Работа руководителя по сплочению коллектива

МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ 
 

Факультет заочного обучения 

Кафедра гуманитарных и социальных дисциплин 
 
 

РЕФЕРАТ 

по дисциплине «Психология и педогогика» 

на тему: «Работа руководителя по сплочению коллектива» 
 

                                                 Выполнил(а): 

                                                 ____________________

                                                        (№ группы) 

                                                 ____________________

                                                     (Ф.И.О.  студента) 

                                                 ____________________

                                                     (подпись  студента) 
 

                                                 Проверил(а): 

                                                 ____________________

                                                  (Ф.И.О.  преподавателя) 

Работа  выполнена: 

____________________

   (Зачет/незачет) 

____________________

(Подпись  преподавателя) 
 

Санкт-Петербург

2011 год

Содержание

Введение___________________________________________________________3

1. Мероприятия по сплочению коллектива______________________________4
2. Форматы мероприятий по сплочению коллектива______________________6

2.1 Корпоративные  праздники______________________________________6

2.2 Командообразующие  спортивные тренинги________________________7

2.3 Командообразуюшие  мероприятия в процессе работы_______________8

3. Корпоративный  кодекс компании____________________________________10

Заключение________________________________________________________13

Список использованной литературы___________________________________14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     В настоящей работе рассмотрена тема: «Работа руководителя по сплочению  коллектива».

     В условиях финансового кризиса многие хозяйствующие субъекты – работодатели не считают своей обязанностью обеспечить благоприятный микроклимат внутри своей компании. Психологический  комфорт работников на протяжении всего  рабочего дня напрямую зависит от политики, проводимой руководством той  и или иной организации. И это  проблема не только государственных  структур, отличающихся своими методами управления (преемственностью поколений, деспотией,  доминированием карательной  системы наказаний, разрозненностью  коллектива в гонке за свою ступень  в карьерной лестнице), но также  и коммерческих структур  из-за переполнения рынка труда кадрами.

      Позволю себе отметить, что именно в российских организациях независимо от их организационно-правовых форм наблюдается безучастие руководства  к  жизни трудового коллектива.

      Организация – это не один человек, будь то руководитель, исполнитель, а группа разных в личностном и профессиональном смыслах людей  предположительно объединенных единой целью, вынужденных сотрудничать друг с другом. Именно фактор «вынужденности»  и есть тревожный сигнал для работодателя, целью которого является создать  команду и заставить её работать как единый слаженный механизм. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Мероприятия по сплочению коллектива

     Мероприятия по сплочению коллектива, как и  любой другой инструмент, нужно применять  не просто так, а с определенной целью. Они приносят ощутимый результат:

• на этапе активного роста;
• в периоды стагнации или спада в бизнесе;
• в случаях, когда между подразделениями компании назрел конфликт.

      Период  активного роста. Если штат компании увеличивается в разы за короткий период, то у «старой гвардии» могут сложиться напряженные отношения с новыми сотрудниками. Чтобы сдружить группы, следует начинать с лидеров, как официальных – руководителей подразделений, так и неформальных.  Тимбилдинг¹ поможет им поближе познакомиться, и постепенно внутри каждой группы и между ними установятся доброжелательные отношения.

      Стагнация или упадок в бизнесе. На этом этапе сотрудники, не видя будущего компании, работают спустя рукава, без инициативы и желания добиться успехов, ищут «запасные аэродромы» и в конце концов увольняются. Поэтому основная задача Генерального Директора в этой ситуации – поднять боевой дух работников, чтобы они поверили: улучшение положения – в их руках².

     Локальные проблемы. Мероприятия по сплочению коллектива способны решить актуальные на тот или иной момент проблемы.

     Например, в одной компании стали падать продажи. Своевременно был организован  тимбилдинг, что помогло сделать  рывок. Мероприятие провели после  январских каникул, когда сотрудники вышли на работу со свежими силами. Параллельно была внедрена новая  технология продаж. Тимбилдинг можно  использовать как один из способов урегулирования конфликтов, возникающих  между подразделениями (например, между  отделом продаж и бухгалтерией или  между бухгалтерией и всеми остальными отделами). Это мероприятие лучше  включать в комплекс других мер: по изменению регламентов работы, перераспределению  полномочий и пр³.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Форматы мероприятий по сплочению  коллектива

2.1 Корпоративные праздники  
 

     Самая распространенная форма консолидации сотрудников – корпоративные  праздники. Реже используют командные  спортивные тренинги и порой несправедливо  забывают о тимбилдингах в процессе работы.

     Изюминка  корпоративного праздника, то, что позволяет  ему стать эффективным инструментом сплочения коллектива или, наоборот, все испортить, – формат его проведения. Неинтересные сценарии (или их отсутствие), однотипные застолья из года в год  способны оказать на персонал негативное воздействие. Нередко сотрудники воспринимают корпоративный праздник как «ненастоящий». На нем нельзя расслабиться, как дома или с друзьями, это – работа. Рядом сидят и наблюдают работники службы безопасности, всех фотографируют, руководители делают выводы о поведении. После возвращения в офис люди нередко испытывают  неловкость  из­за того,  что  кто­то, выпив, сказал лишнее, у кого­то изменилось поведение и т. п.

     Праздник  становится эффективным для сплочения  коллектива, когда сценарий придуман самими сотрудниками. В этом случае люди узнают друг о друге что­то новое, все изначально настроены  позитивно. Нельзя не отметить и еще  один плюс такого подхода. Услуги компаний, которые занимаются разработкой  сценариев праздников и их проведением, дороги. Не прибегая к их помощи,  возникает возможность экономии средств.

     Чтобы праздник получился именно таким, эффективным для сплочения коллектива, следует заблаговременно поручить PR­отделу, отделу персонала или отделу рекламы и маркетинга (в зависимости от того, какой отдел есть в компании) провести опрос и выяснить, как видят праздник сотрудники. Для этого нужно составить анкету с перечислением нескольких вариантов праздника на выбор, а также добавить ответ «другое» и свободное поле, чтобы сотрудники могли внести свои предложения. После обработки анкет станет ясно, что предпочитает большинство сотрудников, и выявится инициативная группа людей, которых и нужно привлечь к организации мероприятия.

2. Командообразующие спортивные тренинги

     Тимбилдинг  позволяет сотрудникам обновить отношения, приобрести одинаковый для  всех опыт, разбивает барьеры, возникающие  между людьми из­за рабочих конфликтов. Однако неправильно организованный тимбилдинг может привести к негативным результатам – деконсолидации персонала, потере руководителем авторитета, увольнению сотрудников. Поэтому следует тщательно  выбирать тренера (лучше – по рекомендациям  знакомых) и учитывать уровень  спортивной подготовки участников. Если в компании работает в основном энергичная молодежь, а физическая подготовка Генерального Директора не очень  высока, то проводить спортивный тимбилдинг не стоит. Это может привести к  снижению авторитета руководителя. Если спортивная подготовка Генерального Директора, наоборот, намного лучше, чем у  основного персонала, или он увлекается экстремальными видами спорта, не стоит  заставлять всех участвовать в мероприятии.

     Например, в одной компании Генеральный  Директор, сильный мужчина 36 лет, увлекался  парашютным спортом и устроил  такой тимбилдинг для топ­менеджеров. Коллектив состоял в основном из женщин старше 40 лет. Конечно, прыгать  никого не заставляли, но давали понять, что если не прыгнешь – не наш  человек. Прыгнули многие, но не все. Такой  тимбилдинг вряд ли может принести компании положительные результаты.  
 
 
 
 

2.3 Командообразующие  мероприятия в  процессе работы 
 

     К этому типу командообразующих мероприятий  в основном относятся учебные  тренинги. Они помогают сплотить уже  работающий коллектив, адаптировать новичков и добиться других положительных  эффектов.

• Найти общий язык. Руководство компании желает, чтобы все сотрудники начали говорить на одном языке, а этого можно достичь, только если все прошли один и тот же учебный курс с одним и тем же тренером. В результате сотрудники начинают использовать одну терминологию, вкладывая в термины один и тот же смысл, прибегать к одним и тем же образам и примерам. Особенно эффективен этот тренинг в случае, если у сотрудников разный образовательный уровень и их нужно подтянуть до одного, общего для всех.
• Ввести новичков в курс дела. Новый работник получает возможность за несколько часов или дней показать себя, познакомиться с коллегами и перестать быть чужим. А коллеги могут составить представление о новом человеке и начать активнее с ним сотрудничать. В обычной же рабочей обстановке новичок может адаптироваться месяцами.
• Заработать авторитет.

     Например, в финансовое подразделение одной компании, сотрудники которого были старше среднего возраста, пришла новый руководитель (финансовый директор), молодая женщина. Естественная реакция сотрудников – неуважение, неподчинение, саботаж («Да кто она такая, чтобы нами руководить; пусть поработает тут с наше да опыта жизненного наберется, тогда и руководит»). Финансовый директор сделала весьма необычный ход – объявила всем в организации, что будет проводить бесплатные семинары по английскому языку и финансовому анализу. Конечно, на первое занятие очередь не стояла, учитывая отношение к ней ее новых подчиненных. Но кто­то пришел, понял, что занятия интересные и полезные (да еще и бесплатные), рассказал другим и сотрудники потянулись! Результат – авторитет и уважение абсолютно всего коллектива.⁴

• Разработать новые документы. В ходе тренинга совместными усилиями можно разработать, например, корпоративный кодекс компании. В нем будут закреплены ценности фирмы, традиции, внутренние правила поведения и взаимодействия. Если такой документ спускать сверху, то он вряд ли будет работать, другое дело, когда авторами выступают сами сотрудники и создается документ в процессе открытого обсуждения⁵.

3.   Корпоративный кодекс компании

     Разработка  корпоративного кодекса компании возможна тремя вариантами:

- вариант  1 – поручение PR-отделу или отделу рекламы и маркетинга провести анонимный опрос сотрудников. Цель – выяснить, как сотрудники видят миссию компании, ее задачи, основные правила работы и взаимодействия друг с другом и внешним миром, понять, какие стороны быта в офисе нужно регламентировать. Далее создание рабочей группы из топ-менеджеров, ключевых сотрудников, возможно, делегатов от каждого подразделения. Эта группа на основе результатов опроса разработает документ. Затем его можно разослать всему коллективу с предложением прочитать и высказать замечания;

-вариант  2 – предложение каждому подразделению компании разработать свой вариант документа и выбрать представителя, который выступит на собрании рабочей группы. Далее – как в первом варианте;

- вариант  3 – «если руководителю сложно дать добро сотрудникам на самостоятельную разработку или внесение важных поправок» следует составить тот вариант документа и разослать сотрудникам с таким посылом: «я так вижу этот документ и хочу, чтобы он был именно таким; пожалуйста, посмотрите и подумайте, что в моем варианте можно было бы улучшить».⁶  

     Пример: рассказывает Айгуль Гомоюнова Генеральный Директор ГК «Пенопол», г.Москва.

«Большую часть нашего штата составляют сотрудники склада (грузчики) и отдела продаж. И именно в этих подразделениях у нас были раньше проблемы с текучкой. Грузчики постоянно менялись, числившиеся в штате пили, не выходили на работу. Отдел продаж в первый год работы компании ушел в полном составе. Причину текучки выяснить было трудно, потому что тогда я мало внимания уделяла вопросам удержания сотрудников. И я совершенно не могла понять, в чем же дело: зарплата-то у нас соответствует рыночным показателям. Для стабилизации ситуации мы перепробовали массу методов: и штрафовали – не помогало, и премировали за хорошую работу – не помогало, и акции разные устраивали – не помогало. Например, провели акцию «Лучший грузчик месяца», победителю вручили мобильный телефон – а он вместе с телефоном сразу уволился. Целый год пробовали все эти методы, но нужных результатов не получали. Тогда я, вспомнив свой прошлый опыт бизнес-тренера, решила провести в компании тренинги по командообразованию, охватив весь коллектив: ведь каждый работник должен знать, что от него зависит конечный результат, и неважно, занимаешься ты оформлением документов или погрузкой. Грузчики отреагировали на предложение очень хорошо – обрадовались, что на них обратили внимание, что интересуются их мнением, прислушиваются к ним. Сейчас уже сами спрашивают, когда же будет следующий тренинг (мы их проводим регулярно, примерно раз в месяц-полтора, особое внимание уделяем новым сотрудникам для ускорения их адаптации). Офисные сотрудники тоже отреагировали активнее, чем я ожидала. Я боялась, что люди просто станут в позу и откажутся: «Не буду и все, делайте что хотите, хоть увольняйте». Но этого не произошло, а в процессе игр все стали потихоньку забывать про границы. Первый тренинг был на определение проблем во взаимодействии. Проводили игру на тему кораблекрушения, участвовал весь коллектив. Каждый доказывал свою точку зрения, друг друга никто не слушал и не хотел слушать, ощущалось презрение офисных сотрудников к низшему персоналу. Проблема была очевидна: все разбились на группки, и каждая противопоставляла себя остальным. Стала понятна цель – сплотить всех. Кульминацией нескольких тренингов, на мой взгляд, явилось наше самое большое мероприятие, когда мы сняли коттедж и выехали на четыре дня на природу. Были и шашлыки, и пейнтбол, и собственно тренинг. Участников мы разбили на две команды, причем в каждую поровну вошли сотрудники всех отделов. Перед мероприятием я попросила каждый отдел составить список того, что им необходимо  купить для работы. Бухгалтерии была нужна какая-то программа, грузчикам – приспособления для погрузки и микроволновка и т. д. Выигравшая в соревнованиях команда могла выбрать для покупки только один предмет. Перед игрой все спорили, кричали, доказывали, что самая важная вещь – именно та, которую заказало его подразделение. А когда игра началась и первая победившая команда выбирала самый первый предмет, ситуация совершенно поменялась. Бухгалтерия отказалась от программы, отдел продаж – от своего запроса, и все выбрали микроволновку для грузчиков! У нас в компании есть столовая, но грузчикам иногда приходится задерживаться, и, чтобы у них была горячая еда, нужна микроволновка. И весь коллектив решил, что это самое важное и первое, что нужно купить. И так повторялось на каждом этапе – все забыли про свои интересы и подходили к каждой вещи с точки зрения ее ценности для всей компании, а не для себя лично. На данный момент я довольна результатом: на складе нет текучки, уже третий год складское подразделение работает в том же составе, грузчики активно участвуют в деятельности компании. Результат от проведенных тренингов проявился не сразу, потребовалось около года, чтобы мы справились с ситуацией; но первые положительные сдвиги стали заметны уже после второго тренинга».⁷ 
 

Заключение

     В работе отражены основные проблемы взаимоотношений  работодателя и работника в рамках трудового коллектива. Предложены пути разрешения конфликтных ситуации с  позиции обеих стороны. Приведены  примеры из практики руководителей, бизнес-тренеров. Сделан акцент на нежелательные  ситуации, которых следует избегать в жизнедеятельности организаций.

     Следует отметить, что базой для написания  настоящей работы стали статьи психологов, бизнес-тренеров, действующих руководителей  организаций, что позволило сформировать более полное представление о  проблематике данного вопроса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Калаев Д.  Как работать с персоналом во время кризиса [Электронный ресурс] // Генеральный директор (далее Г.Д.) – 2007. - №9 // www.gd.ru.
2. Cамоукина Н. Люди и лидерство. Мотивация [Электронный ресурс]                 // Г.Д.– 2008. - №7 (№31) // www.gd.ru.
3. Мясоедов С. Эффективная работа команды топ-менеджеров: советы Генеральному директору [Электронный ресурс] // Г.Д.– 2008. - № 6 // www.gd.ru.
4. Муратов В. Как производственными мероприятиями привлечь и удержать персонал [Электронный ресурс] // Г.Д.– 2007. - № 5 // www.gd.ru.