Процессный подход как один из принципов системы качества

                      Введение 

      Понятие «процессный подход» появилось  впервые после выхода в свет новой  версии международных стандартов ИСО 9000:2000.

      Стандарт  ИСО 9001 — цитата: «Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении  и улучшении результативности системы  менеджмента качества с целью  повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.

      Для успешного функционирования организация  должна определить и управлять многочисленными  взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы  и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться  как процесс. Этим обусловлена актуальность данного курсового проекта.

      Применение  в организации системы процессов  наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также их менеджмент процессов  могут считаться «процессным  подходом».

      Преимущество  процессного подхода состоит  в непрерывности управления, которое  он обеспечивает на стыке отдельных  процессов в рамках их системы, а  также при их комбинации и взаимодействии.

      При применении внутри системы менеджмента  качества такой подход подчеркивает важность:

      понимания требований и соответствия им;

      необходимости рассмотрения процессов с точки  зрения добавления ценности;

      достижения  результатов в рабочих характеристиках  процессов и эффективности;

      постоянного улучшения процессов, основанного  на объективном измерении.

      Что такое процессный принцип достижения качества? Если говорить простым языком — это рассмотрение действий по изготовлению продукции как непрерывного технологического процесса, в котором  участвует множество людей —  работников, каждый из которых вносит в изделие свой трудовой вклад, и  общий результат работы зависит  от вклада всех участников без исключения. То есть можно сказать, что ошибка в работе даже одного участника процесса может серьезно сказаться на общем  результате всего процесса и свести на нет усилия всех остальных участников.

      Целью данного реферата является изучение процессного подхода как одного из принципов системы качества. 
 
 
 
 
 

            Сущность  и содержание процессного  подхода. 

      Основу  концепции новой версии стандартов ИСО серии 9000 составляет процессный подход. Это и обусловливает их коренное отличие от МС ИСО серии 9000 версий 1987 г. и 1994 г., для которых  характерен элементный подход. Следует  отметить, что общая концепция процесса впервые была изложена в стандарте ИСО 9000-1:94. Однако она не получила должного развития в стандартах ИСО 9001- ИСО 9003 и ИСО 9004 и в результате не применялась в практике проектирования систем качества. Таким образом, для российских специалистов по качеству процессный подход является новым. Поэтому заслуживает внимания анализ причин, по которым он становится ключевым. По нашему мнению, эти тесно связанные и переплетающиеся друг с другом причины можно разделить на прагматические, экономические и теоретические.

      Говоря о прагматических причинах, следует прежде всего отметить, что в зарубежных странах стандарты ИСО серии 9000 с момента их опубликования нашли широкое признание и применение в различных сферах деятельности. По разным оценкам на соответствие этим стандартам сертифицировано от 200 до 300 тыс. систем качества, функционирующих в различных фирмах и организациях мира. Но если в конце 80-х годов создание и сертификация системы качества обеспечивали фирмам определенные конкурентные преимущества, то к концу столетия в результате увеличения числа таких фирм эти преимущества стали утрачивать свое значение. В результате инвестиции на создание и сертификацию систем качества становятся все менее эффективными и, следовательно, перестают действовать факторы, ранее стимулировавшие эти работы. Именно поэтому в последние годы возрастает число публичных выступлений руководителей ведущих зарубежных фирм с критикой стандартов ИСО серии 9000. Об этом, в частности, свидетельствуют материалы конференции ЕОК, проведенной в 1999 г. в Мадриде.

      Таким образом, с прагматических позиций существующая концепция стандартов ИСО серии 9000:1994 перестает удовлетворять пользователей, так как не отражает современных тенденций развития менеджмента.

      С экономических позиций элементная основа стандартов ИСО серии 9000:1994 обусловливает необходимость распределения ограниченных ресурсов по всем элементам системы качества, а не предусмотренную новой версией этих стандартов  концентрацию ресурсов на строго определенных процессах, предопределяющих экономические результаты деятельности фирмы. Именно поэтому системы качества, в которых реализована концепция стандартов ИСО серии 9000:1994 не обеспечивают необходимой эффективности управления. К сказанному следует добавить, что основу процессного подхода составляет необходимость не только выделения из совокупности процессов наиболее экономически значимых но  и постоянной оценки соотношения «вход— выход», т.е. «ресурсы — результат»,  всех процессов. Функционирующих в рамках системы качества. Следовательно, с экономических позиций применение концепции процессного подхода должно способствовать повышению экономических результатов деятельности.

      Преимущества  процессного подхода с прагматических и экономических сторон являются лишь видимой частью айсберга менеджмента в целом и качества в частности. В невидимой же части — теоретические аспекты, основу которых составляет общая теория систем и такая ее составная, как теория организационных систем.

      В соответствии с общей теорией  система — это множество элементов  с их связями и отношениями, образующими целостное формирование. Причем любая система обладает такими фундаментальными свойствами, как совместимость и целостность.

      И действительно, несмотря на различие функций и задач структурных подразделений, находящихся на разных уровнях управления, все они взаимодействуют между собой. Это взаимодействие и делает их совместимыми в организационной системе предприятия. Ведь в процессе труда люди объединяются, создавая определенные организационные системы для совместной деятельности. При этом создаются организационные структуры управления. В большинстве случаев формирование этих структур является субъективным процессом, зависящим от воли и желаний руководства. Тем не менее этот процесс подчиняется объективным закономерностям, которые свойственны организационным системам. Но эти закономерности в реальной практике не всегда осознаются и поэтому требуют рассмотрения и обоснования.

      В соответствии с всеобщим экономическим законом «возвышающихся потребностей» происходит постоянное развитие производительных сил, которое обусловливает углубление разделения труда и связанных с ним форм организации производства (специализация и др.), и концентрация финансового капитала. Это, в конечном счете, и предопределяет постоянный рост и усложнение организационных систем, изменяя содержание системного подхода, и, как следствие, организационных структур управления.

      Теоретическое осмысление этих изменений позволяет сделать вывод, что системный подход в своем развитии прошел два этапа, первый из которых был системно-дифференцирующим, а второй — системно-интегрирующим. В основе своей эти этапы не противоречат друг другу: они являются разновидностями системного подхода, представляя соответствующие стратегии развития и совершенствования организационных систем.

      Сущность  системно-дифференцирующего подхода состоит, прежде всего, в том, что организационная система строится на основе непрерывного деления составляющих элементов в соответствии с поставленной целью. Иллюстрацией этого подхода является постепенный переход от линейного построения организационной структуры управления к линейно-функциональной, при которой, исходя из определенных функций, формируются функциональные звенья с обособлением в виде управлений, отделов, бюро, секторов и т.п.

      Логика  развития таких организационных систем состоит в том, что при возникновении новой функции или усложнении существующих происходит их обособление путем создания новых структурных подразделений в организационной структуре управления. Анализ организационных систем этого вида позволяет утверждать, что им присущи следующие основные закономерности:

при их создании, прежде всего, происходит обособление  органов управления, т.е. формируется  аппарат управления или субъект  управления;

взаимоотношения по вертикали (отношения подчинения по иерархическим уровням управления) более прочны, чем горизонтальные (отношения между функциональными подразделениями);

развитие  таких систем происходит главным  образом экстенсивно: количественный рост потенциала системы приводит к увеличению аппарата управления и усложнению организационных связей.

      Таким образом, диалектика развития этих организационных  систем такова, что на определенном этапе их экстенсивного роста начинает резко снижаться эффективность управления из-за отсутствия согласованности и необходимого взаимодействия в деятельности функциональных подразделений, что в конечном итоге приводит к значительному ухудшению экономических результатов. Именно поэтому на смену системно-дифференцирующему подходу приходит системно-интегрирующий.

      Сущность  этого подхода состоит в интеграции различных видов деятельности, необходимых для достижения конкретных целей, и концентрации необходимых для этого ресурсов. В результате создаются организационные структуры матричного типа с интегрированными органами управления, не которые возлагается ответственность за достижение поставленных целей. Это позволяет перейти от экстенсивного к интенсивному развитию организационной системы. Отражением этого подхода является использование в современном менеджменте проектных организационных структур.

      Рассмотрение основных этапов системного подхода позволяет перейти к анализу принципов построения организационных систем.

      Важнейшей характеристикой этих систем является сложность, которая на практике проявляется  в форме иерархии (подчинения нижестоящего вышестоящему). Давно известный принцип иерархичности и в настоящее время лежит в основе построения большинства организационных структур. Однако в зависимости от этапа системного подхода он развивается и проявляется по-разному.

      При системно-дифференцирующем подходе  принцип иерархичности является основным. Именно этим объясняется отмеченная выше прочность вертикальных связей и, как следствие, усиление централизации функций управления.

При системно-интегрированном  подходе управление направлено не столько  по вертикальным связям, которые предельно упрощены, сколько по горизонтальным. Но из этого ни коим образом не следует, что в таких организационных структурах принцип иерархичности себя изжил. Пока будут реально существовать организационные системы, будет существовать и этот принцип их построения.

      Любые системы, в том числе и организационные, обладают свойством инерционности, которое проявляется в том, что элементы системы стремятся к наименьшему взаимодействию. Налицо диалектическое противоречие между свойствами целостности и инерционности, которое является основным фактором развития организационных систем.

      В практической деятельности любой руководитель сталкивается с  этим противоречием при проведении совещаний по производственным проблемам, когда каждый его участник стремится доказать, что решение вопроса не является его компетенцией и не касается деятельности его подразделения. В этой ситуации руководитель принимает обычно волевое решение, поручая выполнение работы не тому, кто должен, а тому, кто справится с ней. В результате в организационной системе происходит нарушение взаимодействия со всеми вытекающими из этого негативными последствиями.

      Для исключения таких ситуаций проводится минимизация в определенных границах взаимодействия функциональных и производственных подразделений. Для установления этих границ широко используются методы стандартизации, унификации и др. Именно на основе этих методов разрабатываются и применяются положения о подразделениях, должностные рабочие и технологические инструкции, стандарты предприятия, системы кодирования и другие документы. Значительную роль в применении этих методов сыграли стандарты ИСО серии 9000, которые послужили мощным стимулом для использования стандартизации в «общепланетарном» масштабе. В этой связи нельзя не упомянуть об одном из принципов этих стандартов: «что не записано, то и не сделано». Вместе с тем применение методов стандартизации в организационных системах чревато значительным снижением их адаптивности к внешним условиям, которое обусловлено высокой степенью документированности деятельности, проводимой в рамках этих систем. Отмеченные недостатки организационных систем, построенных на основе системно-дифференцирующего подхода, послужили толчком к поиску новых методов в менеджменте вообще и менеджменте качества в частности. К этим новым методам и следует отнести предусмотренный в стандартах ИСО серии 9000:2000 процессный подход. Следовательно, и с теоретических позиций процессный подход является обоснованным и необходимым.

      В соответствии с методологией, предусмотренной стандартами ИСО серии 9000:2000, процесс — это деятельность, направленная на достижение установленной цели, которая имеет количественное выражение — результат. Поэтому для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия

В российских условиях использование процессного подхода сопряжено с серьезными трудностями, обусловленными рядом причин. Первая из этих причин — полное несоответствие процессному подходу действующих линейно-функциональных организационных структур управления, в которых, как было отмечено, деятельность дифференцирована и не нацелена на конечный результат. В качестве примера, убедительно подтверждающего сказанное, можно привести такой главный элемент производства, как управление трудовой деятельностью. В действующих организационных структурах оно рассредоточено по следующим функциональным подразделениям: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, служба охраны труда и техники безопасности. Эти подразделения, имеющие различные обязанности и решающие свои функциональные задачи добиваются результатов, которые практически не связаны с главной целью управления трудовой деятельностью - обеспечением необходимых условий для роста производительности труда и его мотивации.

      Вторая  причина —  отсутствие подготовленного к работе в новых условиях состава руководителей. Большая их часть — специалисты высокой квалификации, но очень узкой специализации, т.е. знающие «много о немногом». Следовательно, они не готовы к руководству интегрированными управленческими структурами.

      Третья  причина — психологическая неготовность руководителей и специалистов к преодолению трудностей, связанных с освоением процессного подхода.

      Только  должное понимание этих и других причин позволит успешно преодолеть возникающие трудности и обеспечить необходимы перевод управления предприятием на качественно новый уровень.  

            Процессный  подход при внедрении  систем

                        менеджмента качества в организации.

      В многочисленных публикациях, докладах и выступлениях, посвященных новой  версии стандартов ИСО серии 9000, наибольшее внимание уделяется принципу процессного  подхода. Очевидно, что это обусловлено, прежде всего, недостаточно детальной  методологической проработкой процессного  подхода и, как следствие, трудностями  его практической реализации.

      Первоначальное  использование процессного подхода (начало XX в) связывается с именем А. Файоля — основоположника школы административного менеджмента. Однако широкое распространение этот подход получил лишь в конце XX в., когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил свое прогрессивное значение. Подтверждением тому моет служить высказывание Т. Конти: «…еще несколько лет назад организационная роль процессов принижалась бюрократическим, чисто функциональным подходом».

      Принципиальное  отличие процессного подхода  от функционального заключается  в том, что основное внимание менеджмента  концентрируется не на самостоятельных  функциях, выполняемых различными подразделениями  и должностными лицами, а на межфункциональных  процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности организации. При этом главное внимание обращается не на вертикальные связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные, являющиеся наиболее слабыми и потому представляющие реальную опасность для прочности организационной структуры и эффективного менеджмента организации. Определяющее достоинство процессного подхода заключается прежде всего в управлении на стыках деятельности подразделений и должностных лиц.

      Совершенно  очевидно, что включение процессного  подхода в новую версию стандартов ИСО серии 9000 —  это значительный шаг вперед, сделанный с учетом общемировой тенденции развития менеджмента.

      Переход к процессному подходу позволяет рассматривать деятельность, проводимую в рамках систем менеджмента качества, не в статике, а в динамике. Ведь в предыдущих версиях стандартов ИСО серии 9000 главный методологический акцент делался на выполнении деятельности по однажды жестко определенным рутинным процедурам системы. В соответствии с новой версией стандартов деятельность в рамках системы должна постоянно развиваться и совершенствоваться с учетом результатов соответствующих измерений и анализов.

      Концептуальной  посылкой новой версии стандартов ИСО серии 9000 является необходимость рассмотрения процессов в системе менеджмента качества с точки зрения добавления ценности (МС ИС0 9001, п 2). При этом речь идет о бизнес-процессах, под которыми принято понимать те совокупности видов деятельности, которые создают ценности для потребителя и организации.

      С современных рыночных позиций все процессы, необходимые для получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам (2—4 и др.) Любая организация, производящая продукцию или услуги, реализует n-е число бизнес-процессов, участниками которых являются высшее руководство и все подразделения организации, также заинтересованные в улучшении ее деятельности организации стороны: владельцы, партнеры, поставщики, инвесторы и др. Совокупность всех бизнес-процессов организации обеспечивает ее бизнес т.е. деятельность, приносящую доход.

      Отсутствие  тесной увязки менеджмента качества с бизнесом можно считать одним из самых серьезных недостатков предыдущих версий стандартов ИСО серии 9000. И хотя многие специалисты рассматривали эти стандарты как фактор стратегии бизнеса и называли их «стандартами бизнеса», в их терминологии и требованиях имелась явная оторванность менеджмента качества от бизнеса. Это таило в себе опасность создания систем качества, мало чувствительных к таким «посторонним» для качества понятиям, как «добавленная ценность», «эффективность», «прибыль». Показательно следующее высказывание самого успешного бизнесмена современного мира Билла Гейтса в текущем десятилетии «скорость роста качества продукции и скорость совершенствования бизнес-процессов будут намного выше, а при достаточно большом значении этих показателей произойдет изменение характера самого бизнеса». 

      Виды бизнес-процессов. Выявление бизнес-процессов, создающих ценности, является ключевой и достаточно сложной задачей менеджмента качества. Для ее решения прежде всего необходима классификация бизнес-процессов.

      Специалисты ООО «Конфлакс» являются сторонниками такого подхода, согласно которому все бизнес-процессы по степени их влияния на получение добавленной ценности могут быть подразделены на:

      • основные (базовые) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг;

      • обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов;

      • процессы менеджмента, результатом которых является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов;

      Концептуальная  модель бизнес-процессов организации, иллюстрирующая взаимосвязь видов  бизнес-процесса и их увязку с требованиями стандарта ИСО 9001 показана на схеме 1. (Впервые эта модель была представлена на обсуждение на X международной конференции «Менеджмент качества на пороге XXI в.»)

                                                                                                              Схема 1

      Основные  процессы создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации непосредственно добавляющие стоимость (ценность) продукции. Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и влияют на удовлетворение потребителей. Основные процессы связаны с созданием продукции и ее реализацией, а также с послепродажным сервисом.

      Через основные бизнес-процессы реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов менеджмента. По отношению к ним основные бизнес-процессы выполняют задающую роль, поскольку без них остальные бизнес-процессы просто теряют смысл. Но между основными процессами, с одной стороны, а также обеспечивающими процессами и процессами менеджмента, с другой, имеется не только прямая, но и обратная связь. Задающая роль основных процессов не может быть эффективно реализована (т.е. обеспечен максимум добавленной ценности), если не будет определен адекватный ей комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, настроенный в каждый дискретный момент времени на решение конкретных задач организации в бизнесе.

      Среди всей совокупности процессов основные являются наиболее консервативными, ибо, исходя из условий и требований рынка, их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами (например, переход на выпуск новых видов продукции требует значительных капитальных вложений в основные фонды, их монтаж и доведение до проектной мощности). Обратная связь основных процессов с обеспечивающими и процессами менеджмента реализуется путем формирования необходимой организационной структуры, которая с учетом фактора внешней кооперации в полной мере обеспечивает их текущее функционирование, а при необходимости —реинжиниринг. По своему характеру основные процессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес.

      В отличие от основных обеспечивающие процессы и процессы менеджмента  являются по своему характеру вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений. Хотя эти процессы лишь опосредованно добавляют ценность продукции, некоторые из них могут быть так же значимы, как и основные процессы. Это происходит в том случае, если выполнение обеспечивающих процессов и процессов менеджмента стратегически важно для целей бизнеса организации. В современной рыночной практике организацией обычно реализуется от 6 до 20 таких значимых бизнес-процессов. Наиболее типичными из них являются: изучение спроса и ожиданий потребителей; закупки; обслуживание продукции; менеджмент персонала, менеджмент финансов и др.

      Каждый  бизнес-процесс может состоять из ряда подпроцессов (субпроцессов) различной степени сложности, которые, в свою очередь, могут дробиться на процессы более низкого уровня (вплоть до индивидуальной деятельности).

      Практическая реализация процессного подхода при внедрении новой версии стандартов ИСО серии 9000 может состоять из следующих этапов: идентификация процессов, описание процессов, проектирование сети процессов, документирование процессов. 

      Идентификация процессов. Так как не существует стандартного перечня бизнес-процессов, организации следует самой определить состав процессов, выполнение которых необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потребителей. Этот состав должен отражать специфику производства и ведения бизнеса организации.

      При решении этой задачи первоначально  устанавливается цепочка основных бизнес-процессов и их подпроцессов. Далее определяются обеспечивающие процессы и процессы менеджмента. Требования к этим процессам с позиций качества регламентируются в разделах 4—8 стандарта ИСО 9001:2000. Опыт организаций, внедряющих стандарты ИСО серии 9000 новой версии, свидетельствует, что общее число бизнес- процессов, обеспечивающих необходимое качество конечных результатов деятельности организации, составляет от 35 до 40. Однако не все процессы оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые бизнес-процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов следует производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжирования ключевых процессов может быть использована экономическая (предпочтительно) или экспертная оценка степени влияния отдельных процессов на конечные результаты бизнеса.

      Наряду  с ключевыми могут быть выделены и критические бизнес-процессы, т.е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процессы должны незамедлительно корректироваться или улучшаться.