Психологические аспекты и порядок выработки, принятия и реализации управленческих решений

     Содержание

Введение………………………………………………………………………3-4

1. Процесс  принятия управленческих решений……………………………..5

        1.1. Характеристика управленческих  решений………………………5-9

        1.2. Типология управленческих решений…………………………..10-12

        1.3. Критерии принятия управленческих  решений ……………….13-16

2. Реализация  управленческого решения……………………………………17

2.1. Психологический  аспект принятия реализации управленческих             решений…………………………………………………………………17-25        

       2.2. Реализация управленческих решений…………………………..26-29

Заключение………………………………………………………………….30-32

Список  литературы……………………………………………………………..33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Глобальная  цель управления любой социальной системой – это максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках этой глобальной цели формируются технократические и социальные цели управления. К  технократическим целям относятся  технические, технологические и  другие, достижение которых основано на формализованных приемах. К социальным относят: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для развития личности. Конкретная ситуация – это реальное положение дел относительно провозглашонной цели. Проблема формируется, как разность между целью и соответствующей ситуацией. Группы проблем сводятся к обобщенной проблеме, которая и является индикатором эффективности реализуемых решений. Обычно проблемы анализируют на остроту и решаемость.

     Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

     Цель  исследования - изучение алгоритма разработки, принятия и реализации управленческих решений.

     Объект  исследования: процесс принятия управленческих решений.

     Предметом исследования являются успешная реализации управленческого решения.

      1. Процесс принятия  управленческих решений

     1.1 Характеристика управленческих  решений

     Рассмотрим  основные характеристики алгоритма  управленческих решений, для того, чтобы  наиболее полно раскрыть тему данной курсовой работы.

     Алгоритм  – совокупность действий, правил для  решения задач, в данном случае управленческих решений.

     Согласно  определения, А.О. Крыштановского, алгоритм - набор инструкций, задающих последовательность действий по преобразованию некоторой совокупности исходных данных для получения определенного результата.

     Управленческое  решение - директивный акт целенаправленного  воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных  данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение  цели действий, и содержащий программу  достижения цели.

     Авторы  работ по менеджменту понятие  «управленческое решение» формулируют  как:

• продукт управленческого труда, организационная реакция на проблему;
• выбор определенного курса действий из возможных вариантов (альтернатив);
• выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;
• выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

     Представляется  наиболее удачным, в комплексе учитывающем отдельные аспекты, следующее определение: управленческое решение (УР) – это творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Исходя из приведенного определения можно выделить ряд аспектов решения.

     Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения УР. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.

     Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления – планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений.

     Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

     Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности, самоутверждение личности, творческая самореализация).

     Эффективность каждого УР в значительной мере зависит  от выполнения и соотношения указанных  функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого УР становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

     Качество  управленческого решения - это совокупность параметров решения удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

     К параметрам качества управления относятся:

• показатель энтропии, т.е. количественной неопределённости проблемы; если проблема формируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к единице; если все показатели проблемы выражены количественно, то показатель энтропии приближается к нулю;
• степень риска вложения инвестиций;
• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
• степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которой она была разработана.

     После предварительной регламентации  параметров качества управленческого  решения и его эффективности (устанавливается  предел, минимальная допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься  за решение проблемы) анализируются  факторы «внешней среды», оказывающие  влияние на качество и эффективность  решения. Затем анализируются параметры  «входа» системы и принимаются  меры по их улучшению и повышению  качества входящей информации.

     После уточнения требований «выхода», уточнения  факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки «входа» системы следует  уточнить технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и  приступить непосредственно к разработке решения. Если качество «входа» оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса» в системе, качество «выхода», т.е. качество решения, будет «удовлетворительным».

     К основным условиям обеспечения выходного  качества и эффективности управленческого  решения относятся:

     1) применение к разработке УР научных подходов менеджмента;

     2) изучение влияния экономических законов на эффективность УР;

     3) обеспечение ЛПР качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» систем принятия решений;

     4) применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

     5) структуризация проблемы и построение дерева целей;

     6) обеспечение многовариантности решения;

     7) обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решения;

     8) правовая обоснованность принятия решений;

     9) автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решения;

     10) разработка и функционирование  системы ответственности и мотивации  качественного и эффективного  решения;

     11) наличие механизма реализации  решения.

     Речь  о выполнении полного набора перечисленных  решений может идти только для  рациональных управленческих решений  по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора  повышать качество и эффективность  управленческого решения.

     Факторов, влияющих на качественный уровень управленческого  решения, может быть множество.

     Условно их можно разделить на две группы:

1. ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.;
2. поведенческого характера в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск, разрабатывающих и принимающих решения.

     Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются  в поведении руководителя, его  сотрудников в ходе разработки управленческого  решения.

     Технология  принятия управленческого решения - процесс, состоящий из трех этапов:

• подготовка решения - выявление и анализ управленческой ситуации;
• принятие решения - оценка альтернативных вариантов и выбор единственного решения;
• реализация решения.

     1.2. Типология управленческих решений

     Управленческие  решения различаются:

• по времени  управления на стратегические, тактические, оперативные;

• по степени  участия специалистов на индивидуальные, коллективные, коллегиальные;

• по содержанию управленческого процесса на социальные, экономические, организационные, технические.

     Все многообразие управленческих решений  в зависимости от характера проблем  и методов их разрешения можно  условно разделить на несколько  типов.

     С учетом стереотипности ситуаций и используемых методов, выделяются программируемые  и непрограммируемые решения. К  программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. Около 90% решений принимаются по типичным ситуациям (связанные с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др.). Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (разработка новых технологий, формирование новой структуры).

     Авторы  выделяют четыре уровня решений в  зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

     Первый  уровень – рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны. Второй уровень – селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных. Третий уровень – адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Четвертый уровень – инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

     Характер  проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В  связи с этим выделяются три типа решений.

     Хорошо  структурированными считаются проблемы, в которых зависимость между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структурированных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как «исследование операций».

     Слабо структурированными являются проблемы сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов. Однако слабо структурированные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы пи преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

     Неструктурированные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктурированных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

     В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер.

     Одно  из множества определений менеджмента  формулируется как сбор информации, разработка решений и организация  их выполнения, что подчеркивает высокую  значимость решений в управленческой деятельности. Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных  технологий принятия решений. Решения  определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений. Мировой и отечественной наукой в ХХ веке разработана новая область знаний – теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3 Критерии принятия  управленческих решений

     Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Это «центр», вокруг которого вращается жизнь  организации. Решение можно рассматривать  как продукт управленческого  труда, а его принятие – как  процесс, ведущий к появлению  этого продукта. Разработка эффективных  решений – основополагающая предпосылка  обеспечения конкурентоспособности  продукции, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических  отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

     Руководителям различного уровня нередко приходится принимать управленческие решения  в условиях недостаточной или  ненадежной информации, большой текучести  кадров, недобросовестности поставщиков  или покупателей, частых изменений  законодательства, конъюнктуры рынка  и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки и фактические результаты решений не всегда совпадают с  запланированными. Они даже могут быть противоположными. Крылатое выражение «Хотели как лучше, а получилось, как всегда» является некоторым обобщение практики принятия управленческих решений.

     Актуальность  исследований неопределенности в задачах  принятия решений обусловлена тем, что это дает возможность с  единых позиций рассмотреть действия человека в сложных условиях с  учетом не только параметров системы  и внешней среды, но и его внутреннего  состояния. Принятие решений в условиях неопределенности является по существу выбором той или иной возможности  из их многообразия, а сам процесс  принятия решений неразрывно связан с превращением неопределенности в  определенность.

     Общепринятыми критериями задач принятия решений и соответственно решений являются следующие.

     1. Определённость информации. Характеризуется полнотой и достоверностью данных, используемых для принятия решения. По этому признаку решения подразделяются на три группы.

     Принятие  решений в условиях определённости производится при наличии полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения, руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Для данного класса задач цели и ограничения формально определяются в виде целевых функций и неравенств (равенств). Функция предпочтения в случае одной цели совпадает с целевой функцией, а в случае множества целей - с некоторой функциональной зависимостью целевых функций. Критерий выбора решения определяется максимумом или минимумом целевой функции.

     Принятие  решений в условиях вероятностной определённости базируется на теории статистических решений. Здесь неполнота и недостаточность информации дополняется путём рассмотрения случайных событий и процессов. Закономерности поведения случайных объектов описываются с помощью вероятностных характеристик. Сами же вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно проводить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками. Общим критерием нахождения оптимального решения является средний риск.

     Основную  роль в поиске решения в задачах с неопределённостью играет человек. Формальные методы и технические средства используются лишь в качестве вспомогательных средств. Под неопределённостью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе о связанных с ними затратами и результатами. Неопределённость, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

     Все принимаемые решения связаны  с неопределенностью в том  или ином аспекте. Поэтому все  управленческие решения могут быть названы решениями, принимаемыми в  условиях неопределенности. При этом неопределенность может быть существенной или незначительной. Это зависит  от объема информации, которым располагает  ЛПР.

     2. Количество лиц, принимающих решение (ЛПР). Этот критерий предусматривает классификацию по субъекту управления. Исходя из данного критерия, различают следующие решения: единоначальные; коллегиальные (решение принимается совещательным органом); коллективные (решение принимается всем коллективом).

     3. Степень охвата объекта управления. В зависимости от степени охвата объекта управления, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

     общие, охватывающие весь объект управления;

     частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

     локальные, применяемые в отношении какого-то отдельного элемента организационно-экономической  системы, например, отдела, цеха и т.д.;

     4. Длительность действия и характер цели. По длительности действия и характеру целей решения могут быть подразделены на:

• стратегические; эти решения обычно касаются коренных проблем и принимаются в масштабе объекта управления и выше; рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач;
• тактические; эти решения обеспечивают реализацию стратегических задач; по времени они не превышают одного года;
• оперативные; эти решения связаны с осуществлением текущих целей и задач; по времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

     5. Количество целей. По этому признаку выделяют: одноцелевые и многоцелевые решения. Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При принятии этих решений возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решения.

     Для повышения качества решений также  рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам: по стадии жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР и др.); по рангу управления (верхний, средний, нижний); по методам формализации (текстовые, графические, математические); по сложности (стандартные и нестандартные); по частоте (повторяемости) принятия решения (одноразовые и повторяющиеся); по числу решений, встречающихся в процессе их принятия (статические и динамические, одноступенчатые и многоступенчатые); по учёту изменения данных (жёсткие и гибкие); по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга).

      2. Реализация управленческого решения

     2.1 Психологический аспект принятия и реализации управленческого решения

     Менеджер  принимает управленческое решение  на основе информации о сложившейся  ситуации. В то же время особенности  восприятия информации каждым человеком  порождают психологические трудности  ее подготовки.

     Удерживаемые  в памяти факты в ряде случаев  обретают субъективный характер под  влиянием их эмоциональной окраски. Поэтому менеджеры зачастую вносят в передаваемую информацию субъективную оценку, даже не подозревая об этом, тем  самым как бы подсказывая то или иное управленческое решение. Повторная потеря части информации происходит при отображении того, что менеджер видел или слышал, при изложении на бумаге. В то же время выяснение подлинной картины события является важнейшим условием принятия обоснованных управленческих решений. Собственное видение проблемной ситуации формируется в сознании менеджера на основе анализа справок, отчетов, служебных записок. Для ускорения диагностики проблемной ситуации форма подачи информации должна быть приспособлена к особенностям мышления менеджера.

       Заметное влияние на принятие управленческих решений оказывает информационная перегрузка в условиях дефицита времени. Суть ее в том, что объем информации превышает «пропускную способность» человека и психологические механизмы приема, переработки, хранения и передачи информации не справляются с задачей, дают сбой.

     Если  менеджер не справляется с избыточной информационной нагрузкой, наблюдаются  следующие виды защитной реакции:

• пропуск отдельных распоряжений и сообщений;
• ошибочный ответ, который проявляется как приукрашивание действительного положения дел, осуществляемое несознательно или сознательно;
• несвоевременное выполнение поставленной задачи;
• сортировка сообщений на важные и второстепенные, которые могут подождать;
• упрощение поступившего сообщения, выделение (не всегда правильно) главного содержания;
• уклонение от получения новых указаний;
• психологические трудности принятия эффективного управленческого решения связаны не только с перегрузкой, но и с недостатком информации.

     В таких случаях принятие управленческого  решения усложняется не только из-за отсутствия необходимых данных, но и в связи с сильным влиянием менеджера в условиях неопределенности ситуации. Каждое решение сначала  проходит процесс согласования с  заинтересованными должностными лицами, которые отличаются друг от друга  не только стилем мышления, но и уровнем  подготовки, профессиональных и личных интересов.

     При этом зачастую наличие уязвимых мест в новой идее, представляющей собой  результат прогноза, усиливает позицию  консервативно мыслящих работников. Научные основы борьбы с проявлением  инертности мышления пока исследованы  недостаточно, а практика опирается  в основном на здравый смысл. Он подсказывает следующий подход: указать работнику  на этот недостаток (так как инертность своего мышления человеком не осознается без посторонней помощи) и потребовать от него изменения стиля мышления.

     Однако  упреки в негибком мышлении, т.е. в  конечном счете в недостаточном развитии интеллектуальных качеств, почти всегда больно задевают самолюбие человека и вызывают сплошь и рядом реакцию, противоположную ожидаемой. Если согласование нового управленческого решения встречает психологические барьеры у должностных лиц, то менеджер может принять его единолично.

     Условия эффективности управленческих решений  – обоснованность, своевременность, выполнимость и другие – имеют  не только организационную, но и социально-психологическую  сторону. Так, обоснованность управленческих решений не должна вызывать сомнений у исполнителей.