Разработка стратегии роста

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Сибирский федеральный университет

Хакасский технический институт – Филиал  
Федерального государственного автономного образовательного  учреждения высшего профессионального образования 
«Сибирский федеральный университет» 
 
 
 
 
 
 

Реферат по дисциплине инновационный  менеджмент.

Тема: Разработка стратегии  роста. 
 
 
 
 

Выполнила:

Студентка группы 79-1

Луист Ю.Э. 

Проверила:

Федорова  Е.И. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

АБАКАН 2011 

Содержание. 

Введение…………………………………………………………………………..3

Базовые стратегии, отражающие возможные подходы  к  росту организации……………………………………………………………………….4

Матрица Ансоффа………………………………………………………………...4

Матрица направления  развития………………………………………………….5

Матрица БКГ……………………………………………………………………...6

Список используемой литературы……………………………………………....9 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

    Актуальность  выбранной темы заключается в  умении руководителем определить курс, который должна взять фирма, в  его представлении о характере  деятельности на сегодняшний момент и возможных потребностях в будущем. Руководитель должен четко и конкретно  поставить перед собой цель, для  получения в определенный срок желаемых результатов. Цель – это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия – это инструмент руководителя для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы  и внешние факторы. Только четко  представляя положение своей  компании на рынке, учитывая особенности  рынка, руководитель может лучше  определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

    Стратегия – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная  высшим руководством и реализуемая  для достижения цели, выполнения миссии. Стратегия компании состоит из запланированных  действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия компании составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и  за пределами фирмы. Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия  в максимально степени учитывала  события, происходящие за пределами  фирмы, в частности потребности  покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса. Умение развивать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта.

    Процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимозависимых  факторов и обстоятельств, от эффективности  которого зависит деятельность организации, и ее потенциал.

    Целью данной работы является изучение теоретических аспектов разработки стратегии роста организации.

    Для достижения данной цели необходимо выполнение следующих задач:

• Выделить теоретической основы разработки стратегии организации;
• Изучить матрицу Ансоффа и матрицу БКГ;
• Рассмотреть матрицу выбора направления развития.

    Предметом являются методы, приемы и способы, применяемые для разработки стратегии  организации. 

    Теоретической базой исследования являются работы таких ученых, Маркова В.Д. и Кузнецова; Фатхутдинова Р.А.; Зуб А.Т.; Лукшинов А.Н.; Виханский О.С.; Герчикова И.Н. 

    Базовые стратегии, отражающие возможные подходы 

    к росту организации:

    1. Ограниченный рост. Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

    2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Различают стратегии интенсивного (концентрированного), интеграционного и диверсифицированного роста.

    3. Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

    4. Комбинированная  стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий – сокращения и роста. 

Матрица Ансоффа.

     Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

     Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также  подразделяются на существующие и новые.  

     Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает  использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение  на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

     Выбор альтернативы зависит от степени  насыщенности рынка и возможности  компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут  сочетаться.

     Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для  укрепления и усиления позиций предприятия  на рынке.

     Стратегия развития рынка — освоение новых  рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

     Стратегия развития продукта — продажа новых  продуктов на старых рынках с целью  увеличения рыночной силы.

     Стратегия диверсификации — предприятие выходит  на новые рынки с целью снизить  риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще  не выпускало. Главная опасность  данной стратегии — распыление сил. 

Матрица направления развития.

     Матрица направления развития (область деятельности / тип стратегии) позволяет реализовать  стратегию развития за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути развития. 

     Диверсификация  оправдана, если производственная цепь предприятия предоставляет мало возможностей для роста. Различают  дивергентные и конвергентные приобретения. Интеграция имеет смысл, когда предприятие  намерено повысить свою прибыльность путем повышения контроля над  важными звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении взаимоотношений  с другими элементами маркетинговой  системы отрасли, в том числе  и их приобретении.

     Чистая  диверсификация направлена на выход  в новые для предприятия области  рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой деятельностью. Предприятие отказывается от своей  прежней деятельности. Концентрическая  диверсификация представляет собой  путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепи, в которой она действовала, и поиска новых направлений, учитывающих  ее потенциал. Такая компания остается в сфере прежней деятельности, при этом выходит на новые рынки  с новым продуктом, что обеспечивает синергический эффект. Политика маркетинга в рамках диверсификации направлена:

• на максимальное использование технологических  ноу-хау фирмы для совершенствования  товара, инноваций;

• существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта, коммуникативных связей с целью  создания спроса со стороны потенциальных  потребителей. Вертикальная интеграция означает установление контроля над  предприятиями предшествующей стадии производственной цепи или над предприятиями  последующей стадии производственной цепи для повышения качества, обеспечения  требуемого количества изделий, доступа  к новой технологии и т.д. Горизонтальная интеграция – установление контроля или поглощение конкурентов для  увеличения доли рынка. Политика маркетинга в стратегии интеграционного  роста предполагает:

• обеспечение  конкурентных преимуществ на рынке;

• развитие продукта с использованием новых  технологий;

• использование  современных методов распределения  продукции;

• гибкую политику цен;

• активное продвижение товара на рынок. 

Матрица БКГ.

Матрица БКГ является двумерной моделью для анализа конкуренции. Эта схема анализа конкурентной ситуации носит название "Матрица БКГ". Она разработана Бостонской консалтинговой группой и другое ее название - матрица "темпы роста - доля рынка" (матрица БКГ). Этот самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента был создан Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консалтинговой группы

     Матрица БКГ строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается  относительная доля рынка (отношение  доли рынка компании к доле рынка  компании-лидера). По вертикальной оси  откладываются показатели темпов роста  рынка, то есть рост потребительского спроса, характеризующий привлекательность  рынка.

Квадранты матрицы БКГ называются: дойные коровы, звезды, вопросительные знаки (также  для этого квадранта встречаются  названия трудные дети и дикие  кошки) и собаки. 

Пример  матрицы БКГ:

Построение  матрицы БКГ

Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов. Темпы роста рынка изменяются от 0 до 30%. Разделительная горизонтальная линия соответствует уровню 15%. Матрица  БКГ допускает и альтернативные темпы роста в зависимости  от рынка.

     Относительная доля рынка определяется как отношение  доли рынка компании к доле рынка  наиболее крупного конкурента. Крайнее  левое значение шкалы относительной  рыночной доли соответствует случаю, когда объем продаж лидера в 10 раз  превышает продажи второго по значению конкурента.

     Разделительная  вертикальная линия соответствует  объему продаж второго по значению конкурента, а крайняя правая точка  соответствует значению относительной  доли рынка равной 0.1 (объем продаж компании составляет 10% от объема продаж лидера).

Структура матрицы БКГ

Дойные  коровы.

     Это компании, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, реализуя экономию на масштабе, и не нуждаются в  инвестициях.  

Звезды.

     Это лидеры на быстро растущем рынке. Их прибыльность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они превратятся  в "дойных коров".

Вопросительные  знаки / трудные дети / дикие кошки.

     Это компании, имеющие низкую долю на быстро растущем рынке. Они имеют слабую позицию и испытывают высокую  потребность в финансовых ресурсах.

Собаки.

     Это компании, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Обычно они  убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых  позиций. "Собаки" поддерживаются крупными фирмами, если они связаны  с их деятельностью, например, осуществляют гарантийный ремонт их продукции.

     Матрица БКГ подразумевает, что, как правило, компании проходят полный цикл. Они  начинают как "вопросительные знаки", затем, в случае успеха, становятся "звездами", при стабилизации рынка  становятся "дойными коровами", а заканчивают свою деятельность "собаками". Это базовый цикл матрицы БКГ.

     Также путь компании может меняться в зависимости  от действий руководства и конкуренции. Так вопросительные знаки могут  и не стать звездами, а потерпеть  неудачу и превратиться в собак. Звезды в результате определенных инноваций  и изменений могут вернуться  в положение вопросительных знаков, а не перейти в категорию дойных коров, аналогичные метаморфозы могут быть проделаны и с дойной коровой, которая становиться звездой после модернизации. Собаки хуже всего поддаются изменениям и в случае успешных изменений в компании могут только перейти в категорию вопросительных знаков.

     На  основе матрицы БКГ стратегии  компаний могут меняться в соответствии со стандартными стратегиями этой модели.

Стратегии матрицы БКГ

     В зависимости от того, в какой квадрант попадает конкретная фирма, матрица  БКГ позволяет прогнозировать ее стратегическое поведение и выбирать конкретную стратегию.

     Стратегии матрицы БКГ:

-звезды заняты поиском инвестиций для расширения производства и объема выпускаемой продукции, то есть сохранять или увеличивать долю бизнеса на данном рынке;

-дойные коровы стремятся всеми силами сохранить свою долю рынка, готовы избыток финансов направлять на развитие других бизнес-направлений и проведение научных исследований и разработок;

-знаки вопроса нуждаются в целевых инвестициях для перехода в звезды, или сохранения имеющейся доли рынка, или вынуждены этот бизнес сократить;

-собаки вынуждены ликвидироваться, если нет каких-то особых причин для их сохранения.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы.

1. Алюша И. А. Инновации в производстве. — К.: Наук. думка, 1992.
2. Беленький П. Е., Гиттик Ю. Л., Ландина Т. В. Управление техническим и организационным развитием предприятия. — К.: Тэхника, 1992.
3. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятиях. — М.: Экономика, 1989.
4. Гришин И. Я. Бизнес-инновационные структуры в мире и на Харьковщине. — Харьков, 1993.
5. Иванчевич Д. Ж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.
6. Кадзума Т. Вечный дух предпринимательства: Пер. с яп. — К.: Укрзакордон-визасервис,   1992.
7. Корн Ю. Г. Методология повышения эффективности технического творчества. — М.: Всесоюз. заоч. политех. ин-т, 1989.
8. Кутейников А. А. Искусство быть новатором. — М.: Знание, 1990.
9. Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология — миллионные прибыли: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1990.
10. Роджерс Д. ИБМ. Взгляд изнутри: человек — фирма — маркетинг: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990.
11. Соколенко С. И. Современные мировые рынки и Украина. — К.: Демос, 1995.
12. Социальные проблемы и факторы интенсификации научной деятельности / Под ред. В. А. Ядова, Д. Д. Райковой. — М.: Наука, 1992.
13. Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. — М.: Луч, 1992.
14. Шумпеттер Й. Теория экономического развития. — М.: Прогресс, 1982.
15. Щёкин Г. В. Управление персоналом: Словарь-справочник // Персонал.
16. Экономическая восприимчивость производства к научно-техническим инновациям / Отв. ред. Ю. Н. Башал. — К.: Наук. думка, 1991.