Разработка стратегии развития предприятия

Министерство Образования и Науки

Российской Федерации

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНО ОБРАЗЦА

«БРАТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра Экономики и Технологии Бизнеса»

Маркетинг в отраслях и

сферах деятельности

Реферат

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Выполнил

студент гр. М-07:                                                                                                   

Проверила

проф.:                                                                                                                             

Братск 2011

Содержание

Введение

1 Анализ внешней среды

2 Анализ внутренней среды

3 Миссия и ключевые цели организации

4 SWOT-анализ

5 Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия

              Заключение

Список использованной литературы

Введение

Цель предприятия - это такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.

Стратегия предприятия - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.

Цели и стратегии представляют собой единый комплекс, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности - мебельные плиты для изготовления корпусной мебели - может сформулировать стратегическую цель, как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создать необходимые товарные запасы и организовать агентскую сеть, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Фактически стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

Для того чтобы работа компании была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реализации. Чем более продумана стратегия компании и чем более умело он используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе. Эффективное использование эффективной стратегии – это испытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления.

Если организация хочет, чтобы ее управление оценивалось как отличное, она должна продемонстрировать отличную реализацию отличной стратегии.

1 Анализ внешней среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:

     анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;

     участие в профессиональных конференциях;

     анализ опыта деятельности организации;

     изучение мнения сотрудников организации;

     проведение собраний и обсуждений внутри организации;

     проведение собраний и  обсуждений внутри организации.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается макроокружения дает необходимый эффект, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды,  с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

      географическое местоположение;

      демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

      социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

      отношения покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

      соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

      объем закупок, осуществляемых покупателем;

      уровень информированности покупателя;

      наличие замещающих продуктов;

      стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

      чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:

                 уровень специализированности поставщика;

                 величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

                 степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

                 концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

                 важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

                 стоимость поставляемого товара;

                 гарантия качества поставляемого товара;

                 временной график поставки товаров;

                 пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за  счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

2 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

                 взаимодействие менеджеров и рабочих;

                 наем, обучение и продвижение кадров;

                 оценка результатов труда и стимулирование;

                 создание и поддержание отношений между рабочими и т.п.

              Организационный срез включает:

                 коммуникационные процессы;

                 организационные структуры;

                 нормы, правила, процедуры;

                 распределение прав и ответственности;

                 иерархию подчинения.

              В производственный срез входят:

                 изготовление продукта;

                 снабжение и ведение складского хозяйства;

                 обслуживание технического парка;

                 осуществление исследований и разработок.

              Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

                 стратегия продукта, стратегия ценообразования;

                 стратегия продвижения продукта на рынке;

                 выбор рынков сбыта и систем распределения.

                 Финансовый срез включает:

                 процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

                 поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

                 создание инвестиционных возможностей и т.п.

              Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны организации

Изучение внутренней среды направлено на уяснение  того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

3 Миссия и ключевые цели организации

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация – это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организация имеет определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию извне. Более того, миссия позволяет сконцентрировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации.

В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация,т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

4 SWOT-анализ

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).

SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

              Сильные стороны:

                 выдающаяся компетентность;

                 адекватные финансовые ресурсы;

                 высокая квалификация;

                 хорошая репутация у покупателей;

                 известный лидер рынка;

                 изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

                 возможности получения экономии от роста объема производства;

                 защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

                 подходящая технология;

                 преимущества в области издержек;

                 преимущества в области конкуренции;

                 наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

                 проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

                 нет ясных стратегических направлений;

                 ухудшающаяся конкурентная позиция;

                 устаревшее оборудование;

                 более низкая прибыльность, потому что…;

                 недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

                 отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

                 плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

                 мучение с внутренними производственными проблемами;

                 уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

                 отставание в области исследований и разработок;

                 очень узкая производственная линия;

                 слабое представление о рынке;

                 конкурентные недостатки;

                 ниже среднего маркетинговые способности;

                 неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

                 выход на новые рынки или сегменты рынка;

                 расширение производственной линии;

                 увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

                 добавление сопутствующих продуктов;

                 вертикальная интеграция;

                 возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

                 самодовольство среди конкурирующих фирм;

                 ускорение роста рынка.

Угрозы:

                 возможность появления новых конкурентов;

                 рост продаж замещающего продукта;

                 замедление роста рынка;

                 неблагоприятная политика правительства;

                 возрастающее конкурентное давление;

                 рецессия и затухание делового цикла;

                 возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

                 изменение потребностей  и вкуса покупателей;

                 неблагоприятные демографические изменения.

Этот список может быть дополнен другими характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой находится организация.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ.

5 Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

                 какой бизнес прекратить;

                 какой бизнес продолжить;

                 в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

                 что организация делает и чего не делает;

                 что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Из всего множества существующих типов стратегий для анализируемого предприятия я предлагаю использовать стратегию изменения организационной культуры как способа улучшения деятельности предприятия в настоящий момент и в будущем.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии  с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

1.      Точка концентрации высшего руководства. 

2.      Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. 

3.      Отношение к работе и стиль поведения руководителей.

4.      Критериальная база поощрения сотрудников.

5.      Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1.      Структура организации.

2.      Система передачи информации и организационные процедуры.

3.      Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

4.      Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

5.      Формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.

Заключение

На практике для многих российских предприятий характерна «размытость» стратегическо-целевого комплекса. Обычными целями являются получение «хорошей» прибыли и «развитие» предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Иногда цели достаточно четко сформулированы руководством, но служат для «внутреннего» пользования. Руководитель имеет в виду цели предприятия и намечает для себя стратегии их достижения. Отдельные аспекты стратегий доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена. Такая политика объясняется соображениями конфиденциальности, а чаще - неумением руководителя делегировать полномочия или недооценкой возможностей «автоматической» координации деятельности всего персонала, которые предоставляет принятая стратегия. Как следствие персонал имеет собственные (и различные) представления о целях и стратегиях предприятия, которыми руководствуется в своей деятельности.