А. Файоля – основоположника школы административного менеджмента. Уже в начале ХХ века процессный подход означал крупный  поворот в управленческой мысли. Однако широкое распространение он  получил лишь в конце ХХ века, когда доминировавший до этого времени  функциональный подход полностью утратил своѐ прогрессивное значение. В современной мировой практике первые серьезные работы, касающиеся процессного подхода, появились в 60-е годы прошлого столетия  при проектировании военной и космической техники, компьютерном моделировании автоматизированных производств (в частности, методологии IDEF, предложенной специалистами ВВС США), и концепции реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering – BPR). Кроме того, процессно-ориентированный подход используется во многих современных управленческих теориях (например, теории реинжиниринга, системе сбалансированных показателей, теории корпоративной устойчивости, модели устойчивого развития компании, универсальной системе показателей деятельности и др.) и системах совершенствования организации на основе самооценивания (премии М. Болдриджа, Европейская премия в области качества, Японская премия качества им. Д. Джурана, Премия Правительства РФ в области качества). В производственной практике процессный подход начал широко применяться с 2000 года, когда при пересмотре стандартов ISO серии 9000 была предложена совершенно новая идеология обеспечения качества и основой построения и функционирования системы менеджмента качества  стал процессный подход. При пересмотре стандарта ISO 9001 в 2008 г. концепция процессного подхода так и осталась базовой для организации системы менеджмента качества.

В соответствии с ISO серии 9000 системы менеджмента качества

строятся на основе 8 базовых принципов: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение персонала; процессный подход; системный подход; постоянное улучшение; принятие решений на основе фактов; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Принцип «ориентации на потребителя». Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Применение данного принципа обычно приводит к: изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей; передаче (распространению) информации о потребностях и ожиданиях потребителей по всей организации; измерению удовлетворенности потребителей и последующим действиям, основанным на полученных результатах, а также обеспечению сбалансированного подхода при удовлетворении потребителей и других заинтересованных сторон (таких как собственники, работники, поставщики, кредиторы, местные круги и общество в целом).

Принцип «лидерства руководства». Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Применение принципа «лидерство руководителей» позволяет получить ясные представления о будущем организации (vision); установить перспективные цели и задачи; создать и поддерживать общие ценности и этические модели поведения на всех уровнях организации; обеспечивать работников необходимыми ресурсами и предоставить им свободу действий в рамках их ответственности и подотчетности.

Принцип «вовлечения персонала». Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. При реализации этого принципа работники понимают важность своего вклада и своей роли в организации, выявляют ограничения в своей деятельности, оценивают свою деятельность на основе достижения поставленных перед ними целей и задач, а также свободно делятся своими знаниями и опытом, что повышает

производительность труда и улучшает общую атмосферу в коллективе.

Принцип «системного подхода к менеджменту». Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей. Системный подход к менеджменту позволяет структурировать систему менеджмента для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом, гармонизировать и интегрировать процессы, обеспечить понимание ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижение за счет этого меж функциональных барьеров.

Принцип «постоянного улучшения». Постоянное улучшение означает непрерывный поиск решений, направленных на превышение достигнутых результатов во всех аспектах деятельности организации, связанных с качеством. Диапазон улучшений может быть от постепенных, постоянно продолжающихся улучшений до стратегических проектов прорыва в сфере улучшения. Идея улучшения включает в себя три основных концептуальных подхода. Первый – это улучшение, достигаемое за счет проектов

прорыва, т.е. нововведений принципиального характера (реинжиниринг). Особенностью этого подхода является упор на творческую деятельность.

Второй – это постоянное улучшение путем усилий персонала шаг за шагом, посредством никогда не прерывающихся маленьких приращений, улучшающих существующее положение дел. И, наконец, третий подход – это постоянное улучшение, схожее с движением вверх по лестнице: каждый подъем в улучшении завершается фазой стабилизации, т.е. удержания достигнутых результатов, и предотвращением регрессии.

Принцип «принятия решений на основе фактов». Эффективные решения основываются на анализе данных и информации, что приводит к обеспечению уверенности в том, что данные и информация являются достаточно точными и достоверными.

Принцип «взаимовыгодных отношений с поставщиками». Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Применение этого принципа позволяет установить взаимоотношения с поставщиками и партнерами, которые обеспечивают баланс между краткосрочным выигрышем и долгосрочными соображениями, объединить практический опыт и ресурсы с опытом и ресурсами партнеров, идентифицировать ключевых поставщиков и создавать совместные процессы, к взаимной выгоде и повышению ценности.

Но определяющим принципом является принцип «процессного подхода к менеджменту», реализация которого неизбежно влечет за собой реализацию и остальных семи принципов.

Общепринято под процессом (от лат. processus – прохождение, продвижение) понимается последовательное изменение каких-либо состояний во времени и в пространстве. Согласно ISO 9000, процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Совершенно очевидно, что трактовка стандартов ISO не противоречит общепринятому представлению о процессе, поскольку сущность любого преобразования состоит в изменении, а дополняет его такими существенными признаками, как входы и выходы процесса. Именно четко обозначенные входы и выходы выступают одними из главных характеристик процесса, определяя его особенности и границы.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться «процессным подходом».

При этом основной целью систем менеджмента качества становится не обеспечение качества продукции, а удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон и увеличение ценности для каждой из заинтересованных сторон. С современных рыночных позиций все процессы, необходимые для получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам. В 1980 г. известным американским экономистом М. Портером (M. Porter) в работе «Competitive Strategy» было введено понятие «цепочка ценностей», включающее все взаимодействующие при создании продукции стороны (поставщика, производителя, потребителя), что явилось толчком к новым подходам при выборе стратегии бизнеса. Согласно М. Портеру, ценность организации измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за ее товары и услуги. Бизнес будет прибыльным, если ценность, которую он

создает, превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов

деятельности. Чтобы достичь конкурентного преимущества, организация

либо должна выполнять эти виды деятельности с более низкими издерж-

ками, либо выполнять их таким образом, чтобы это привело к надбавке к

цене, т.е. к большей ценности организации с учетом экономических инте-

ресов всей совокупности поставщиков и потребителей.

Однако, термины «процесс», и «бизнес-процесс» не равнозначны.

Под процессом обычно подразумевается определенная совокупность дей-

ствий, направленных на достижение поставленной цели на основе преоб-

разования входов в выходы. Тогда как бизнес-процесс – это такой про-

цесс, в результате которого достигается конкретная коммерческая (пред-

принимательская) цель деятельности компании (а связанное множество

бизнес-процессов направлено на выпуск продукции). Далеко не каждый

процесс может называться «бизнес-».

Если все процессы организации взаимодействуют друг с другом на

основе входов и выходов (в том смысле, что выходы одного процесса яв-

ляются входами в другой или другие процессы1

), то совокупность процес-

сов или процессная модель будет представлять собой цепочку взаимодей-

ствующих процессов, каждый из которых влияет на функционирование

как других процессов, так и системы в целом. При этом связи между про-

цессами будут проявляться не только на уровне взаимодействия входов и

выходов, но и в том, что результат выполнения одного процесса влияет на

издержки и эффективность других.

Переход к процессно-ориентированному менеджменту в рамках сис-

тем менеджмента качества предопределил появление нового подхода к

оцениванию качества продукции, суть которого заключается в следую-

щем: каждый из процессов обладает набором параметров, характеризую-

щих его протекание и способность процессов достигать запланированных

результатов (ISO 9001), поэтому возможно, используя мониторинг про-

цессов, судить о качестве продукции по отклонениям характеристик про-

цесса от заданных (установленных) значений. Однако использование это-

го метода возможно только в случае умеренной стохастичности процессов

и при наличии данных о влиянии отклонения каждого из параметров на

качество конечной продукции.

Принципиальное отличие процессного подхода от функционального

заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется

не на функциях, выполняемых различными подразделениями и должност-

ными лицами, а на межфункциональных видах деятельности, объединяю-

щих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные ре-

зультаты деятельности. При этом главное внимание обращается не на вер-

тикальные (иерархические) связи в организационной структуре, которые

традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные (связи между функ-

циональными подразделениями), являющиеся наиболее слабыми и потому

представляющие реальную опасность для прочности организационной

структуры и надлежащего функционирования системы менеджмента.

Перспектива процесса дает необходимую интеграцию, гарантируя, что ре-

альная рабочая практика эксплицитно связана со всей работой фирмы.

Определяющее методологическое достоинство процессного подхода за-

ключается, прежде всего, в неразрывности менеджмента на стыках дея-

тельности подразделений и должностных лиц.

Следует отметить, что процесс (преобразование входов в выходы

посредством использования ресурсов) понятие достаточно емкое, и сами

процессы включают множество различных аспектов, поэтому зачастую

процессы делятся на подпроцессы – своеобразные «минипроцессы», про-

текающие параллельно и в совокупности образующие процесс. Соответст-

венно, подпроцесс – это часть процесса, представляющая собой закончен-

ный цикл деятельности, преобразующий входы в выходы, и протекающий

параллельно другим циклам в рамках одного процесса. Подпроцессы, в

свою очередь, подразделяются на виды деятельности. Несмотря на доста-

точно частое упоминание видов деятельности в специальной литературе,

ни одним из авторов не дается их определение (в отличие от определения

процесса). Рассмотрим данное понятие.

Деятельностью является такое взаимодействие человека и среды, в

процессе

2

 которого он добивается какой-либо сознательной цели, то есть

это реальная связь субъекта с объектом, где субъектом выступает лич-

ность, движимая определенными мотивами и преследующая конкретные

цели. Общая структура любой деятельности состоит из четырех звеньев:

цель – мотив – способ – результат. Наличие цели является неотъемлемым

признаком деятельности; выражение «бесцельная деятельность» вообще не имеет смысла. Цель деятельности – это идеальные представления о ее

будущем результате, которые, как закон, определяют характер и способы

действия человека. Таким образом, процессы состоят из операций, видов

или актов деятельности. При этом вид деятельности (операция) – это вы-

деленная определенным образом часть всей совокупности деятельности,

осуществляемой организацией при производстве продукции (услуги).

В процессе виды деятельности могут выступать как этапы, стадии, опера-

ции или действия преобразования. Виды деятельности в рамках подпро-

цессов представляют собой линейную цепочку взаимодействия.

Требования к применению процессного подхода установлены в раз-

личных международных и национальных стандартах. Как уже было сказа-

но выше, базовыми документами, в которых приведены требования к вне-

дрению процессного подхода в рамках функционирования систем менедж-

мента качества, являются ISO 9000 «Системы менеджмента качества –

Основы и словарь», ISO 9001 «Системы менеджмента качества – Требова-

ния» и ISO 9004 «Управление устойчивым успехом организации. Подход,

основанный на менеджменте качества». Тем не менее, было бы абсолютно

неверным считать, что развитие процессного подхода заканчивается раз-

работкой международных стандартов ISO серии 9000.

Менеджмент, как наука об управлении, находится в постоянном

развитии, при этом изменяются и подходы к управлению качеством – из-

менение взглядов на менеджмент и появление инновационных форм

управления приводят к пересмотру и появлению новых стандартов, со-

держащих требования к осуществлению менеджмента организаций.

В рамках стандартизации требований к процессному управлению следует

отметить появление международных отраслевых и национальных стан-

дартов.

Основные требования, касающиеся реализации процессного подхо-

да, установленные в ISO 9001, приведены в таблице 1.

Требования к реализации процессного подхода также содержатся в

большинстве отраслевых стандартов на системы менеджмента качества,

принятых или пересмотренных после 2000 года. Например, ISO/TS 16949

«Системы менеджмента качества – Особые требования по применению

ISO 9001:2008 для организаций-производителей  серийных и запасных 

частей для автомобильной промышленности», ISO 22000 «Системы ме-

неджмента безопасности пищевых продуктов. Требования к организациям

в цепи производства и потребления пищевых продуктов», ISO 13485 «Ме-

дицинские изделия. Системы менеджмента качества. Системные требова-

ния для целей регулирования», IRIS «Всеобщая система менеджмента

бизнеса для железнодорожной отрасли» и другие.

Большинство международных стандартов приняты в Российской

Федерации как национальные.

Можно отметить следующие преимущества применения процессно-

го подхода:

 Процессный подход  придает единую направленность  менеджменту и 

производству, которое, независимо от того, как структурируется ор-

ганизация, имеет, как правило, горизонтальную направленность

и носит строго процессный характер.

 За счет сокращения  иерархических уровней организационной струк-

туры процессный подход позволяет упростить обмен информацией

между различными подразделениями.

 Переход к процессному  подходу позволяет рассматривать  деятель-

ность в системе менеджмента качества не в статике, а в динамике,

когда деятельность в системе должна постоянно улучшаться на ос-

нове соответствующих измерений и анализа.

 Процессный подход  акцентирует внимание менеджмента  на взаимо-

действии подразделений и должностных лиц, что дает возможность

устранять «ничейные поля», т.е. участки деятельности, выпадающие

из-под влияния системы менеджмента качества.

 Процессный подход  характеризуется большей по сравнению с функ-

циональным подходом способностью к совершенствованию ме-

неджмента, что крайне важно в условиях возрастающей конкурен-

ции, с которой постоянно сталкиваются организации.

 Процессный подход  расширяет возможности организаций  в разви-

тии их бизнеса. В соответствии с этим требование ISO 9001 о необ-

ходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной

ценности можно считать одним из центральных в практике приме-

нения процессного подхода.

Деятельность любой организации – это реализация процессов. Тем

не менее, существует целый ряд проблем, связанных с внедрением про-

цессного подхода:

 непонимание менеджментом  необходимости внедрения процессного 

подхода как идеологии;

 неготовность к серьезным  изменениям в структуре управления  ком-

панией (и в организационной структуре);

 построение системы  процессов, неадекватной реальному  бизнесу 

компании;

 ошибки при создании  системы показателей, увязке процессов  и по-

казателей;

 неспособность создать  систему постоянного улучшения  процессов 

(т. е. внедрить цикл PDCA);

 и другие

 

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Любая организация, которая хочет сохранить и улучшить позиции на

рынке в долгосрочном периоде, должна ориентироваться в своем развитии

на потребителей (как внешних, так и внутренних) и управлять процесса-

ми. Неэффективные внутренние процессы снижают рентабельность и кон-

курентоспособность организации, поэтому для организации важно свое-

временно и адекватно реагировать на изменения внешней среды соответ-

ствующими изменениями внутри организации. Сотрудники будут знать,

как именно выполнять свою работу. Четкая структура взаимосвязи всех

процессов организации позволит повысить «прозрачность» работы.

Переход предприятия к процессно-ориентированному управлению

предполагает:

 идентификацию процессов,

 развертывание процессов,

 документирование процессов,

 определение последовательности  и взаимодействия процессов.

После того, как выполнена работа по идентификации требований по-

требителя и трансформации их в характеристики (параметры качества)

продукта, производитель может приступать к определению (выделению,

идентификации) процессов, необходимых для создания продукции.

Идентификация процессов – первоочередная и, пожалуй, самая

сложная работа, которую следует выполнить при реализации процессного

подхода. Так как не существует стандартного перечня процессов, органи-

зации следует самой определить состав процессов, выполнение которых

необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потреби-

телей. Этот состав должен отражать специфику производства и ведения

бизнеса организации.

Первоначально, исходя из миссии и видения, высший менеджмент

организации должен определить состав основных направлений своего

бизнеса. В каждой организации может осуществляться один или несколь-

ко основных бизнесов разной степени сложности. Для установленных ос-

новных бизнесов организации определяются реализующие их процессы.

Как показывает практика, идентифицировать полный состав бизнес-

процессов в организации с первого раза удается крайне редко. Поэтому,

как правило, сначала формируется временный перечень процессов, а уже

затем, по мере более глубокого анализа деятельности организации, этот

перечень корректируется в сторону наиболее полного отражения специ-

фики деятельности организации. 20

 

 

Определение (на концептуальном уровне) состава процессов систе-

мы менеджмента качества происходит на основе таких идентифицирую-

щих признаков, как:

 наличие совокупности  взаимосвязанных и взаимодействующих ви-

дов деятельности (таких видов деятельности в процессе должно быть

не меньше двух, и деятельность должна носить повторяющийся ха-