РЕФЕРАТ

ПО  ДИСЦИПЛИНЕ «МЕНЕДЖМЕНТ»

ТЕМА: «ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ

1. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

     В последние десятилетия на предприятиях всех отраслей по всему миру все чаще используется процессный подход к организации управления, доказавший свою эффективность на множестве примеров. В основе этого подхода лежит представление о бизнес-процессе, интуитивно понимаемое и вполне верное, как последовательность действий, шагов, предпринимаемых для достижения целей предприятия. Практически всю деятельность любой организации, включая банк, можно представить в виде совокупности бизнес-процессов.

     Следовательно, и управление организации представимо  как управление бизнес-процессами (по англ. BPM – business process management). Соответствующий подход к организации управления называется процессным или процессно-ориентированным и по нему, его преимуществам в сравнении с традиционным функциональным подходом к управлению  и особенностям применения уже существует огромная литература, в том числе и на русском языке. Функциональный подход к управлению оптимален для предприятий с простой организационной структурой, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства некоторого товара. В целом этот подход больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, что присуще, например, предприятиям, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. 

     Но  для современных предприятий  характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта или услуги распределяется между многими структурными единицами. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, которым приходится часто изменять свои бизнес-процессы, что характерно для рынков с высоким уровнем конкуренции.

     Но  оба подхода к управлению не исключают друг друга и могут вполне сочетаться при матричной структуре управления, да и в целом при функциональном подходе можно использовать явно определенные бизнес-процессы (тактический BPM).

     Процессный  подход может использоваться для  организации как оперативного, так и стратегического управления банком. На этом подходе основаны многие современные методики и инструменты стратегического управления с применением ключевых показателей эффективности (КПЭ или KPI – Key Performance Indicators), включая системы сбалансированных показателей (ССП или BSC – Balanced Scorecard).

     Внедрение процессного подхода приводит к  сокращению издержек, снижению рисков и увеличению эффективности управления персоналом. При процессном подходе  сотрудники компании мотивированы точно исполнять процессы, так как несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап. Появляется возможность собирать статистику об исполнении регламентов процессов. А анализ статистики позволяет выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение процессов. Сокращается время принятия управленческих решений.

     Внедрение процессного подхода будет особенно эффективным в сочетании с автоматизацией. Например, предлагаемый «Корпорацией ПАРУС» консалтингово-программный комплекс «ПАРУС-Автопилот» помимо проблемной бизнес-диагностики и постановки процессного управления позволяет автоматически контролировать правильность исполнения сотрудниками регламентов бизнес-процессов и собирает статистику об исполнении процессов.

     Наличие собственной уникальной технологии внедрения процессного подхода и опыта ее применения позволили корпорации стать постоянным участником профессиональных форумов и конференций по данной проблеме. В частности, опыт компании по внедрению процессного управления в банковском секторе был представлен на Международном банковском форуме «Организационные технологии в банках – 2005», проходившем в ноябре 2005 года в Москве ( презентация вице-президента «Корпорации ПАРУС» С. Макаричева), а также на III научно-практической конференции ЦБ РФ "Повышение функциональной роли банковской системы через улучшение качества ее деятельности, управление бизнес-процессами в Банке России и кредитных организациях", состоявшейся в январе 2006 года в Уфе.

     Критерием своевременности внедрения процессного управления служит большая заинтересованность руководства кредитной организации в ускорении развития и повышении ее конкурентоспособности, а также потребность в создании системы менеджмента качества предприятия и ее сертификации на соответствие международному стандарту ISO 9000. Как отметил вице-президент «Корпорации ПАРУС» Сергей Макаричев в интервью «Аналитическому банковскому журналу» (№5, 2005), «серьезные компании… понимают, что система менеджмента качества, в основе которой лежит процессный подход, - это реальный инструмент, который позволит им повысить качество управления и экономическую эффективность в первую очередь».

     Качество  продуктов и услуг предприятий  и банков определяется качеством процессов, результатом которых они являются. Эта идея лежит в основе практически всех систем менеджмента качества (СМК). И все эти системы, ориентированные на различные методики: ISO 9000, Capability Maturity Model (CMM, CMMI), EFQM, 6sigma и т.д., основаны на процессном подходе к управлению. В прошлом году первые российские банки уже прошли сертификацию своих СМК согласно ISO 9000 и можно, не рискуя, предсказать, что любой российский банка, претендующий на определение “солидный”, должен будет пройти такую сертификацию.

     Один  из наиболее естественных подходов для классификации банковских бизнес-процессов заключается в определении глобальных целей деятельности банка, а затем, исходя из целей, в определении типов этих процессов.

     Очевидным образом все цели деятельности банка  можно определить так:

• получение дохода в результате основной деятельности банка;
• обеспечения условиями и ресурсами основной деятельности банка;
• управление деятельностью банка.

     Этим  целям соответствуют три класса бизнес-процессов:

• основные бизнес-процессы (или просто бизнес-процессы) – это процессы, в результате которых банк получает доход, то есть процессы его коммерческой и инвестиционной деятельности, прежде всего связанные с оказанием услуг клиентам;
• обеспечивающие процессы – обеспечение деятельности банка всеми необходимыми ресурсами и условиями;
• процессы управления – процессы, направленные на повышение эффективности первых двух типов процессов.

     Всю деятельность банка можно представить  как совокупность взаимосвязанных процессов этих трех типов, которые можно детализировать.

     Основной бизнес-процесс банка (обслуживание клиентов – оказание клиентам банковских услуг) нацелен на предоставление клиенту некоторой конечной ценности. Например, для услуги «Выпустить пластиковую карту» эта ценность для клиента заключается в виде пластиковой карты.

     Основной  бизнес-процесс (оказание банковской услуги) не продолжится, пока не выполниться обеспечивающий процесс, результат которого является входом для него. Например, заявки клиентов на выдачу пластиковых карт являются входом для шага «Формирует заявку на выпуск карт и передает ее банку-агенту» обеспечивающего процесса. А результат шага «Привязывает номер карты к клиенту» является входом для шага «Выдает карту» основного бизнес-процесса.

     В результате работы аналитиков и технологов банка можно получить описание деятельности банка и его управления как совокупности описаний формализованных существующих банковских процессов и анализ этих описаний позволяет усовершенствовать, оптимизировать эти процессы. Даже «бумажное», без применения ИТ использование процессного подхода дает некоторый положительный эффект, но в полной мере этот эффект проявляется при поддержке процессного подхода со стороны ИТ. 

2. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД И ИТ

     В целом же процессный подход в значительно  большей степени, чем функциональный, нуждается в поддержке со стороны ИТ, в случае банка прежде всего со стороны его автоматизированной банковской системы (АБС).

     Организация Workflow Management Coalition подчеркивает, что успешное применение процессного подхода в принципе невозможно без такой  поддержки, причем она должна быть реализована на основе систем управления workflow. Эта поддержка выражается прежде всего в интеграции в рамках бизнес-процессов ранее разобщенных приложений, которые эти бизнес-процессы обслуживают (процессная интеграция). А такая ситуация особенно характерна для сквозных (end-to-end) бизнес-процессов, которые выполняются различными подразделениями банка и выполнение которых в основном “тормозится” при переходах процессов между подразделениями (и их приложениями!).

     Технология workflow обеспечивает четкое исполнение процесса согласно его описанию. Следовательно, полученные описания процессов банка можно использовать для создания описаний процессов в АБС, которая построена на основе workflow. Рассмотрим пример переноса описаний бизнес-процессов (банковских услуг) с «бумаги» в АБС NEXT.

     Перенос описаний банковских услуг в систему  осуществляется с помощью дизайнера продуктов и услуг, технолог просто «рисует» диаграмму процесса (банковской услуги), используя соответствующие функции инструментов АБС.

     Таким образом, разработанные описания процессов  переносятся в АБС и, как правило, уже не нужно отдельно заниматься поддержкой описаний этих процессов в актуальном состоянии. Прежде чем изменить ход реального процесса, надо изменить его описание с помощью дизайнера в АБС NEXT. Соответственно, реальный ход процессов в банке, всегда соответствует существующим в системе описаниям, что важно для управления.

     В последние годы многие системы управления workflow были расширены, чтобы максимально полно поддерживать весь цикл работ по совершенствованию бизнес-процессов, который можно сформулировать так: описание бизнес-процессов («как есть») – анализ – оптимизация («как должно быть») – автоматизация – анализ (выполнения автоматизированных бизнес-процессов и корпоративной отчетности) – оптимизация/перепроектирование (по результатам анализа выполнения и/или из-за изменений требований бизнеса), что позволяет проводить систематическую работу по совершенствованию банковских процессов.

     Внедрение поддержки процессного подхода  со стороны ИТ возможно в двух вариантах. Первый, его еще называют тактический  BPM, заключается в выделении ряда, как правило, наиболее важных процессов, которые формализуются, описываются и автоматизируются благодаря использованию технологии workflow (или интеграционной платформы на ее основе) и интеграции соответствующих приложений существующей АБС.

     Второй, который называют стратегическим BPM, заключается в полном переходе на процессно-ориентированное управление. В этом случае интеграция множества существующих приложений АБС и, возможно, специализированных систем в рамках бизнес-процессов вряд ли практична и нужно переходить на новую АБС, исходно построенную на базе workflow.

3. ВНЕДРЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ: ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ

          В настоящее время многие российские  компании используют методики процессного подхода к управлению. Он стал для них реальным инструментом совершенствования систем управления и повышения эффективности бизнеса. Почти все руководители слышали о процессном подходе, некоторые знают его методы и инструменты. В тоже время, каких-либо исследований состояния дел по применению процессного подхода в российских компаниях не проводилось. Консалтинговая компания «ФИНЭКСПЕРТ.РУ» (сайт www.finexpert.ru в 2008 году празднует свой  7-летний юбилей) решила организовать и провести такое исследование. Они опросили более ста руководителей высшего и среднего звена российских компаний. Ниже представлены результаты исследования с краткими аналитическими комментариями. Надеемся, что данная информация будет полезной для осознания уровня развития процессного подхода в российских компаниях и более эффективного его внедрения.

          Со структурой аудитории по  должностям и отраслям можно ознакомиться на диаграммах  1 и 2.

     Диаграмма 1

     Диаграмма 2

          Очевидно, что процессный подход  применяется практически во всех  отраслях, но в первую очередь  в торговле и промышленности. (Такое заключение сделано не столько на результатах анализа диаграммы 2, сколько на основе опыта выполнения реальных проектов в российских компаниях, анализе статистики спроса на консалтинговые услуги и проч.).

     Радует, что большинство опрошенных руководителей  воспринимают процессный подход как  комплексное решение, связанное с изменением системы управления организации в целом (см. диаграмму 3).  Многие (30%) справедливо считают неотъемлемым элементом процессного похода определение сквозных (межфункциональных) процессов и управление этими процессами.

     Диаграмма 3

          Интересными оказались результаты диаграммы 4. Оказывается, в большей части компаний руководители и специалисты уже обучались процессному подходу. Вспомним ситуацию десятилетней давности. На рынке было представлено всего две-три тренинговые программы по процессному подходу. В настоящее время их можно насчитать более двух десятков, причем содержание некоторых программ повторяется почти на 90%. Очевидно, что консультанты по управлению и преподаватели вузов оценили потребность в обучении и предложили рынку соответствующие тренинговые продукты. Вопрос только в их качестве, наличии у лекторов практического опыта внедрения. Дальнейшее развитие программ в области процессного подхода должно идти по пути их углубления, ориентации на практические методики внедрения, передачу лучшего практического опыта. Таких программ сегодня на рынке еще очень мало.

     Диаграмма 4

          После обучения в компаниях,  как правило, инициируется проект, связанный с внедрением процессного  подхода. Какие задачи решают  руководители организаций, внедряя процессный подход? Ответ на этот вопрос представлен на диаграмме 5.

      Диаграмма 5

          На диаграмме 5 видно, что процессный  подход рассматривается, в первую  очередь, как средство повышения  эффективности бизнеса компании  или отдельных направлений ее деятельности. На втором месте стоит задача оптимизации отдельных процессов а на третьем - описание и регламентация.

          Удается ли российским компаниям  эффективно применять процессный подход? К сожалению, менее 40% проектов достигают всех запланированных результатов (см. диаграмму 6).  По экспертной оценке только 15% проектов внедрения процессного подхода достигают всех поставленных руководителями компании целей.

     Диаграмма 6

          Довольно странно в этой связи  выглядит диаграмма 7.  Согласно  этой диаграмме, более 70% руководителей принимают активное участие в планировании и реализации проектов. Можно сделать предположение, что руководители российских компаний относятся к внедрению процессного подхода слишком формально и пока не готовы к серьезным и глубоким изменениям в системе управления.

     Диаграмма 7

           На диаграмме 8 показаны основные  трудности, с которыми сталкиваются руководители и специалисты компаний при внедрении процессного подхода. Анализ диаграммы показывает, что практически все задачи, связанные с внедрением, вызывают трудности. Однако наиболее сложной является задача построения системы показателей. Следует отметить, что управление процессами возможно только в том случае, если в организации построена адекватная система показателей. Ее отсутствие означает, что процессный подход не работает, а результаты проекта внедрения сводятся к появлению формальных бумаг (процедур, регламентов, положений и т.п.).

      Диаграмма 8

          На диаграмме 9 показана оценка  уровня компетенции сотрудников,  участвующих в проекте по внедрению процессного подхода. Только 21% сотрудников имеют необходимую компетенцию для решения поставленных задач. Уровень остальных участников проекта средний и низкий. Этот факт означает, что процессному подходу необходимо обучать не только руководителей верхнего уровня, но руководителей среднего и нижнего уровня, специалистов компании. На практике мы часто сталкиваемся с тем, что руководители структурных подразделений не могут эффективно решить даже такие простые задачи, как структурирование деятельности своих подразделений в виде процессов.

      Диаграмма 9

          На диаграмме 10 представлена информация  о некоторых способах хранения  знаний о процессах. Только  у 18% компаний знания формализованы и хранятся в упорядоченном виде. При внедрении процессного подхода рабочие группы компаний, как правило, испытывают дефицит знаний и эффективных практических методик. К сожалению, почти единственным способом почерпнуть эти знания является приглашение в свою компанию квалифицированного специалиста, успешно внедрявшего процессный подход в других организациях.

     Диаграмма 10

           Радует, что руководители компаний  осознают недостаток знаний и  критически оценивают существующие в их организациях источники знаний. Более 70% опрошенных выражают потребность в получении доступа к новым источникам знаний и опыта внедрения процессного подхода.

     Диаграмма 11

          По результатам исследования  видно, что процессный подход, как инструмент совершенствования  бизнеса, в настоящее время  активно применяется в российских компаниях. Однако эффективность его использования все ещё недостаточно высока. С одной стороны причиной низкой эффективности является слишком формальный подход руководителей, а с другой – недостаточный уровень компетенции сотрудников. Так же существенным является дефицит знаний, опыта и навыков внедрения процессного подхода. Мало источников, в которых их можно было бы почерпнуть.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В настоящее время для большинства  российских предприятий характерна функциональная иерархическая модель управления, которая имеет ряд существенных недостатков. Не случайно общемировой тенденцией развития менеджмента сегодня является применение процессного подхода к управлению. В основе этого подхода - взгляд на предприятие как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание уделяется межфункциональным процессам, которые объединяют отдельные функции в общие потоки и в целом направлены на достижение конечного результата бизнеса, а не отдельного подразделения. В связи с этим внедрение процессного подхода позволяет, например, снизить такие характерные для функциональной модели издержки как большая трата времени на передачу результатов деятельности между подразделениями и сотрудниками.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. www.docflow.ru/analitics/detail.php?ID=15342
2. www.finexpert-training.ru/index.php?ID=150&articleID=272
3. www.parus.ru/index.php?page=276