Психологические аспекты контроля, как управленческого действия
Образовательная автономная некоммерческая организация
высшего образования
«Челябинский Многопрофильный Институт»
Кафедра «Менеджмента»
Реферат
По дисциплине:
«Управленческая психология»
На тему: «Психологические аспекты контроля, как управленческого действия»
Челябинск 2016
СОДЕРЖАНИЕ
- Контроль и управление. Психологическая сущность управленческого
контроля______________________
- Виды контроля______________________
____________________ - Заключение____________________
______________________________ - Библиографический список________________________
_________
- Контроль и управление. Психологическая сущность управленческого
контроля.
Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что есть только одна задача выше рангом — постановка целей. Во многом это действительно так, но более уместно в данном случае говорить о стратегической и тактической значимости управленческих действий. С этой точки зрения, действия по постановке целей (целеполагание) наиболее важны стратегически, а мотивация и контроль — тактически.
Контроль является совершенно необходимым по таким причинам:
- Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы
программы действий не могут учесть все и все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение
задачи, устранять или уменьшать неопределенность.
- Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и
мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышаются критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Так вот, контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.
Выявляются не только и не столько ошибки, сколько
успехи. Он позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.
Существует классическое определение управленческого контроля: контроль — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Все виды и типы контроля «подпадают» под это общее определение. Но психологическую сущность контроля оно не отражает. Поэтому остановимся на данном вопросе и попытаемся сформулировать психологическую сущность в виде некоторых проблем и рекомендаций.
Во-первых, контроль как управленческое (или шире как социальное) действие не пользуется любовью как со стороны контролируемых, так и со стороны контролирующих. А общая нелюбовь психологически сближает людей, делая контроль проформой.
Во-вторых, если контроль — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, значит, контролировать может только человек, который знает, что должно быть. Он доводит это до сведения подчиненных. И, конечно, он имеет достоверную информацию о состоянии дела, то есть знает, что есть. Из этого следует один очень важный вывод: своевременная подсказка, совет, информирование и корректирование действий сотрудников с учетом их права на ошибку есть несомненная услуга, которую шеф оказывает своим подчиненным. И это сближает людей, но уже не в негативном ,а в позитивном смысле.
И еще одна немаловажная проблема — проблема баланса. Ведь эффективный контроль — золотая середина между «тотальным контролем» и «бесконтрольностью». Каждый менеджер находит свое место между этими полюсами. Конечно, здесь возможен крен в ту или иную сторону, и он зависит от многих условий: от коллектива, от самого руководителя, от особенностей ситуации и т. д. И все-таки искать золотую середину приходится. Для того чтобы, хотя бы частично, облегчить эту задачу, рассмотрим психологические последствия и тотального контроля, и бесконтрольности. Оба эти явления можно рассматривать в некотором смысле как симптомы неблагополучия в вашей фирме, организации, подразделении.
Итак, бесконтрольность очень часто порождает апатию и даже жалобы и недовольство со стороны подчиненных. Ничего удивительного в этом нет, негативная реакция людей легко объясняется психологически. Большинство из них рассуждает так: «Если меня не контролируют, значит:
- моя работа неважна, второстепенна;
- нет критериев, по которым я мог бы оценивать работу;
- я не знаю, правильно ли я выполняю работу»
И, наконец, если меня не контролируют постоянно, значит, проконтролируют неожиданно и неизвестно когда. Что, кроме апатии и недовольства, может стать следствием таких рассуждений? Какую еще реакцию можно ожидать в ситуации бесконтрольности? Это большая управленческой ошибка, а именно, когда отсутствие контроля объясняется как доверие подчиненным. Безусловно, доверять надо. Однако и проверять тоже. И, кроме того, следует помнить, что контроль — это не только проверка, но и помощь, корректировка и совет. Если он правильно организован, то является средством выражения доверия руководителя подчиненному. Что бы внимание контролирующей стороны будет истолкован как проявление недоверия, рекомендуется в разговоре с подчиненным, которому были делегированы какие-то полномочия ясно спросить, какие формы контроля он предпочел бы при выполнении данного задания?
Другая крайность, другой полюс — это тотальный контроль. Склонность к тотальному контролю — весьма распространенная ошибка. Кроме бессмысленной потери времени руководителем, тотальный контроль порождает такие явления, как постоянный страх, чувство вины и раздражение. А это ни в коей степени не способствует качественной работе. При тотальном контроле все свои силы сотрудники направят на то, чтобы скрыть свои ошибки, а не на то, чтобы их исправить.
Для того, что бы
удержаться от крайности при
осуществлении контроля, следует
придерживаться некоторых
Воспринимайте контроль не как вид воздействия на вашего подчиненного, а как вид взаимодействия с ним, в котором нуждаетесь вы оба.
Контроль есть взаимодействие между людьми на основе знания реального положения вещей и для знаний реального положения вещей. Осуществляя его, полезно задавать себе два предварительных вопроса:
а) Знаю ли я реальное положение вещей (не ввели ли меня в заблуждение по поводу того, как идут дела).
б) Как лучше построить взаимодействие с тем (теми), кого я контролирую?
Главное помнить, что контроль — это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) — нет. Не «поймать», «схватить», «уличить», а выяснить и помочь — в этом психологическая суть и смысл контроля как управленческого действия.
- Виды контроля.
Существует несколько общеизвестных классификаций контроля. Например, широко известен так называемый «контрольный трезубец», в котором выделяются:
- Предварительный контроль, ведущийся еще до начала работы. Это договоры, должностные инструкции и служебные правила разного рода.
- Текущий контроль, то есть измерение результатов работы, обратная связь и корректировка действий.
- Заключительный контроль, то есть фиксация итоговых результатов, оценка и санкции (поощрение или наказание).
Эта схема, кстати сказать, очень распространенная, все-таки в большей степени может рассматриваться как схема оперативного контроля, носящего тактический характер. Обратимся поэтому к другой, тоже достаточно хорошо известной классификации. Речь идет о двух системах контроля. Одна называется «система внешнего контроля», другая — «система внутреннего стимулирования».
С точки зрения авторов данной классификации, контроль может быть реализован в рамках одной из данных систем.
Внешний контроль, с психологической точки зрения, основан на убеждении (предположении), что работники лучше всего выполняют свои обязанности тогда, когда для них установлены четкие материальные стимулы и вся деятельность постоянно находится под надзором начальника. Такая система существует под лозунгом: «Закрыть лазейки для лентяев!» Она, действительно, помогает решить некоторые задачи, а именно:
Сделать для подчиненных цели трудно достижимыми, чтобы подстегнуть большинство и на самом деле не оставить лазейки для лентяев.
В системе оценок работы сделать «защиту» от хитреца, которая не позволит лентяям манипулировать методами контроля в свою пользу.
Связать итоги контроля с системой поощрений и результатами работы каждого сотрудника.
Каковы преимущества и недостатки «внешнего контроля»? С одной стороны, подчиненные, контролируемые по такой системе, часто действительно берутся за заботу с тем, чтобы улучшить свои показатели (а значит, и заработок). Само собой разумеется, что это приводит к улучшению дел. С другой стороны, у данной системы есть ощутимые недостатки, приводящие к нежелательным последствиям. Перечислим их:
- Сотрудники могут улучшить не саму работу, а показатели работы. Ведь далеко не во всех случаях возможно создать и применить систему контролируемых показателей, которая давала бы объективную картину продвижения к цели.
- Сотрудники могут забросить другую работу, значимость которой ничуть не меньше, устремив все силы на виды работы, которые непосредственно связаны с вознаграждением.
Кроме того, при такой системе контроля у подчиненных возникает соблазн заблокировать, скрыть информацию, снижающую их показатели, или поставить под сомнение эти показатели.
И, наконец, внешний контроль требует больших сил и времени не только со стороны менеджера, но и со стороны подчиненных. Ничего удивительного не будет, если самые сообразительные ваши сотрудники начнут заблаговременно заваливать ваш стол оправдательными документами, доказывая, что их вины в неудачах нет.
Как видно, система внешнего контроля во многом напоминает «тотальный контроль». Так оно и есть, отличие только в том, что она сочетает и стратегические, и тактические (оперативные) компоненты.
В основе системы контроля, которая называется «системой внутреннего стимулирования», лежит принципиальный тезис — каждый сотрудник может и должен видеть в своей работе не только источник средств существования, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета. Эта система держится на положительных эмоциях. Думаю, что ее было бы лучше назвать системой мотивирующего контроля. В отличие от внешнего контроля («Закрыть лазейки для лентяев!»), мотивирующий контроль существует под девизом «Отрубленные головы не дают идей». Внутреннее стимулирование строится на следующих основных правилах:
- Цели перед отдельными работниками или рабочими группами устанавливаются коллективно, и сложность их достижения учитывается в последнюю очередь.
- Оценивая продвижение к целям, руководитель вместе с исполнителями ищет суть возникающих проблем и возможные решения, а не выносит «приговоры». Практически происходит раннее предупреждение кризисных ситуаций, а если они и возникают, то руководитель «не рубит головы» виновным, а вместе с ними ищет выход.
- Уровень заработной платы связан с качеством работы и не зависит от частных количественных показателей, хотя и они учитываются.
В целом система мотивирующего контроля ориентируется не на формальное штатное расписание, а на важнейшие проблемы и перспективы развития организации. Как вы, наверное, уже заметили, она соответствует стилю управления, который К. Левин называл демократическим (коллективным). Чем характеризуется система внутреннего стимулирования? Сначала — ее достоинства:
- Она повышает заинтересованность работников в реализации целей организации, фирмы или подразделения, ориентирует их на общую цель.
- В результате использования этой системы усиливается удовлетворенность трудом.
- Исчезает потребность в утаивании негативной информации.
- Облегчается принятие решений, ведь для этого имеется достаточно полная информация.
К недостаткам этой системы относятся:
- Слабеет непосредственный (оперативный) контроль руководителя над деятельностью подчиненных.
- Появляется опасность, что цели, имеющиеся у предприятия, могут искусственно заменяться подчиненными.
- Является затруднительным справедливое распределение вознаграждения (премий) среди сотрудников.
Не каждым работником и не каждым коллективом можно управлять при помощи такой системы контроля , так же она подходит далеко не каждому руководителю.
Поставим вопрос: какая из двух систем контроля является более предпочтительной? Ответить на этот вопрос можно так: менеджер должен владеть обеими и использовать их в зависимости от ситуации и особенностей коллектива. Зная достоинства и недостатки той и другой системы, вы сможете предусмотреть негативные последствия от их применения и смягчить их. Единственное, чего делать не следует, это смешивать системы.
Мы обсудили, если можно так сказать, классические классификации контроля в системе управленческих действий. Вообще я должен сказать, что некоторые менеджеры считают необходимость оценивать деятельность своих подчиненных неизбежным злом. «Когда я возвышаю кого-то — я получаю одного неблагодарного и сотню недовольных» — посетовал как-то один из французских королей. В последние годы специалистами разработана еще одна система контроля, которая получила название «Система управления трудовой исполнительностью». Рассмотрим ее психологические принципы.
Система управления трудовой исполнительностью. Эта система состоит из двух основных компонентов:
- управление исполнительностью сотрудников;
- управление собственной трудовой исполнительностью.
Каковы основные правила управления трудовой исполнительностью сотрудников?
1. Вовлечение сотрудников в создание программ трудовой исполнительности. Сделать это можно следующим образом:
- вместе с сотрудниками определять управленческие стандарты (критерии качества);
- поручить им проектировать инструкции, должностные обязанности, формы отчетности и т. д.
Создание гибкой шкалы определения лучших исполнителей. Здесь важно показать сотрудникам, что быть даже «средним» исполнителем — это уже достижение. Неординарные же люди (как правило, не отличающиеся исполнительностью) должны оцениваться по другой шкале. Если они показали высокий результат в работе (а это время от времени происходит) — немедленно вознаграждайте их.
Риск — благородное дело. Все допускают ошибки, удачи сменяются неудачами — такова жизнь. Но очень часто страх перед возможной неудачей или ошибкой приносит больше проблем, чем сами неудачи и ошибки. Кроме того, следует помнить, что каждый человек реагирует на неудачу одним из двух способов:
- изучает ошибки и старается впредь их не допускать;
- теряет желание предпринимать новые попытки.
И сотрудник, и руководитель заинтересованы в том, чтобы на неудачи всегда реагировали первым способом. И это произойдет, если руководитель не будет применять наказание за неудачу, а будет помогать своим работникам изучать их ошибки и избавляться от нежелания рисковать.
Дело и личность. О том, что, оценивая деятельность человека, следует воздерживаться от оценки его личных качеств, мы уже говорили. Добавлю лишь то, что ничего, кроме обиды и желания свести с вами счеты, это не вызовет.
Сколько можно получить? Руководитель, использующий систему управления трудовой исполнительностью, всегда объясняет работникам, каковы реальные пределы заработной платы или вознаграждения. Любая работа,даже если она выполняется отменно, не заслуживает бесконечного количества денег. Если наилучшие работники получают наивысшее вознаграждение, то это поднимает оплату труда выше рационального уровня. Премия в тысячу долларов для человека с зарплатой в тысячу долларов менее рациональна (и даже расточительна), чем премия в пятьсот долларов.
Люди. Обращаться с подчиненными следует с уважением, не забывая, что они — люди, а не просто человеческие ресурсы.
Теперь об управлении собственной трудовой исполнительностью. Это не что иное, как форма самоконтроля менеджера. Предлагаемые правила позволят сделать ее достаточно эффективной:
1. Правило
саморазгрузки. Оно позволяет в
течение рабочего дня
- Зачем вообще это делать? (Исключить?)
- Почему именно я? (Поручить другому?)
- Почему именно сейчас? (Установить срок.)
- Почему именно так, в такой форме? (Рационализировать!)
Специалисты советуют переписать эти вопросы на карточку и поместить на видном месте на рабочем столе.
2. Обзор
истекшего дня. В конце рабочего
дня необходимо контролировать
не только выполнение
Что (или кто) помешало мне сегодня достичь большего? (Ответы: «Бог», «судьба» и т. д. не принимаются, ответы «Я сам» должны быть наиболее частыми.
Принес ли я сегодня пользу окружающим меня людям?
- Где я «застрял» на мелочах?
- Где я занимался решением второстепенных вопросов?
- Где я занимался ненужной критикой?
- Где я пошел на напрасные компромиссы?
- Где и в чем я был чрезмерно требовательным к другим?
- Где и в чем я был нетребователен к себе?
- Мог ли я отказаться от каких-то дел?
- Чему я сегодня научился?
- Удалось ли мне записать свои идеи или мысли?
- Что доставило мне сегодня радость ?
- Приблизился ли я к своей цели?
Поскольку список вопросов является достаточно обширным, можно для удобства использовать экспресс-метод, или «метод пяти пальцев»:
М (мизинец) — мыслительный процесс: какие знания и опыт я сегодня получил? Как я использовал свои мозги?
Б ( безымянный палец) — близость цели: что я сегодня сделал и чего достиг?
С (средний палец) — состояние духа: каким сегодня было преобладающее настроение, расположение духа?
У (указательный палец) — услуга, помощь: чем я сегодня помог другим? Чем их порадовал?
Б (большой палец) — бодрость, физическая форма: что я сегодня сделал для своего здоровья, телесного и душевного?
И, наконец, можно использовать самый простой способ самоконтроля — оценить день по пятибалльной системе.
Остается только добавить, что правило обзора истекшего дня (в любом из трех вариантов) имеет еще и психотерапевтическое значение. Используя это правило, вы подчеркиваете качество дня, его значение. И это оказывает позитивное воздействие на вашу уверенность в успехе. Даже если вы раздражены и находитесь в плохом настроении, подведение итогов помогает вам сконцентрироваться на положительных результатах.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение разговора о контроле в системе управленческих действий рассмотрим некоторые типичные его ошибки. Знание этих ошибок и их негативных последствий поможет вам скорректировать свои действия и научиться контролировать то как вы контролируете.
Контроль «по случаю». Конечно, контроль не должен ограничиваться инцидентами. Нормальный контроль направлен не на выявление, а на упреждение негатива. И тем не менее очень часто возникают ситуации, когда нарушение фиксируется и постепенно формируется «досье» сотрудника, в котором собирается многолетний негатив. Чисто психологически плохое всегда регистрируется охотнее. Нормальный контроль — задача постоянная, и очень плохо, если он приурочивается к каким-то особым случаям. Следует заранее планировать и согласовывать с сотрудниками даты и форму контроля.
Тотальный контроль. О том, к чему он приводит, мы уже говорили. Можно лишь добавить, что тотальный контроль, кроме всего прочего, имеет еще один недостаток — он порождает небрежность. Парадоксальность заключается в том, что тотальный контроль не является средством борьбы с небрежностью, как это часто думают. Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее. Ведь они начиная ют думать, что все ошибки все равно будут обнаружены шефом и следует полагаться только на него. Это, конечно, неприятно, но, с другой стороны, в обнаружении ошибки шеф видит свой собственный успех, и почему бы не доставить ему удовольствие? Так что тотальный контроль приводит подчиненных к несамостоятельности и к нерадивости. А если сотрудники были несамостоятельными с самого начала, то тотальным контролем их не изменить.
Скрытый контроль. Несмотря на то, что он некорректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя, он все-таки существует. Скрытый контроль встречается в разных видах — от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг до использования услуг «стукачей». Самое опасное последствие этого вида контроля заключается в том, что это неблагоприятно отражается на морально-психологическом климате в коллективе. Ситуация подозрительности, постоянное чувство вины — это не те основы, на которых можно строить нормальные отношения в коллективе. Вообще скрытый контроль чаще всего вызывает чувство досады, и это единственный ощутимый его результат.
Контроль любимого участка. Каждый достигает высот в какой-то области, и если сделан очередной шаг в карьере, то приходится уступать свою работу другим. А это психологически трудно, ведь мы почти всегда уверены, что лучше нас с ней никто не справится.
Получив более высокую должность, менеджеры очень часто зацикливаются на контроле тех участков, тех вопросов, которые они курировали раньше. В чем здесь опасность? Прежде всего, в том, что, во-первых, менеджер «зауживает» поле контроля, а во-вторых, сотрудники очень быстро уясняют, что проверяется, а что — нет. Соответственно направляется и рвение. Наиболее грамотные сотрудники начинают водить шефа «за нос», делая «ошибки» в нужном месте, для того чтобы что-нибудь другое не попало в его поле зрения.
Кроме того, контроль любимого участка можно использовать для выявления соответствия человека занимаемой должности. Если, получив повышение, сотрудник продолжает контролировать свой любимый участок, это чаще всего означает, что новая должность ему не по плечу.
Контроль-проформа. «У нас настолько хорошая атмосфера, мои люди настолько приятны, что я просто не могу их жестко контролировать», -такое приходится слышать не так уж редко. Шеф стесняется даже говорить
о контроле, дабы не обидеть подчиненных. Конечно, в силу своих должностных обязанностей он все-таки контролирует их, но поверхностно, выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. А если какая-то ошибка и выявляется, то шеф исправляет ее сам — зачем портить добрые отношения, призывать кого-то к ответу? Руководитель, поступающий так, либо не понимает сущности и значимости контроля, либо не уверен в себе. Не следует забывать: кто не контролирует работу своих подчиненных, тот не интересуется их достижениями.
Контроль из-за недоверия. Многие думают, что контроль успешен только тогда, когда что-то «выявлено», «вскрыто», «обнаружено». Такой контроль основан на уверенности, что сотрудники всегда делают что-то не так, а потому обязательно нужно это «что-то» найти. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Если у человека нет здорового чувства собственного достоинства, то он чувствует угрозу, исходящую от других, даже если ее на самом деле нет. Безошибочная работа сигнализирует такому человеку, что есть люди, претендующие на его кресло, и контроль начинает выполнять функцию «короткого поводка». Это иногда помогает, но если вы контролируете из-за недоверия, то не ждите доверия со стороны своих подчиненных.
- Психологические аспекты лечебного процесса. Плацебо эффект.
- Психологические аспекты лидера в организации
- Психологические аспекты материнства
- Психологические аспекты мотивации трудовой деятельности
- Психологические аспекты обыска
- Психологические аспекты ораторского искусства в экскурсии
- Психологические аспекты отношения к деньгам
- Психологические аспекты женского и мужского бесплодия
- Психологические аспекты жизни и деятельности Чокана Валиханова
- Психологические аспекты и порядок выработки, принятия и реализации управленческих решений
- Психологические аспекты и сущность управленческого контроля
- Психологические аспекты карьеры
- Психологические аспекты качества семейно-брачных отношений
- Психологические аспекты коллективного принятия решений
