Разработка стратегического управлении (на примере компании «Снежный барс»

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИИ

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«Восточно-Сибирский  государственный технологический  университет»

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»

               КУРСОВАЯ РАБОТА

                  по дисциплине «Стратегический  менеджмент»

на тему: «Разработка стратегического управлении (на примере компании «Снежный барс») »

                                                                     Проверилa: Осодоева О. А.

                                                             Выполнил: Эрдэнэчулуун.Э

                                                   Улан-Удэ 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты  разработки стратегии развития предприятия…………………..……………………………..…..5

1.1.Роль стратегического  менеджмента в рыночных условиях………………..…5

1.2. Сущность стратегического  менеджмента: содержание, цели и  задачи…...…9

1.3. Виды стратегий………………………………………………………………...12

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ……………………….16

2.1. Общая характеристика  компании «Снежный барс»……................................16

2.2. Анализ внешней и внутренней  среды…………………………………...........21

2.3. SWOT – анализ предприятия …..……………………………………..……....30

ГЛАВА3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ………………………………………………………………………….….36

3.1. Выбор стратегии……………………………………………….………….…...36

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….……….45

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………….46

ВВЕДЕНИЕ

Долгосрочная эффективная  работа любого предприятия, его экономический  рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом  реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний  день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности  производимой ими продукции и  оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении.

В прошлом многие фирмы  могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается  задача рационального использования  потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление  такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в  окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, открываемых  достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления.

Не существует стратегии  единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна  в своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит  от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого  товара или оказываемых услуг, состояния  экономики, культурной среды и еще  многих факторов.

В то же время есть некоторые  основополагающие моменты, которые  позволяют говорить о некоторых  обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления  стратегического управления.

Целью курсовой работы является разработка стратегии развития предприятия.

Объектом исследования является компания «Снежный барс».

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

• определить понятия роста, развития и стратегии предприятия;
• уточнить сущность и виды стратегий развития предприятия;
• произвести оценку компании «Снежный барс» как объекта управления;
• провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;
• провести SWOT - анализ
• определить направления в стратегии развития предприятия;
• сформулировать предложения по стратегическому развитию предприятия;
• произвести оценку экономической эффективности предложенных направлений по выбору стратегии развития предприятия.

Курсовая работа состоит  из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. Теоретические  аспекты разработки стратегии развития предприятия

1.1.Роль стратегического  менеджмента в рыночных условиях

Условия внешней институциональной  среды, в которых появляются и  функционируют предприятия, являются чрезвычайно нестабильными в  силу того, что процесс формирования рыночных отношений в России еще  не завершен. Поэтому прогнозирование  путей развития ситуации, планирование перспектив деятельности зависит от умения и таланта собственников  и менеджеров. Умение и способность  менеджеров стратегически мыслить, уровень организации стратегического  управления на предприятии становятся одним из важнейших факторов выживания  в столь жестких условиях.

Актуальность этого вопроса  не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение КИС  и комплексной автоматизации  лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению.

Приходилось не раз убеждаться, как проблемные предприятия пытались решить все сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью  фирм – автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко-временных затрат на автоматизацию  неструктурированного хауса, получали автоматизированный хаос, что еще  хуже.

В отношении группы компаний, задействованных в области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (стратегии, реинженирингу бизнес-процессов).

Системы управления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы  успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого  не нужно разбираться в информационных технологиях, — достаточно понимания  конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это  обязаны менеджеры, управляющие  производством. Опыт говорит, что компаниям  не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий.¹

Основная цель стратегии  развития организации – создание комплекса конкурентных преимуществ  для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе.

Основной трудностью разработки стратегии в России является крайний дефицит достоверной рыночной информации, который делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом деле, категория “доля рынка” предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены.

Причины, по которым российские предприятия имеют традиционную специфику: низкая экономическая культура, нет профессионального владения инструментарием менеджмента и  маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или  консалтинга начинается не с диагностики  и поиска подходов к решению, как  на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки  общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения управленцев тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса.

Указанные причины позволяют  утверждать, что крайне редкое применение стратегического подхода, матричного, и математических практических инструментов анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.

Фундамент и сама суть стратегического  менеджмента состоит в особом типе мышления. Стратегический менеджмент характерен высоким значением творчества в нем и маленьким количеством  рутины. Креативность и умение абстрагироваться от текучки, дар видения будущего предприятия и его моделирования, умение дать его представление в  количественных и качественных показателях. Это те качества самого стратега, которые  делают возможным или не возможным  стратегическое управление, которое  нельзя заменить использованием отдельных  элементов стратегического подхода.

Одна из причин, по которой  бурно процветавший в США стратегический менеджмент вошел в кризис (80, 90-е  годы) – попытка жестко его формализовать  и подменить примитивно алгоритмизированным  подходом, более подходящим для зубчатой передачи, нежели мысли и способу  коммутации нейронов. Частая ошибка в  подходе к пониманию и внедрению  стратегического менеджмента, которая  просматривается даже в используемых в компаниях и прессе определениях, - замещение стратегического управления стратегическим планированием.

Само стратегическое планирование является подсистемой, элементом стратегического  управления. Этот элемент несопоставимо  приземленнее, проще для понимания, является следствием стратегического  подхода, а не его способом. Планы  создают плановики в соответствии со стратегией и внутренними ресурсами, а стратегию – топ-менеджмент, который будет ее разрабатывать  в условиях высокой неопределенности, реализовывать и адаптировать к  изменениям окружающей среды, в следствии  ее динамичного изменения.²

Важно понять саму концепцию  подхода к созданию стратегии: это  видение будущего и направление  для достижения поставленной цели –  взгляд из будущего на сегодняшние  ресурсы компании, а не экстраполяция  текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Здесь надо иметь дело не с логикой, а с интересами.

Признак отсутствия стратегического  подхода – концентрация организации  на внутренних ресурсах. Тем самым  игнорируются все возможные угрозы извне (они воспринимаются только как  свершившийся факт) и упускаются благоприятные  тенденции. Стратегический подход состоит  в превращении любых изменений  в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации  труда, которая адекватно адаптивна  к изменениям внешней среды.

Компания получает ресурсы  извне, выпускает конечный продукт  ориентированный на внешнего потребителя  и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, самым важным процессом  для деятельности компании, является анализ внешней среды.

После сбора данных для  анализа и получения информации для моделирования будущего, формулируется  стратегия. Здесь важно уяснить, что для каждого предприятия  создается своя уникальная стратегия  не терпящая стереотипов и стандартных  решений (первый признак эффективной  стратегии: “ее полная иррациональность”)³.

Стратегия - это направление  развития предприятия, а не зажатое  бордюром стереотипов и правил шоссе, которое приводит его к достижению поставленных целей. ⁴

Цели должны быть привязаны  к срокам. Эффективная стратегия  должна иметь не только количественную и качественную оценку своих целей, но и отображать экономический рост предприятия: иметь как соотношения увеличения объемов продаж и прибыльности, так и темпы этих изменений.

Таким образом, формирование стратегии фирмы сугубо творческий процесс, не существует однозначных  формализованных методов по ее построению. Традиционный подход невозможно применить  в реальных условиях неопределенности, когда в полной мере нельзя определить влияние внешних сил по Портеру, а применение на практике новых моделей, таких как ключевые компетенции, способность удержать клиентов, управленческие экосистемы, стратегическая целенаправленность, тотальное управление качеством, «резервы», управляемый хаос, чаще приводит лишь к посредственным результатам. Для  проведения успешной стратегии необходимо разрабатывать ее конкретно для  данной фирмы, учитывая ее отличительные  черты, недостатки и преимущества, зачастую, принимая нестандартные решения, при  этом применяя стандартные, отработанные подходы к разработке стратегий.

1.2. Сущность стратегического  менеджмента: содержание, цели и  задачи

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся  рыночных условиях. Тем не менее, постоянно  можно наблюдать в действиях  организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению  в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что  организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей  в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации  будут изменяться тоже. Т.о. если внутрифирменное  управление ориентировано на создание оптимальных управленческих условий  (моделей), обеспечивающих реализацию запланированных целей, то стратегическое управление ориентировано на создание соответствующих условий конкурентоспособности и развития фирмы в зависимости от изменений внешней рыночной среды.

На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого  определения понятия «стратегический  менеджмент». Приведем наиболее распространенные определения.

Стратегический менеджмент – это процесс определения  взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование  избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения  ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий^.5

Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают  стратегии их достижения в свете  всех возможных внутренних и внешних  обстоятельств и принимают к  исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует  и проводит своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность  организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих  целей.⁶

В данной курсовой работе мы будем разрабатывать стратегию  развития организации в соответствии со вторым определением стратегического  менеджмента.

Содержанием стратегического  менеджмента являются:

- определение назначения  и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды  фирмы;

- анализ ее внутренней  обстановки;

- выбор и разработка  стратегии фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной  фирмы, проектирование ее организационной  структуры;

- выбор степени интеграции  и систем управления;

- управление комплексом  «стратегия - структура – контроль»;

- определение нормативов  поведения и политик фирмы  в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной  связи результатов и стратегии  компании;

- совершенствование стратегии,  структуры, управления.

В связи с вышеизложенным можно определить основные задачи стратегического  менеджмента:

- распределение ресурсов  наиболее эффективным образом  для развития организации;

- осуществление функций  планирования и контроля за  реализацией поставленной стратегической  цели;

-определение наиболее  перспективных направлений развития  организации.

Цель стратегического  менеджмента сводиться к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.

Основные особенности  стратегического менеджмента:

1.Ориентирован на длительную  рыночную перспективу (5 и более  лет).

2.Предполагает взаимодействие  различных хозяйственных подразделений,  осуществляющих единую хозяйственную  политику.

3.Основные принципы стратегического  менеджмента определяются состоянием  и изменениями внешней среды.

Алгоритм разработки стратегической политики показан на рис. 1

Рис. 1 Алгоритм разработки стратегической политики

Существует ряд ограничений  на использование стратегического  управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален  для любых ситуаций и любых  задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в  стратегическом управлении описание желаемого  будущего организации — это совокупность качественных пожеланий к тому, в  каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую  позицию она должна занимать на рынке  и в бизнесе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У  него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении  определенных задач или же в определенных ситуациях. Конечно, существует ряд  рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления  стратегического планирования и  практической реализации стратегии.

В-третьих, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического  предвидения. В условиях, когда в  сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности  для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много  лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

1.3. Виды стратегий

Все многообразие стратегий,  которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в  реальной жизни, являются различными модификациями  нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды,  поэтому важно  рассматривать причины, почему организация  выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту  стратегию применяет большинство  организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии  ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого»  и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее  характерно установление ежегодного значительного  превышения уровня развития над уровнем  предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия  выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в  прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации  приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению  и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой  любое сочетание рассмотренных  альтернатив - ограниченного  роста, роста и сокращения. Комбинированной  стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. 

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии  является критическим процессом, так  как именно он в случае успешного  осуществления приводит фирму к  достижению поставленных целей. Очень  часто наблюдаются случаи, когда  фирмы оказываются не в состоянии  осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно  был проведен анализ и сделаны  неверные выводы, либо потому, что произошли  непредвиденные изменения во внешней  среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь  имеющийся у фирмы потенциал  для реализации стратегии. В особенности  это относится к использованию  трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии  необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии  и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания  того, что делает фирма, так и неформального  их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление  всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь  план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать  достижение каждой цели.

В процессе  реализации  стратегий каждый уровень руководства  решает свои определенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним  функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 
• корректировка,  если  она необходима и возможна. 

При контроле выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует  правильность  выполнения стратегического  плана,  правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и  приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка  по результатам стратегического  контроля может касаться  как  стратегий, так и целей фирмы.

Другими словами стратегическое управление определяет последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Оно включает в себя постановку целей, выработку  стратегии, определение необходимых  ресурсов и поддержание взаимоотношений  с внешней средой, которые позволяют  организации добиваться поставленных задач. Стратегическое управление затрагивает  широкий круг ведущих организационных  решений по поводу проблем, ориентированных  на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся  под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

2.1. Общая характеристика  компании «Снежный барс»

Компания «Снежный барс»  была основана 1 октября 2003 года. «Снежный барс» является крупнейшим производителем компьютерной техники Республики Бурятия  со сложившимися традициями и устоявшимися корпоративными стандартами.

«Снежный барс» имеет  репутацию динамичной и быстрорастущей компании. Основными направлениями  деятельности компании являются производство компьютеров торговой марки «Снежный барс», оптовая и розничная продажа  компьютеров, копировально-множительной техники, оргтехники, сетевого оборудования, цифровой техники и сотовых телефонов. Компания осуществляет гарантийное  и послегарантийное сервисное обслуживание компьютерной техники ряда производителей, мировых лидеров рынка ИТ.

Миссия.

Компания видит свою миссию в том, чтобы всю мощь компьютерных технологий сделать максимально  доступной для населения Байкальского региона.

Производство.

Производство компьютеров  торговой марки «Снежный барс» сертифицировано  в соответствии с требованиями «Госстандарта  РФ на производство системных блоков». Весь модельный ряд системных  блоков "Снежный барс" проходят термотест, который специалисты  проводят при пиковых нагрузках  в течении 4 часов при температуре 45 градусов в термокамере, которая  на территории Сибири есть только у  компании «Снежный барс». Помимо тщательного  тестирования, вся выпускаемая продукция  подвергается контролю, предпродажной  проверке, имеет санитарно-эпидемологические  заключения Министерства здравоохранения  и социального развития РФ. В 2008 году наша компания первая среди производителей компьютерного оборудования в регионе  получила сертификат на соответствие Международному Стандарту качества производственного процесса ISO 9001:2000.

Розничная сеть.

За время своего существования  розничное направление компании «Снежный барс» из одного торгового  зала на ул. Терешковой превратилось в  сеть из 9 в нескольких городах Байкальского региона. Магазины расположены в  Улан-Удэ, Иркутске, Агинском, Гусиноозерске, Кяхте, Слюдянке. Но самое главное, что  произошло за это время, магазины «Снежный барс» получили известность  за особенное отношение к своим  покупателям.