Разработка стратегии развития на предприятии ОАО "Санаторий "Москва"

Глава 2. Разработка стратегии развития на предприятии ОАО "Санаторий "Москва"

2.1.  Краткая экономическая характеристика  предприятия ЗАО "Санаторий  "Москва"

Объектом исследования в  данной работе является ЗАО "Санаторий "Москва", которое расположено в Краснодарском крае, г. Сочи, п. Аше, санаторий "Аврора". По форме собственности предприятие является смешанным. Основная цель - предприятия ЗАО "Санаторий "Москва" получение прибыли.

Учредителями являются:

1. Государственный комитет РФ по управлению государственным имуществом.
2. АООТ "Федеративная контрактная корпорация "Росконтракт".
3. АОЗТ "Лист-С".

Основная цель - предприятия "Санаторий "Москва". Оно осуществляет свою деятельность по следующим направлениям:

1. Организация отдыха и лечение граждан, с учетом возможностей санаторно-курортной зоны.
2. Обеспечение отдыхающих жильем, курортно-массовым обслуживанием.
3. Организация туристической и экскурсионной деятельности.
4. Организация и осуществление детского оздоровительного отдыха.
5. Организация и функционирование сети общественного питания (столовая, кафе).
6. Оказание бытовых услуг отдыхающим и населению (прокат инвентаря, плавсредств, оборудования).
7. Организация и функционирование торговой сети (магазин).
8. Выполнение ремонтно-строительных работ.

ЗАО "Санаторий "Москва" поддерживает самые тесные связи с научно-исследовательскими институтами курортологии Москвы, Сочи и других городов. В доме отдыха есть свое подсобное хозяйство, являющееся важным подспорьем в улучшении снабжения сотрудников продуктами питания.

В качестве самостоятельного структурного подразделения выделены обслуживающие производства, руководство  которыми осуществляет заместитель  директора по административно-хозяйственной  части.

В качестве самостоятельного структурного подразделения выделена санитарная часть, возглавленная сестрой-хозяйкой.

На данном предприятии  применяется централизованная форма  ведения бухгалтерского учета, т.е. весь учетный аппарат сосредоточен в главной бухгалтерии. Именно при такой организации учета со стороны главного бухгалтера обеспечивается более качественное руководство и контроль за хозяйственной деятельности.

Распределение функций ведения  бухгалтерского учета в бухгалтерии  ЗАО "Санаторий "Москва" между исполнителями показано на рисунке 4.

Система внутреннего контроля включает в себя [19]:

• систему бухгалтерского учета;
• контрольную среду;
• отдельные средства контроля.

Под контрольной средой понимают осведомленность и практические действия руководства экономического субъекта, направленные на установление и поддержание системы внутреннего  контроля.

Организационная структура  ЗАО "Санаторий "Москва" представляет собой иерархическую схему, приведенную ниже:

Организационная структура  в целом соответствует масштабам  и специфике деятельности предприятия, ориентирована на рыночные условия. Соблюдается разделение между различными служащими таких функций, как:

• непосредственный доступ к активам предприятия
• разрешение на осуществление операций с активами
• непосредственное осуществление хозяйственных операций
• отражение хозяйственных операций в бухгалтерском учете.

Применяемый на предприятии  стиль работы руководства не соответствует  желаемому, является слабым местом в  системе внутреннего контроля, многие задачи берет на себя генеральный  директор предприятия, ввиду плохого  исполнения на местах, что отвлекает  его от решения предписанных ему  задач стратегического характера.

Ежегодно, перед составлением годовой отчетности, проводится инвентаризация основных средств. Ответственность  за сохранность основных средств  несут главный технолог и главный  механик.

Рисунок 4 - Организационная  структура ЗАО "Санаторий "Москва"

2.2 Управление реализацией стратегии развития на предприятии ЗАО "Санаторий "Москва"

Выработка стратегии развития организации - не самоцель стратегического  планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия  в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс  реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации ЗАО "Санаторий "Москва" вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных  плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и  распределение ресурсов. Система  планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным  является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии  встретить будущие перемены. А  эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке  новой продукции, сворачивание и  ликвидацию нерентабельных производств  и т.д. На рисунке 3 была представлена концептуальная схема системы планов, которые разрабатывает наше предприятие  ЗАО "Санаторий "Москва" условиях рыночной экономики.

Основная предпосылка, лежащая  в основе структуризации системы  планов, отражает известный вывод  теории управления - "закон необходимого разнообразия", согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма.

Иным словами, система  планов должна быть примерно такой  же сложной, как сама организация  и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

Как видно из схемы на рисунке 3 в современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10-15лет, иногда и более.
2. Планы развития организации на срок от 1 года до5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.
3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.
4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического  планирования развития на предприятии  ЗАО "Санаторий "Москва". Эти планы в последующем трансформируются в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Основные направления  деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует  основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений  деятельности (продуктов и услуг) и рынков. Данный план утверждается директором предприятия.

План развития организации. Он определяет мероприятия, которые  необходимы ЗАО "Санаторий "Москва" для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в "основных направлениях деятельности". План развития дает ответ на вопросы: Какие условия на товары и услуги организации ожидаются? Какие условия и климат необходимо создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг  и рынков, призванных дополнить или  заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного  плана, который показывает от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации - продукты, рынки, финансы и управление.

Тактические планы. Эти планы  также называют "планами текущей деятельности" или "планами прибыли". Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют  некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

1. тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие;
2. при разработке тактических планов реализуется принцип: "кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает". Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;
3. тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов.

Программы в свою очередь  подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические  параметры.

Отметим важную методологическую особенность формирования системы  плановых документов в стратегическом планировании - необходимость механизма  адаптации планов организации к  меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным  изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все  виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти  действия должны быть реализованы через  известный методический прием - ситуационное планирование.

Стратегический план всегда субъективен по своей природе  и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных  с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству  организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения  и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени  организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Организации, в которых  ситуационные планы стали ординарной частью общей системы планов, приобретают  способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней  среде; эта реакция находит отражение  во всей системе планов и прежде всего в планах текущей деятельности. Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации.

Система планов, программ и  проектов помимо выполнения основной функции управления является еще  и необходимым инструментом распределения  стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем  качества плана или программы  служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы  помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к  достижению поставленных целей.

     2.3. Возможности применения стратегии развития для предприятия ЗАО "Санаторий "Москва"

Рассмотрим, какие же внешние  возможности имеются у ЗАО "Санаторий "Москва". Из всех характеристик, предприятие обладает лишь способностью использовать навыки, возможность предлагать на рынке продукцию как сезонного, так и не сезонного характера, к тому же на рынках соседних государств отсутствуют значительные торговые барьеры.

И на последнем этапе анализа  выделим потенциальные внешние  угрозы. В первую очередь это наличие, как мелких местных санаториев, так  и пансионатов, домов отдыха, гостиниц конкурентов. И те, и другие в настоящее  время могут быть более мобильны, чем ЗАО "Санаторий "Москва" и могут быть способны быстрее удовлетворить меняющиеся вкусы и предпочтения потребителей, предлагая новые модели нетрадиционного отдыха и времяпрепровождения.

Таким образом для ЗАО "Санаторий "Москва" необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

К тому же немаловажным показателем  стратегии является удержание и  усиление конкурентной позиции на рынке. Наиболее многообещающий способ определения  положения фирмы среди конкурентов  это количественная оценка по сравнению  с соперниками каждого из ключевых факторов успеха.

Предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного  конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии  ключевые факторы успеха и обеспечивая  себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом  деле, использование одного или нескольких КФУ в качестве краеугольного  камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе.

Представим основные типы ключевых факторов успеха.

КФУ, зависящие от технологии:

• качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях);
• возможность инноваций в производственном процессе;
• возможность разработки новых товаров;
• степень овладения существующими технологиями.

КФУ, относящиеся к производству:

• низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.);
• качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);
• высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);
• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;
• доступ к квалифицированной рабочей силе;
• высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);
• возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров;
• возможность выполнения заказов потребителей.
• КФУ, относящиеся к реализации продукции:
• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;
• широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;
• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
• низкие расходы по реализации;
• скорая доставка.

• КФУ, относящиеся к маркетингу

• высокая квалификация сотрудников  отдела реализации;
• доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;
• аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов);
• разнообразие моделей/видов продукции;
• искусство продаж;
• привлекательный дизайн/упаковка;
• гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т.д.).

• КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

• особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг);
• ноу-хау в области контроля за качеством;
• компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности);
• степень овладения (знание) определенной технологией;
• способность (умение) создавать эффективную рекламу;
• способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство.

• КФУ, связанные с организационными возможностями:

• уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.);
• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок);
• больший опыт и ноу-хау в области менеджмента;

Прочие КФУ

• благоприятный имидж/репутация фирмы  у покупателей;
• общие низкие затраты (не только производственные);
• выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);
• приятные в общении, доброжелательные служащие;
• доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях);
• наличие патентов.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько  крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого  из ключевых факторов успеха и каждого  существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли  и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная  оценка являются основой для определения  преимуществ и возможностей основных соперников.

В таблице 1 приведен пример оценки конкурентной силы на предприятии  ЗАО "Санаторий "Москва". В примере используются не взвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеха/конкурентная сила одинаково важны.

Таблица 1 - Пример оценки конкурентной силы на предприятии ЗАО "Санаторий "Москва" (шкала оценок: 1 - очень плохо; 10 - очень хорошо)

Компания, которая имеет  наиболее высокую оценку по данному  фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.

Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного  преимущества. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о  слабой конкурентной позиции и о  конкурентных недостатках.

Как мы видим, конкурентная позиция  ЗАО "Санаторий "Москва" достаточно сильна, поскольку почти все из ключевых факторов успеха могут быть оценены высокими баллами. Это говорит о том, что у предприятия есть конкурентные преимущества. Здесь налицо конкурентное отставание мелких производителей и санаториев. Налицо необходимость выработки стратегии, способной улучшить их положение по отношению к ЗАО "Санаторий "Москва" в долгосрочной перспективе. Необходимо превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить их предприятия от конкурентных недостатков.

Для того, что бы стратегия  предприятия была эффективной необходимо проанализировать и внешнюю среду.

Весьма популярным методом  исследований происходящих в макросреде событий является PEST (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический) анализ. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние на стратегию бизнеса. ПЭСТ анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Далее представлены идентификации  факторов макросреды.

Политический/правовой:

• Трудовое законодательство.
• Налоговая политика.
• Устав компании.
• Политика приватизации / дерегулирования.
• Законодательство об охране окружающей среды.
• Общественный контроль над расходами.
• Директивы Европейского союза.
• Социокультурный:
• Демографические изменения.
• Развитие системы ценностей общества.
• Перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени).
• Изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам охраны окружающей среды).
• Уровни образования.
• Экономический:
• Процентные ставки и уровень инфляции.
• Доверие потребителей.
• Цикл деловой активности.
• Перспективы экономического роста.
• Уровень безработицы.
• Чистый доход после уплаты налогов.
• Издержки заработной платы.
• Конкуренция, альтернативные поставщики.

• Технологический:

• Потенциал нового продукта, создание рынка.
• Альтернативные способы предоставления услуг.
• Новые открытия.
• Уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и разработок.
• Изменение коммуникационных технологий.
• Новые производственные технологии.
• Уровень передачи технологий.

В настоящее время из вышеприведенного перечня наибольшее влияние на корректировку  стратегии ЗАО "Санаторий "Москва" оказывают такие факторы, как:

• налоговая политика государства, а именно нестабильность налоговой системы (изменение налогов), что может привести в возрастанию цен на выпускаемую продукцию. Главное, чтобы долг предприятия по пеням и штрафам и неуплаченные налоги не превысил сумму основного лимита;
• процентные ставки в банках достаточно высокие, что не позволяет предприятию взять кредиты (к тому же кредиты выдаются в основном для использования их в виде основного капитала или целевого финансирования, а не оборотного, а у ОАО “ Аврора” не хватает именно оборотных средств;
• доверие потребителей к продукции ОАО " Аврора " сильно возросло в течении последних 8 лет, в связи с достаточным качеством и широким ассортиментом продукции;
• уровень безработицы в курортном регионе достаточно высок (зимний период), это говорит о том, что часть населения является неплатежеспособной;
• в настоящее время конкуренция среди поставщиков подобных услуг достаточно высока, что дает возможность найти более подходящего поставщика, цены у которого будут ниже, чем у нынешнего поставщика. Поскольку на рынке достаточно большое предложение услуг санаторно-курортного типа, покупатели меняют свой вкусы и предпочтения с изменением тенденций моды, а ЗАО "Санаторий "Москва" может быстро реагировать и адаптироваться к этим изменениям. Значит, есть необходимость расширения ассортимента;
• необходимо искать альтернативные виды представления услуг, что позволит удовлетворить различные вкусы предприятия.
• что же касается новых производственных технологий, то на ЗАО "Санаторий "Москва" они присутствуют, а имеющаяся материально-техническая база соответствует нынешним требованиям.

2.4. Диагностика эффективности действующей стратегии ЗАО "Санаторий "Москва

Первым этапом анализа  будет диагностика стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и оценка их привлекательности.

Верный выбор стратегической зоны хозяйствования является залогом, успешной деятельности предприятия. Стратегическая зона хозяйствования может быть определена как часть внешней среды, в  границах которой обеспечивается превышение величины потенциального эффекта предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия в стратегической перспективе над величиной издержек, связанных с адаптацией стратегического потенциала предприятия к разнообразию предъявляемого этой зоной спроса на товары и услуги. Иначе говоря, границы (СЗХ) таковы, что внутри этой зоны создаются предпосылки для достижения высокого уровня конкурентных преимуществ,

Применительно к ЗАО "Санаторий "Москва", говорить о СЗХ затруднительно, поскольку данное предприятие не сумело точно определить СЗХ и к тому же в последние годы реализовывало свою продукцию исключительно на рынке п. Лазаревское г. Сочи. Однако несмотря на то, что потребители на местном рынке достаточно избалованы наличием широкого санаторно-курортных услуг, производимой мелкими частными предприятиями и прочими санаториями, услуги ЗАО "Санаторий "Москва" практически пользовалось спросом. Причина присутствия спроса заключалась в том, что качество услуг, качество их предоставления соответствовала требованиям потребителей.

В течение последних лет  предприятие обозначило сегмент  своей деятельности в который входит население в любом возрасте.

Таким образом, сегмент не ограничен.

В настоящее время предприятию  просто необходимо расширить ассортимент  выпускаемой продукции, что позволит занять новые зоны хозяйствования, проявить свои конкурентные преимущества, занять лучшую позицию на рынке.

ЗАО "Санаторий "Москва" не должно ограничиваться только рынком п. Лазаревское, а должно выйти на рынок всех областей государства и таким образом наращивать, как объем сбыта услуг, так и увеличивать группы потребителей.

Предполагается, что именно на этих рынках будет достигнута прибыльная деятельность предприятия и вероятность  ожидания нестабильности внешней среды, будет минимальной.

Таким образом, предприятие  в первую очередь нужно было верно  определить рынки сбыта своих  услуг. Это одна из причин удачной  деятельности ЗАО "Санаторий "Москва" и получение большего эффекта прибыльности в долгосрочной перспективе. Помимо выбора рынка, предприятию необходимо определить систему сбыта услуг.

Для ЗАО "Санаторий "Москва" система сбыта была представлена лишь торговыми представителями предприятия и небольшим отделом маркетологов. Поскольку у предприятия отсутствуют достаточные средства для организации рассылки печатно-полиграфической продукции каждому жителю государства Россия, возможно реализовывать продукцию посредствам создания клипов, рекламных роликов в СМИ, журнально-рекламных издательствах и конечно организация оптовой продажи с предоставлением скидок. Эти меры требу ют меньших затрат денежных средств, чем если бы ЗАО "Санаторий "Москва" решило самостоятельно реализовывать услуги.