План

Вступление

      Человек всегда стремился заглянуть в  будущее. Сначала это было праздное любопытство. Но в настоящее время это знание становиться необходимостью. Без приблизительного знания будущего невозможно принятие обоснованных хозяйственных решений.

      Прогнозирование—это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её и изменения в будущем. Так как каждое решение—это проекция в будущее, а будущее—содержит элемент неопределенности, то важно правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена реализация принятых решений. Просчет рисков также является неотъемлемой частью прогнозирования, как системы оценки возможных потерь и выигрышей при принятии данного решения.

Понятие и сущность прогнозирования

     Прогнозирование является одним из основных звеньев  управленческого  процесса. Если мы не можем представить  себе ожидаемый ход  развития события, то есть не можем спрогнозировать это событие, мы не сможем эффективно принимать управленческие решения и оптимизировать работу предприятия.

           Мировая история  насчитывает немало примеров того, как некоторые великие люди (государственные деятели прошлого, полководцы, бизнесмены) принимали блестящие управленческие решения, например, решение оставить пустую Москву Наполеону. И эти решения принимались не просто так, в них присутствовали элементы прогнозирования, относящиеся скорее к искусству прогнозирования. Слово искусство в данном случае более уместно, потому что в то время не было как таковой науки о прогнозировании и науки об управлении. Хотя некоторые прогнозы прошлого и не имели под собой четкой обоснованности, а основывались на даре предсказания, например, древнее учение «мантика» было учением о предсказаниях грядущих событий посредством земных событий.

     Однако  все эти знания, за исключением  достаточно точных астрономических прогнозов, не может считаться наукой в современном смысле этого слова, а предсказания, подтвержденные последовавшими событиями мы можем отнести, в лучшем случае, к искусству прогнозирования.

     Но, тем не менее, благодаря такого рода прогнозам, принимались важные управленческие решения, вплоть до формирования прогнозирования как науки. Это произошло в середине XX столетия. Нет четкой даты зарождения прогнозирования как науки, но именно ближе ко второй мировой войне грань между прогнозированием возможного процесса и просто фантазией была мало различима.

           В сегодняшние дни  прогноз – это система аргументированных представлений о направлении развития и будущем состоянии организации и ее окружения.

     Прогнозирование невозможно без обладания  широкой информацией  об организации в  целом, помехах на пути её функционирования и развития и т.п., то есть о наиболее важных моментах, оказывающих влияние на поведение организации и принятие решений. Анализ всей этой собранной информации позволяет сделать выводы о тенденциях развития как самой организации, так и её окружения.

           Основами  прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.

           Объектом  любого прогноза в  менеджменте могут  выступать экономические, социальные, технические, организационные и иные процессы, происходящие как в самой организации, так и в её окружении. Необходим:

     1)научный  анализ этих процессов,  определение и  анализ причинно-следственных  и иных связей между ними, оценка сложившейся ситуации и выявление узловых проблем, которые необходимо решать;

     2)попытки  предвидеть будущего  организации, а  именно тех условий,  в которых она  будет функционировать,  трудностей и вытекающих из них задач;

     3)анализ  и сопоставление  различных вариантов  развития организации, её кадрового, производственного и научно-технического потенциала.

     Таким образом, под прогнозированием в менеджменте  подразумевается  научный способ выявления  состояния и вероятных  путей развития организации. Прогнозы разрабатываются в виде качественных характеристик, а в элементарных случаях в виде утверждений о возможности или невозможности возникновения какого либо события. Эти характеристики должны включать в себя количественные, точечные или интервальные показатели и степень вероятности их достижения.

     Прогноз не может быть точным на все 100%, он должен дополняться определенными допущениями. Иногда, когда материала недостаточно для сколько-нибудь определенных выводов, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки стратегии

     При прогнозировании  управленческих решений, как правило, возникает вопрос: «Какой путь решения выбрать из допустимых вариантов?». Выбран будет тот, который наиболее полезен или предпочтителен для решения целей организации. От того, насколько обосновано они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту её адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете—эффективность и прибыльность.

Основные  методы прогнозирования

     Общепринятыми и основными методами прогнозирования являются:

     1.Экспертное  прогнозирование;

     2.Изыскательское  (поисковое) прогнозирование;

     3.Нормативное  прогнозирование;

     4.Метод  сценариев.

     Экспертные  методы прогнозирования применяются, как правило, в случаях, когда отсутствуют какие-либо статистические данные, на которых мог бы базироваться количественный прогноз, как, например, в случае, когда предприятие собирается выпустить на рынок совершенно новый продукт.

     Но  даже когда статистическая информация имеется, при использовании ее для  прогнозирования могут возникнуть трудности, которые можно разделить на четыре группы:

• исходная статистическая информация зачастую бывает недостоверной. Однако даже при наличии достоверных данных о прошлом, они не всегда могут служить надежной базой для принятия плановых решений, направленных в будущее;
• некоторая часть информации, необходимой для выбора наилучшего варианта планового решения, имеет качественный характер и не поддается количественным измерениям (например, невозможно разработать формулу для прогнозирования (оценки) поведения людей в той или иной ситуации, в производственном коллективе);
• в момент принятия решения необходимая статистическая информация отсутствует, а ее получение требует времени или средств;
• существует большая группа факторов, которые будут влиять на реализацию планов, но при подготовке плановых решений их нельзя точно предсказать.

     Сущность  метода экспертных оценок заключается  в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение принимается как решение проблемы (в данном случае - прогноз).

     Центральным этапом экспертного прогнозирования  является проведение опроса экспертов. В зависимости от целей и задач  экспертизы, сущности и сложности анализируемой проблемы, времени, отведенного на опрос и экспертизу в целом, и допустимой их стоимости, а также от подбора участвующих в ней специалистов, выбирается метод опроса:

     индивидуальный  или групповой (коллективный);

     личный (очный) или заочный (путем пересылки анкет);

     устный  или письменный;

     открытый  или скрытый.

     Индивидуальный  опрос позволяет максимально  использовать способности и знания каждого специалиста. В отличие от индивидуального при групповом опросе специалисты могут обмениваться мнениями, учесть упущенное каждым из них, скорректировать свою оценку. Обмен мнениями является обычно стимулирующим началом в выдвижении и творческой разработке новых идей. В то же время недостатки такого опроса состоят в сильном влиянии авторитетов на мнения большинства участников экспертизы, в трудности публичного отказа от своей точки зрения и в ряде других факторов психофизиологической совместимости.

     Среди методов индивидуального экспертного  прогнозирования следует выделить метод интервью, аналитические экспертные оценки (например, в виде докладной записки), морфологический анализ и др., хотя некоторые из них, например, метод генерации идей, экспертных оценок и другие могут применяться и в коллективном варианте.

     Метод интервью предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с экспертом-прогнозистом о будущем состоянии предприятия и его среды. Этот метод требует от эксперта умения быстро, фактически экспромтом, давать качественные советы на поставленные вопросы.

     Метод аналитических докладных записок (аналитических экспертных оценок в форме докладной записки) предполагает, что эксперт-прогнозист выполняет самостоятельно аналитическую работу с оценкой состояния и путей развития, излагая свои соображения письменно. При этом для выявления важности проблем и решений используют метод предпочтения, метод рангов.

     При использовании метода предпочтения эксперт должен пронумеровать возможные  варианты, способы и т.п. в порядке  предпочтения, поставив 1 самому важному критерию, 2 - менее важному и т.д

      При коллективной экспертной оценке используют следующие методы:

     Метод “мозговой атаки” (“мозгового штурма”). Данный метод является наиболее известным  и широко используемым методом коллективной генерации идей и творческого  решения проблем. Он представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования всевозможных идей по поставленной проблеме, спонтанно предлагаемых участниками.

     “Мозговая атака наоборот” во многом напоминает обычную “мозговую атаку”, но при  этом разрешается высказывать критические замечания. Вернее, не столько даже разрешается, сколько весь метод построен на том, чтобы все участники группы выявили недостатки предлагаемых идей. К проведению таких заседаний нужно относиться очень ответственно, чтобы участники дискуссии вели себя корректно по отношению друг к другу. Метод “мозговой атаки наоборот” может дать неплохие результаты, если его задействовать в качестве предварительного шага перед использованием других методов стимулирования творческой активности. Обычно в ходе “мозговой атаки наоборот” участники должны не только найти все слабые места каждой идеи, но и предложить пути их устранения.

     Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод. при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

     Опрос проводится с помощью специальных  анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.  

     Поисковое прогнозирование - способ научного прогнозирования  от настоящего к будущему: прогнозирование начинается от сегодняшнего дня, опирается на имеющуюся информацию и постепенно проникает в будущее.

     Существуют  два вида поискового прогнозирования:

• экстраполятивное (традиционное),
• альтернативное (новаторское).
• Метод исторической аналогии и др.

     Экстраполятивный  подход предполагает, что экономическое  и прочее развитие происходит гладко и непрерывно, поэтому прогноз может быть простой проекцией (экстраполяцией) прошлого в будущее. Для составления такого прогноза необходимо вначале оценить прошлые показатели деятельности предприятия и тенденции их развития (тренды), затем перенести эти тенденции в будущее.

     Экстраполятивный  подход очень широко применяется  в прогнозировании и так или  иначе отражается в большинстве  методов прогнозирования.

     Однако  данный метод пригоден только для  стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны. А это сейчас можно встретить не так часто. Кроме того, он требует тщательного изучения ситуации за длительный период, что обычно вызывает значительные затраты.

     Альтернативный  подход базируется на том, что внешняя и внутренняя среда бизнеса подвержена постоянным изменениям, вследствие чего:

• развитие предприятия происходит не только гладко и непрерывно, но и скачкообразно и прерывисто;
• существует определенное число вариантов будущего развития предприятия.

     Исходя  из этого, в рамках альтернативного  подхода:

     во-первых, альтернативное прогнозирование может  объединять в единой логике два способа  развития предприятия - гладкий и  скачкообразный, создавая синтетическую  картину будущего;

     во-вторых, создаются прогнозы, включающие сочетание различных вариантов развития выбранных показателей и явлений. При этом каждый из вариантов развития лежит в основе особого сценария будущего.

     Альтернативный  подход сравнительно молод (стал широко применяться в 80-е годы) и в настоящее время быстро распространяется в практике внутрифирменного планирования. 

     Нормативное (нормативно-целевое) прогнозирование  предполагает:

• во-первых, определение общих целей и стратегических ориентиров предприятия на будущий период;
• во-вторых, оценку развития предприятия, исходя из этих целей.

     Нормативное прогнозирование применяется чаще всего тогда, когда предприятие  не располагает необходимыми историческими  данными. В силу этого оно опирается  на качественные методы исследования и, как и экстраполятивное, является в большой степени традиционным подходом к предсказанию будущей среды предприятия.

     Нормативный метод является одним из основных методов прогнозирования и планирования. В современных условиях ему стало придаваться особое значение в связи с использованием ряда норм и нормативов в качестве регуляторов экономики. Сущность нормативного метода заключается в технико-экономическом обосновании прогнозов, планов, программ с использованием норм и нормативов. Последние применяются для расчета потребности в ресурсах и показателей их использования. С помощью норм и нормативов обосновываются важнейшие пропорции, развитие материального производства и непроизводственной сферы, осуществляется регулирование экономики.

     Норма характеризует научно обоснованную меру расхода ресурса на единицу продукции (работы) в принятых единицах измерения, например расход муки на 1 тонну хлебобулочных изделий согласно утвержденной рецептуре. В виде нормы выступает потребление того или иного продукта на душу населения согласно научно обоснованному рациону питания. Например, рекомендуемая норма потребления мяса и мясопродуктов в год на 1 человека — 82 кг. В непроизводственной сфере применяются нормы, характеризующие необходимый размер общей и жилой площади на 1 жителя, потребление воды на 1 человека и др.

     Нормативы, как правило, разрабатываются в  относительном выражении. Они характеризуют  степень использования ресурсов (например, процент выхода годного литья от металло-завалки), расход ресурса на 1 млн. р. продукции, размер платы за кредит (процентные ставки) и др. 

     Метод составления сценариев - наиболее популярный за последние десятилетия метод оценок. Термин “сценарий” впервые был употреблен в 1960 г. футурологом Х. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.

     Сценарий - это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Для прогноза ситуации, как правило, характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний - наиболее вероятный, ожидаемый.

     Составление сценария, как правило, включат в  себя несколько этапов:

     1) структурирование и формулировка  вопроса. Вопрос, выбранный для  анализа, должен быть определен  настолько точно, насколько это  возможно.

     На  данном этапе должна быть собрана  и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта. Необходимо осветить структурные характеристики и внутренние проблемы проекта;

     2) определение и группировка сфер  влияния. Для осуществления данного  этапа необходимо выделить критические  среды бизнеса и оценить их  влияние на будущее предприятия;

     3) установление показателей будущего  развития критически важных факторов среды предприятия. После того как основные сферы влияния обозначены, необходимо определить их возможное состояние в будущем исходя из намеченных предприятием целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными.

     Для сфер, развитие которых может включать несколько вариантов, будущее состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных показателей;

     4) формирование и отбор согласующихся наборов предположений. Если на предыдущем этапе предприятие определило будущее состояние среды и ее влияние на предприятие исходя из собственных целей, то на данном этапе возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего состояния и всевозможных изменений.

     При этом различные альтернативные предположения  о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов предположений обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученных наборов отбираются, как правило, три набора. Отбор осуществляется исходя из следующих критериев:

     высокая сочетаемость предположений, входящих в набор,

     наличие большого числа значимых переменных,

     высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений;

     5) сопоставление намеченных показателей  будущего состояния сфер влияния  с предположениями об их развитии.

     На  данном этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе. Например: если предприятие на третьем этапе прогнозировало увеличение рождаемости в регионе в 2003 году на 3%, а анализ на четвертом этапе показал, что произойдет ухудшение экономической конъюнктуры, экологической обстановки, возможны политические и социальные коллизии, то на пятом этапе показатель 3% должен быть изменен в сторону уменьшения, например, до 1%.

     Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал между сегодняшним днем и конечным временем прогнозирования. Например: если прогноз составляется в 2010 г. для 2016 г., то период прогнозирования нужно разделить на два этапа в три года: сначала разработать сценарий для 2013 г., а уже затем - до 2016 г.;

     6) введение в анализ разрушительных событий. Разрушительное событие - это внезапно случившийся инцидент, который не был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции.

     Разрушительные  события могут иметь как отрицательный  характер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения между бывшими противниками и т.д.).

     Из  возможных разрушительных событий  нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев.

     7) установление последствий. На  этом этапе сопоставляются стратегические проблемы предприятия (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяется характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действий предприятия;

     8) принятие мер. В узком смысле  этот этап уже не относится  к анализу, но он естественно  вытекает из предыдущих этапов.

     В целом сценарий подчинен стратегической функции предприятия и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среды бизнеса и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно определить величину продаж предприятия через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. В то же время сценарий предполагает комплексный подход для его разработки: помимо качественных могут использоваться и количественные методы - экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и др. [1].  

     В зависимости от степени вероятности будущих событий прогнозы делятся на вариантные и инвариантные.

     Инвариантный  прогноз предполагает только один вариант  развития будущих событий. Он возможен в условиях высокой степени определенности будущей среды. Как правило, такой прогноз базируется на экстраполятивном подходе.

     Вариантный  прогноз основывается на предположении  о значительной неопределенности будущей среды и, следовательно, наличии нескольких вероятных вариантов развития.

     Каждый  из вариантов развития учитывает  специфическое состояние будущей среды предприятия и, исходя из этого, определяет основные параметры данного бизнеса.

Пути повышения эффективности и обоснованности прогнозов

      В наибольшей степени, эффективность прогноза зависит от того, на сколько они  полезны для планирования и осуществления деловых операций. Прогнозы полезны в тех случаях, когда его компоненты тщательно продуманы и ограничения, содержащиеся в прогнозе откровенно названы. Существует несколько способов сделать это.

      Необходимо  установить, для чего нужен прогноз, какие решения будут на нем основаны. Этим определяется потребная точность прогноза. Некоторые решения принимать опасно, даже если возможная погрешность прогноза—менее 10%. Другие решения можно принимать безбоязненно даже при значительно более высокой допустимой ошибке. Необходимо определить изменения, которые должны произойти, чтобы прогноз оказался достоверным. Затем с оценить вероятность соответствующих событий и определить компоненты прогноза. Необходимо установить источники данных, определить, насколько ценен опыт прошлого в составлении прогноза. Не настолько ли быстры изменения, что основанный на опыте прогноз будет бесполезным? Дают ли данные по подобным продуктам (или вариантам развития) основания для составления прогноза о судьбе данного продукта? Насколько просто или недорого можно будет получить надежную информацию об опыте прошлого? Необходимо определить, насколько структурированным должен быть прогноз. При прогнозировании сбыта может быть целесообразно выделить отдельные части рынка (развивающиеся потребители, стабильные потребители, крупные и мелкие потребители, вероятность появления новых потребителей и т.п.).

      Также путем повышения  эффективности прогнозов  является применение анализа безубыточности. Этот анализ определяет точку, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, то есть точку, в которой предприятие становится прибыльным.

      Точка безубыточности обозначает ситуацию, при которой  общий доход становится равным суммарным издержкам. Для определения точки безубыточности необходимо учесть три основных фактора: продажную цену единицы продукции, переменные издержки на единицу продукции и общие постоянные издержки на единицу продукции:

где BEP—точка безубыточности

TFC—совокупные постоянные издержки;

P—цена единицы продукции;

VC—переменные издержки на единицу продукции.

Вывод

     Из  всего вышесказанного можно сделать  вывод, что при современных условиях функционирования рыночной экономики, невозможно успешно управлять коммерческой фирмой, без эффективного прогнозирования её деятельности. От того, на сколько прогнозирование будет точным и своевременным, а также соответствовать поставленным проблемам, будут зависеть, в конечном счете, прибыли, получаемые предприятием.