Разработка системы управления предприятием (организацией)

Специальность: “Финансы и кредит” 
 

Учебная дисциплина: “ Менеджмент” 
 

Курсовая работа  

На  тему: “Разработка системы управления предприятием (организации)”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

г. Нижний Новгород

           2009г. 

Содержание 
 

Введение…………………………………………………………………3

1. Основы разработки организационной структуры системы управления предприятием……………………………………………4

1.1Сущность организационной структуры………………………….....4

1.2 Понятие организационной структуры……………………………...6

1.3 Способ построения структуры организации………………………8

2. Организационный  процесс формирования  структуры…….....11

2.1 Содержание  процесса формирования структуры  организации…11

2.3 Методы проектирования  организационных структур управления  предприятием…………………………………………………………………...14

3. Классификация организационных структур системы управления предприятием…………………………………………...18

3.1 Типы организационных  структур……………………………….....18

3.2 Создание структуры системы управления предприятием………21

3.3 Двойная структура управлением предприятием……………….....23

Заключение…………………………………………………………….26

Список  литературы…………………………………………………..27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

    Переход России на новую систему хозяйствования, затронул предприятия всех форм собственности.

    Ранее руководители предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличение прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора.

    Большинство предпринимателей, руководителей, и  специалистов предприятий, зачастую даже тех, чья профессиональная подготовка включала  изучение менеджмента, пока, к сожалению, не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления. Это происходит, потому что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем.

    На  производственном предприятии большое  значение играют: разработка организационной  структуры системы управления, подходы  к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д.

    Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами  организации. Многие традиционно выполнявшиеся  самой  организацией виды работ в  настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями.

    Считается, что организация существует во внешней  среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности. 

     1. ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 

     1.1 Сущность организационной  структуры 

    Категория "структура" относительно социально-экономических  систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность.

    Абстрактная категория "структура" и понятие "организационная структура управления" отличаются тем, что объектом структуризации может выступать сама организация  или предприятие (структура организации, структура предприятия); управление (структура управления) и каждый элемент системы управления.

    Структура, отражающая состав и соподчиненность  различных элементов, звеньев и  ступеней управления,  функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

    Структура организации (организационная структура) – это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

    Термин "функциональные области" не следует  смешивать с функциями управления.

    Понятие "функциональная область" относится  к работе, которую выполняет подразделение  для организации в целом, например, маркетинг, производство, финансы, кадры.

    Организационная структура – это целостная  система, специально разработанная  таким образом, чтобы работающие в ее рамках  люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед  ними цели.

      Организационная структура –  это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы.

    Структура управления рассматривается  как  необходимая форма  реализации функций  управления.

    Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные  и взаимообусловленные стороны единого целого – организации системы управления и выступают соответственно как содержание  и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность  структуры управления. Однако первичность и вторичность  функций  и структуры относительны, а не абсолютны.

    Организационная структура управления с заданными  функциями  есть ее устройство (строение), соответствующее по  составу своих  элементов назначению системы.

    Основные  концепции, играющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля; структура всегда должна отражать стратегию; детерминизм – концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой.

    Специализированное  разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения  организации как единого  целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным  линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

    Вертикальное  разделение труда представляет отделение  работы по координации от непосредственного  выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное  вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

    Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется  довольно большое количество  людей, то имеет место широкая сфера  контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется  небольшое количество  сотрудников, т.е. когда сфера контроля узкая, то в этом случае можно говорить о многоуровневой структуре. Поэтому большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней  управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой  структурой.

    Регулярное  воспроизведение  таких видов  деятельности, как распределение  заданий, руководство и координация  действий сотрудников, формирует структуру  организации, а потенциальная возможность  различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

    Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда  речь идет об организационных структурах, имеются в виду  распределение  и координация процессов труда. Структура организации – это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения. 

    1.2 Понятие организационной  структуры 

    Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся  самой  организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями.

    После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она  достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать  ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

    Считается, что организация существует во внешней  среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень  нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.

    Сторонники  ситуационного подхода исходят  из того, что структура преуспевающих  организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции. Эффективное  управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на детерминизме, (форма определяется внешней средой) или на функционализме (форма способствует эффективности организации). Организационные формы развиваются постепенно, по мере того как менеджеры осознают неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся изменения, соответствующие различным аспектам желаемой структуры.

    Сторонники  ситуационного подхода считают, что менеджеры имеют право  выбора, но ограниченное необходимостью адаптации структуры к внешним условиям, определяющей приемлемые результаты деятельности организации.

    Решение о выборе структуры организации  в целом почти всегда принимается  руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях – и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

    В широком смысле задача состоит в  том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и  внешним факторам. "Наилучшая" структура это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять  и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности  клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. 

    1.3 Способ построения  структуры организации 

    Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.

    Одна  из основных ошибок, совершаемых слишком  многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.

    Объективные факторы и условия определения  разнообразия организационных структур:

    - размер деятельности предприятия  (малое, среднее, крупное);

    - специализация на выпуске одного  вида продукции или широкой  номенклатуры изделий различных отраслей;

    - характер выпускаемой продукции  (тип производства);

    - сфера деятельности предприятия  (организация на местный, национальный  или внешний рынок);

    - масштабы заграничной деятельности  и формы ее осуществления;

    - вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

    Помимо  перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно  отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей  и сотрудников.

    Динамизм  внешней среды является очень сильным факторам, определяющим, какую организационную структуру должна  выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры.

    В случае динамичности внешней среды, организационная структура должна быть органической.

    Влияние технологии на организационную структуру  проявляется в следующем:

    1) структура привязана к той  технологии, которая используется  в организации. Число структурных  единиц и их взаимное расположение сильно зависят от используемой  в организации технологии;

    2) организационная структура должна  быть построена таким образом,  чтобы она позволяла проводить  технологические обновления.

    Организационная структура в значительной мере зависит  от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

    Признаки  оптимальной структуры:

    - небольшое число уровней руководства;

    -небольшие подразделения или автономные  группы с высококвалифицированным персоналом;

    - целенаправленная работа на потребителей;

    - предусмотрение изменений или  быстрая реакция на них;

    - высокая производительность и низкие затраты – высокая эффективность.

    Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением  времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной  структуры управления на основе  системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и связать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;  исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду  нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. 
 
 
 
 

    2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ  

    2.1 Содержание процесса формирования структуры организации 

    Содержание  процесса формирования организационной  структуры в значительной степени  универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение  состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления.  Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы  аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.

    Разработка  организационной структуры управления предприятием включает:

    - определение состава органов управления и их количество;

    - установление уровня компетенции,  прав, обязательств и ответственности  каждого звена;

    - установление количественного состава  работников;

    - формирование применяемых методов  руководства;

    - определение состава информации  и техники ее обработки и использования.

    Основные  элементы организационной структуры  управления предприятием:

    - состав и структура функций  управления;

    - численность работников управления  по функциям  или процессам  и их профессионально-квалификационный  состав;

    - состав самостоятельных структурных  подразделений;

    - количество уровней управления  или автономных групп (бизнес-групп)  и распределение работников между  ними;

    - централизация или децентрализация управления.

    2.2 Последовательность  разработки организационной структуры 

    Согласно  классической теории организации структура  организации должна разрабатываться  сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа  с последовательностью элементов  процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем  поставить конкретные  задачи –  подобно  тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются  конкретные правила.

    Последовательность  действий  следующая:

    1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие  блоки, соответствующие важнейшим направлениям  деятельности по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться  линейными подразделениями, а какие – штабными.

    2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать  перегрузки  руководства.

    3. Определяются должностные обязанности  как совокупность определенных  задач и функций, и поручается их выполнение конкретным лицам.

    Существуют  три главных этапа в проектировании любой организационной структуры  управления:

    1) определение характера выполняемой работы;

    2) распределение работы между отдельными  позициями менеджмента;

    3) классификация элементов менеджмента,  разработка на этой основе  логических групп управления.

    1. Определение характера выполняемой  работы. Для выполнения этой задачи  данную стадию создания организационной структуры  полезно  также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы).

    Выделяются  следующие направления  исследований, которые необходимо провести на рассматриваемом  этапе построения организационной  структуры. Они включают анализ:

    1) деятельности:  определение   той   работы,  которая  должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

    2) решений: какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

     3)отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

    4)лиц,  с которыми менеджер должен взаимодействовать;

    5) влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

    2. Распределение работ между элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

    3. Классификация элементов менеджмента,  построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).

    Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения.

    Современные подходы к организации проектирования структуры управления:

    - синтез формирования структуры из некоторых ее первичных элементов на основе анализа функций;

    - матрично-органический  подход – структура организации  проектируется  на основе  потребностей  и запросов потребителей;

    - рационализации  технологии организационных процессов  - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;

    - организационных  изменений – этот подход предполагает  использование социально-психологических  методов воздействия на организацию  с целью совершенного ее построения  и функционирования;

    - ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления. 

    2.3 Методы проектирования организационных структур управления предприятием 

    Под методом проектирования организационной  структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при  построении структур управления  на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

    Специфика проблемы проектирования организационной  структуры управления состоит в  том, что она не  может быть  адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

    Проектирование  организационных структур управления осуществляется  на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

    а) аналогий;

    б) экспертно-аналитического;