Процессный подход как принцип управления

     Содержание:

     Введение  …………………………………………………………………………….3

1. Процессный подход как принцип управления……………………………4
2. Характеристика концепции «Дома качества»……………………………14

     3. Разработка «петли качества»  на примере услуг……………………………….20

     Заключение  ………………………………………………………………………….22

     Список  использованной литературы………………………………………………23 

     ВВЕДЕНИЕ

       В настоящее время уже очевидно, что конкурентоспособность любого  предприятия, независимо от форм  собственности и размеров, зависит  в первую очередь от качества  его продукции и соизмеримости цены с предлагаемым качеством, т.е. от того, в какой степени продукция предприятия удовлетворяет запросом потребителя.

     В концептуальном смысле «качество» - основная составляющая производительности, так  как она напрямую влияет на результаты деятельности организации. Действительно, если результатом явится некачественная продукция, то она не может быть реализована. Более того, некачественная продукция несет двойной вред: как нереализованная продукция и как сделанные затраты (капитала, труда, материалов, энергии). И более того, качество - через  объемы реализации - наиболее рельефно отражает производительность, так как качество тоже интегрированный показатель: это и качество организации, и качество управления, и качество персонала, и качество труда, и качество материалов.

     Исходное  качество должно быть сохранено в  процессе изготовления продукции. Наконец  качество нужно поддерживать на протяжении всего жизненного цикла изделий (на основе сервисного обслуживания). Высокое  качество продукции обеспечивает экономное использование материальных и трудовых ресурсов, стабилизацию воспроизводственного процесса, экономический рост, народнохозяйственные пропорции и конкурентоспособность на мировом рынке. В условиях рыночной экспансии, когда спрос высок, можно продать практически любой, даже низкопробный товар. Однако как только предложение начинает превышать спрос, качество становится важнейшим фактором конкурентоспособности. Высокое качество не всегда подразумевает простую конструкцию и высокие эксплуатационные характеристики. Потребитель рассматривает качество приобретаемых им благ в увязке с ценой, поэтому она имеет большое значение для сегментации рынка, для разделения его на подгруппы потребителей со схожими оценками. Семейный человек с невысоким уровнем доходов ориентируется на ценовую шкалу, отличную от той, которой руководствуется высокооплачиваемый холостяк. Интерес к качеству, безусловно, фокусирует внимание предприятия на роли потребительской оценки качества. Следовательно, с развитием рыночных отношений предприятия, чтобы добиться успеха в своей   деятельности,   должны   обеспечивать   конкурентоспособное   качество   и конкурентоспособные цены своих товаров и услуг.[29, стр.413.]

     Высокое качество продукции, удовлетворяющее  ожиданиям потребителя, соизмеряется современным потребителем со стоимостью (ценой) этой продукции. 

     1. Процессный подход  как принцип управления 

     Если рассматривать человеческую деятельность как процесс, то фактически процессы 
появились вместе с цивилизацией, а если взять природные процессы, то они существовали 
всегда.

     Первое упоминание о процессном подходе как отдельной области исследования относится к 20 годам прошлого столетия, когда в одной из компаний, где клерки работали с 
документами, был проведен анализ эффективности работы с использованием процессного 
подхода. Руководитель решил проанализировать, как часто сидящие в одном большом 
помещении сотрудники передают друг другу документы. Была составлена схема, 
отражающая размещение сотрудников в помещении и все возможные взаимодействия 
между ними. За небольшой промежуток времени была собрана статистика всех 
взаимодействий. По результатам анализа была проведена простая оптимизация: наиболее 
часто взаимодействующих между собой сотрудников посадили рядом друг с другом. В 
результате меньше времени тратилось на передачу документов. Это стало первым 
известным примером проведения описания и оптимизации процессов в бизнесе.

     Процесс - последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

     Основой любого процесса является целенаправленность, взаимодействие и 
последовательность.

     Целенаправленность - способность процесса достигать определенного результата (цели), обязательный элемент процессного подхода, основной критерий оценки для выбора 
процессов, показателей эффективности и оценки на их основе всех мероприятий по 
улучшению. Например, «Процесс продаж» может иметь целью продать, в соответствии с 
планом, определенный ассортимент продукции по требуемым ценам в необходимом объеме 
в названных регионах.

     Взаимодействие (интерфейс) - важная категория, определяющая, насколько соответствует результат, полученный участником процесса, потребностям потребителя этого результата (совсем не обязательно, чтобы он был клиентом организации, это может быть сотрудник соседнего, а иногда и того же отдела).

     Последовательность (поток) - представляет собой очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями и определяющими направление дальнейшего движения. Правильно выстроенная последовательность позволяет избавиться от ненужных операций, сократить длительность и стоимость процесса, добиться улучшения качества результата.

     Предприятие в целом можно рассматривать как систему, потребляющую ресурсы на входе, преобразующую их внутри себя и выдающую на выходе товары (работы, услуги). Вся эта система представляет собой процесс, осуществление которого обеспечивает получение результата, позволяющего достичь целей организации. Цель компании (целевая 
корпоративная установка) в этом случае определяет содержание и форму процессов. 
Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием эффективности 
данного процесса - насколько оптимально процесс ведет к ее достижению. Выполнение 
целей всех процессов приводит к достижению целей компании.

     Сколько и каких процессов должно быть в компании определяют цели и стратегии их 
достижения. Количество процессов должно соответствовать поставленным целям по их оптимизации и степени детализации, необходимой для осуществления данного вида деятельности.

     Таким образом, чтобы достичь поставленных целей, компании необходимо управлять 
своими процессами, организуя их взаимоувязанное исполнение. Это означает, что 
необходимо создать процессную структуру компании, которая образуется путем 
«связывания» процессов с целевой структурой. Часто происходит подмена понятий, и 
вместо процессной структуры используют классификацию процессов, т.е. структуру их 
типов. Множество подобных классификаций можно найти в литературе, где процессы 
сгруппированы по какому-либо выбранному признаку. Но это не является процессной 
структурой, так как не обеспечивает их взаимоувязанное™ для достижения целей, т.е. того, 
ради чего, они собственно и предназначены. Чтобы сформировать процессную структуру, 
необходимо иметь следующее¹:

• цели компании, которые формируются на этапе разработки стратегии;
• процессы компании, которые формируются на этапе бизнес-инжиниринга, т.е. их описания и моделирования в целях их последующей оптимизации. Именно второму 
  этапу и посвящено все нижеследующее описание - как работать с отдельным 
  процессом. Научившись делать это с одним процессом, компания затем продолжает 
  описание других процессов, «подвязывая» их на цели, и, таким образом, приходит к 
  реализации процессного подхода управления всей компанией. В рамках такого 
  подхода она оптимизирует процессы достижения своих целей, а значит, повышает 
  свою эффективность.

     По участию в добавлении качества к продукции/услугам процессы можно разделить на две основные группы: основные и вспомогательные.

     Основные процессы - это процессы, в результате которых создается добавленная 
стоимость (новое качество). Подобные процессы кроссфункциональны - в их рамках 
происходит взаимодействие как с клиентами, так и потребителями. К данной категории 
относятся снабжение, производство, сбыт, логистика.

     Вспомогательные процессы - это процессы управления (планирование, учет, анализ); создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, системы качества, производственных систем); процессы разработки новых продуктов и услуг.

     Существуют также и другие взгляды на классификацию процессов. Например, в 
методологии системы BANN (BAAN Orgware) выделяется четыре, так называемые, 
«категории стратегических моделей» в которые входят все процессы компании:

     1. Модель финансового управления (взгляд на бизнес с точки зрения движения финансовых средств).

     2. Маркетинговая модель (оценка влияния внешней среды на рассматриваемый бизнес).

     3. Модель управления производством.

     4. Модель управления логистикой (снабжение и сбыт).

     Все процессы по методологии ВААN Orgware делятся на основные и детальные².

     • Основные процессы (main) - являются специфичными для определенного типа 
организации и определяются из контрольной модели потока товаров.

     • Детальные процессы - имеют общую природу, могут применяться в различных 
типах организаций.

     Методология предлагает следующий перечень детальных (общих) процессов:

     ММ Manufacturing - производство;

     ВА Basic Data Process - основные данные;

     SL - Sales Process - процесс продаж;

     РU - Purchasing - закупки;

     PL - Planning (аll resources) - планирование;

     FI - Finance - финансы;

     SE - Service - обслуживание;

     WH - Warehousing - хранение на складе;

     ЕN - Engineering - конструирование;

     FR - Formula Мапаgement - управление формулами;

     IT - System Management - управление устройствами;

     РI - Project Industries - проектные производства;

     РS Project Services - обслуживание проектов;

     РМ - Рroduct Ваtch Маnagment - управление упаковкой продукции;

     QI - Quality Inspection - проверка качества;

     QМ - Quality Managment - управление качеством;

     Являясь объектом управления, процессы должны быть соответствующим образом 
выстроены. В большинстве же своем процессы никем не управляются, никто не несет 
ответственности за конечный результат, процессы не описаны и не документированы.

     Для того чтобы работать с процессами, необходимо выяснить следующие моменты:

     • из чего они состоят;

     • какие существуют средства описания и документирования;

     • кого назначать ответственными;

     • как анализировать эффективность того или иного процесса.

     Тенденция в развитии процессов - "вытягивание" их за пределы организации, т. е. создание кроссорганизационных (межорганизационных) процессов, в том числе, организация процесса электронной коммерции (е-бизнес). Создание и оптимизация 
межорганизационных процессов направлены на снижение транзакционных издержек 
предприятия.

     Транзакционные издержки - финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия со своими внешними контрагентами: клиентами, поставщиками, партнерами, представителями государственных органов, иными участниками хозяйственной деятельности.

     Функциональная организация характеризуется постоянными структурами (статическими), такими как оргструктура и функциональная структура. Организация процессов связана с нестабильным (динамическим) поведением процессов, необходимых для выполнения целевой корпоративной установки.

     Между иерархической организационной структурой и процессами, протекающими в ней, существует тесная взаимосвязь, так как конкретные действия в процессах выполняют сотрудники, находящиеся в различных подразделениях. Связь эта устанавливается через регламентные документы (Положения о службах, о подразделениях и Должностные инструкции), в которых, с одной стороны, определяется состав и распределение функций по подразделениям и сотрудникам, а с другой стороны, - в описании процессов,  - устанавливается четкая последовательность действий конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей.

     При этом в функционально-ориентированной организации не существует ответственных за выполнение кроссорганизационных процессов. В этом случае управление концентрирует свое внимание на различных частях организации. Это приводит к появлению транзакционных издержек. Для решения этой проблемы в процессном управлении выделяются ответственные за процесс - так называемые, владельцы процесса.

     Владелец процесса (руководитель процесса) - сотрудник компании, отвечающий за результат функционирования определенного процесса и имеющий полномочия вносить 
изменения в любую часть «своего» процесса.

     В целях управления владелец процесса создает себе команду, состоящую из нескольких участников процесса, в совокупности обладающих знаниями обо всех особенностях выполняемых работ/операций. Для внесения новизны и объективного взгляда со стороны на принимаемые решения в команду привлекаются специалисты по информационным технологиям, эксперты и консультанты.

     Команда на регулярных совещаниях обсуждает эффективность выполняемого процесса, ставит задачи по улучшению процесса и контролирует их выполнение.

     В организационной структуре владелец процесса становиться аналогом проект-менеджера, привлекающего ресурсы функциональных отделов для решения задач общей оптимизации работ в процессе.

     Большинство крупных процессов, протекающих в организации, начинаются и завершаются далеко за ее пределами. Процесс снабжения берет свое начало в процессах поставщиков по производству и поставкам необходимых ресурсов, процесс продаж продолжается эксплуатацией/потреблением продукции или услуг, т.е. процессами нашего клиента.  Чтобы определить, где находятся границы того или иного процесса, необходимо сопоставить цель процесса с возможностями влияния на него в случаях, когда он выходит за пределы организации. Если есть возможность скоординировать процесс с поставщиками /потребителями и влиять на ход процесса за пределами компании, то граница процесса выходит за пределы фирмы.

     Для определения состояния, приводящего к началу или завершению процесса, используется понятие «события».

     При выполнении процесса одни действия чередуются с другими. Чередование действий происходит в определенном порядке, который определяется событиями. Например, в процессе «заключение договора» можно выделить несколько событий: форма договора подготовлена, договор согласован, договор заключен, договор расторгнут. Все эти события возникают в результате определенных действий участников процесса Заключение договора. Событие не имеет продолжительности, так как является констатацией свершившегося факта. При определении события в него включают объект, состояние которого описывает событие, и собственно описание самого состояния. Например, «договор заключен». Теперь приведем формальное определение события.

     Событие - факт получения информационным объектом (примеры информационных 
объектов: документ, факс, е-mail и т.п.), связанным с бизнес-процессом, статуса (примеры 
статусов: получен, отправлен, внесен в базу данных и т.п.), который управляет или 
воздействует на дальнейшее выполнение бизнес-процесса. События переключают функции, т.е. передают управление от одной функции к другой; они могут быть также результатом выполнения функций. В отличие от функций, которые имеют некоторую 
продолжительность, события, происходят моментально.

     Примерами событий могут служить: «Заказ получен», «Факс отправлен», «Товар 
доставлен». События используются для обозначения начала и завершения действий или 
процессов. Любой процесс всегда начинается и заканчивается событием.

     Границы процесса - события, начинающие и завершающие процесс.

     Начинающих и завершающих событий у процесса может быть несколько. Например, процесс может начинаться либо с получения заказа, либо с получения рекламации.

     С определением границ процесса связано также понятие интерфейса процесса. Каждый процесс использует внешние ресурсы и производит продукты или услуги. Все эти входы  и выходы процесса являются интерфейсами (в переводе с англ. - взаимодействие) процесса.

     Если требования к качеству ресурсов компания предъявляет к поставщикам и добивается их выполнения, то с другой стороны процесса находятся клиенты, которые, в свою очередь, предъявляют требования к результатам деятельности компании. Таким образом, границы устанавливают пределы ответственности за результаты процесса.

     Интерфейсы возникают не только на границах процесса. При переходе от одной функции процесса к другой передаются также и ресурсы, и это тоже является интерфейсом. Если обе функции, между которыми располагается интерфейс, принадлежат процессу, значит этот интерфейс внутренний в отличие от внешнего интерфейса, находящеюся на границе процесса.

     Взаимодействие может осуществляться через документ, информационную систему и т.д. Определение и унификация интерфейсов необходима для слаженной работы процесса. Одной из основных задач управления бизнес-процессом является выявление несоответствий результатов, полученных одной операцией, для выполнения последующей операции. Для решения подобных проблем, разрабатываются форматы интерфейсов, учитывающие требования потребителей к результатам выполнения операции.

     Клиент процесса - потребитель продуктов/услуг, которые создаются в процессе, и 
предъявляющий к ним требования.

2. Характеристика  концепции «Дома  качества».

     Контроль  качества – это одна из основных функций в процессе управления качеством. Значение контроля заключается в том, что он позволяет вовремя выявить ошибки, чтобы затем оперативно исправить их с минимальными потерями.

     Научной основой современного технического контроля является математико-статистические методы.  Японские специалисты собрали из всего множества семь методов. Их заслуга состоит в том, что они обеспечили простоту, наглядность, визуализацию этих методов, превратив их фактически в эффективные инструменты контроля качества, которые включают:

• Контрольный листок;
• Стратификация (расслоение);
• Гистограмма;
• Анализ Парето;
• Причинно – следственная диаграмма Исикавы;
• Диаграмма разброса;
• Контрольная карта.

     Эти методы можно рассматривать и  как отдельные инструменты, и  как систему методов. Последовательность применения семи методов может быть различной в зависимости от цели, которая поставлена.

     Известный японский специалист в области качества профессор К. Исикава говорил: Основываясь на опыте своей деятельности, могу сказать, что 95% всех проблем фирмы могут быть решены с помощью этих семи приемов”.

     Основное  назначение семи инструментов - контроль протекающего процесса и оказание помощи участнику процесса по его улучшению. С помощью семи инструментов выясняются причины нежелательного изменения процесса и готовятся предложения по его корректировке.

     Широкое внедрение в практику семи простых  методов контроля качества в России - необходимое условие быстрого прогресса.

     Большинство из семи инструментов контроля качества используются для анализа численных  данных. Однако данные не всегда бывают численными по своей природе, и для  принятия решения в этом случае необходимо знание поведенческой науки, операционного анализа, теории оптимизации и статистики. Поэтому Союз Японских Ученых и Инженеров на базе этих наук разработал очень мощный и полезный набор – семь инструментов управления качеством, позволяющих облегчить задачу управления качеством при анализе различного рода факторов. Книга Мизуно, посвященная этим семи инструментам, была переведена на английский язык в 1986 году.

     Хотя  их объединяют все вместе, называя  новыми, эти методы используются в  разной мере различными компаниями. Наиболее часто они находят применение при решении проблем, возникающих на этапе проектирования, в отличие от других инструментов, находящих наиболее частое применение на этапе производства. Эти новые инструменты особенно подходят для совершенствования качества путем улучшения процесса проектирования продукта или услуги и включают следующие³:

• Диаграмма сродства (диаграмма сходства);
• Диаграмма связей;
• Древовидная диаграмма;
• Матричная диаграмма;
• Стрелочная диаграмма;
• Диаграмма процесса осуществления программы;
• Матрица приоритетов.

     В любой организации или компании, а также и в ситуациях личной жизни есть необходимость сравнения  с другими. В рыночной экономике, где сильна конкуренция и конкурентов  много, естественно очень важно  понять наиболее эффективный и прибыльный способ ведения дел. Очень хорошим инструментом для этого может стать метод объективного сравнения. На американском рынке для этой цели был разработан метод сравнения с конкурентами - бенчмаркинг (benchmarking).

     Развертывание Функции Качества (QFD) является оригинальной японской методологией, разработанной на верфях Мицубиси в Кобе, и ставящей целью гарантировать качество с самой первой стадии создания и развития нового продукта

     Совершенствование функциональных и технических характеристик  продукта требует постоянного внимания производителя, чтобы продукт оставался конкурентоспособным.

     Прежде  чем начать планировать продукт, производитель должен определить требования потребителя и целей компании. Только после того, как полностью  уточнены требования потребителя, можно приступить к определению целей компании и их приоритетов. Вот здесь и начинается построение Дома Качества, который строится производителем в виде конечного продукта, которым воспользуется или не воспользуется, в зависимости от качества этого продукта, будущий его потребитель. В работе по развертыванию функции качества формы матричных диаграмм действительно напоминают дом, и поэтому их часто называют Домом Качества⁴.

     В работе по развертыванию функции  качества формы матричных диаграмм действительно напоминают дом, и поэтому их часто называют Домом Качества, построение которого мы сейчас рассмотрим.

     Ключевые  элементы и инструменты Развертывания Функции Качества.

     Первый  ключевой элемент  – уточнение требований потребителя.

     Второй  ключевой элемент -  это перевод требований потребителя в общие характеристики продукта (параметры качества продукта).

     Третий  ключевой элемент – это выявление тесноты (силы) связи между соответствующими компонентами что и как.

     Четвертым ключевым элементом в развертывании функции качества является выбор цели, т.е. выбор таких значений параметров качества создаваемого продукта, которые по мнению производителя, не только будут соответствовать ожиданиям потребителя, но и  обеспечат конкурентоспособность создаваемого продукта в планируемом секторе рынка.

     Пятым ключевым элементом является установление (по результатам опроса потребителей) рейтинга важности компонента что и на основе этих данных – определение рейтинга важности соответствующих компоненту как.

     Для того, чтобы провести это преобразование, необходимо присвоить символам, характеризующим связи, соответствующий вес. Присвоение символам веса «9 – 3 – 1» дает ощутимое различие между важными компонентами рассматриваемых связей.

     Для каждой колонки (для каждого как) оценка потребителя (важности компонента что) умножается на вес, соответствующий степени связи как с что, и результат выставляется в конце колонки, показывая важность той или иной характеристики создаваемого продукта.

     Рассмотренные выше пять ключевых элементов Развертывания  Функции Качества являются основой, от которых в большой степени зависят прочность и долговечность того Дома Качества, построенного производителем в виде конечного продукта, которым может воспользоваться будущий его потребитель. Содержание большинства комнат Дома Качества составляют рассмотренные нами выше ключевые элементы Развертывания Функций Качества.

       Единственно, что мы еще не  рассмотрели – это корреляционная  матрица. Она напоминает по своей форме крышу дома, заполняется символами. Указывающими на положительную или отрицательную корреляционную связь между соответствующими техническими характеристиками продукта с позиций интересов потребителя.  Именно корреляционная матрица позволяет окончательно скорректировать предварительно проведенное преобразование что в как.  Матрица, которая является одним из важнейших частей Дома Качества (ее называют Матрицей Планирования Продукта) содержит важнейшую информацию, необходимую производителю для разработки новой модели, учитывающей пожелания потребителя и конкурентоспособность продукта на рынке.