Ресурсные антикризисные преобразования

12.5. Ресурсные антикризисные  преобразования

Ресурсные преобразования, которые иногда называют аллокационными (от англ. аllocation — размещение), представляют собой новшества в распределении всех ресурсов. В финансовом отношении они предполагают перераспределение средств фирмы между различными видами ее имущества (активов).

Реальная природа  ресурсных преобразований сводится к определенной схеме реорганизации  предприятия. С экономической точки  зрения можно выделить несколько  схем (типов) такой реорганизации:

1) дробление  фирмы; 

2) слияние; 

3) поглощение.

Эти схемы реорганизации  не являются абсолютно альтернативными, они могут пересекаться, сочетаться определенным образом. В современной  терминологии антикризисного управления ресурсные преобразования часто называют реструктуризацией фирмы или реструктуризацией инвестиционного портфеля фирмы.

12.5.1. Дробление крупных  фирм

Этот тип ресурсных  преобразований был особенно популярен  на Западе в 1970–1980 гг., когда в связи  с достижением ведущими западными  корпорациями пределов увеличения положительного эффекта, масштаба производства (в части снижения предельных издержек) исчерпались резервы повышения эффективности большого бизнеса, который олицетворяли крупные централизованные корпорации. К этому времени потерял свою актуальность главный тезис теории Й. Шумпетера и Дж. Гелбрейта о том, что «локомотивом» экономики и технологического прогресса, а значит, и конкурентоспособности, являются крупные фирмы, способные быстро накапливать значительные средства, необходимые для финансирования крупных инвестиций в создание и освоение более прогрессивных современных технологий.

Дробление фирм (особенно в финансово-кризисных ситуациях) сводится к выделению из ее состава в качестве подконтрольных, но оперативно-самостоятельных юридических лиц (дочерних предприятий или фирм) бывших подразделений или структурных единиц, которые ранее специализировались на определенном виде продукта или услуги, имели предметную специализацию. Подобное выделение чаще всего осуществляется в форме учреждения дочерних акционерных обществ на базе имущества, которым пользовались бывшие предметно-специализированные подразделения (цехи, участки, отделы, лаборатории, посредством:

• передачи имущества в соответствии с его текущим стоимостным эквивалентом в уставный фонд учреждаемой фирмы, покупки за рыночную стоимость имущества некоторого пакета акций учреждаемого акционерного общества;
• предоставления дочерней фирме имущества в продлеваемую долгосрочную аренду, плата за которую в действительности не взимается, а по определенной ставке дисконта капитализируется и рассматривается как взнос в уставный фонд учреждаемого предприятия;
• приобретения относительно небольшой части акций вновь учреждаемого предприятия или оформляемого как самостоятельное дочернее, за «живые» деньги путем внесения в его уставный фонд безналичных либо наличных денежных фондов.

Дробление предприятия  при этом происходит следующим образом: ранее имевшая дивизиональную структуру  фирма превращается в предприятие  с «зонтичной» структурой, состоящей из сохраняющегося «ядра» унитарной фирмы и дочерних предприятий, чьи балансы подлежат консолидации в единый баланс материнской фирмы. Причем для поддержания влияния материнского образования на выделяемые в качестве юридических лиц образований в «ядре» нового конгломерата обязательно оставляются научно-технические подразделения (исследовательский центр, центральная научно-исследовательская лаборатория, НИИ, КБ), разработки которых патентуются на имя материнской фирмы и предоставляются дочерним предприятиям, подразделения, обслуживающие оборудование дочерних предприятий, инфраструктурные и вспомогательные подразделения (инструментальное, транспортное, заготовительное и др.), а также подразделения, предоставляющие социальные услуги (жилищно-коммунальные службы, котельные, столовые, пансионаты, а также финансово-бухгалтерский центр и пр.).

Экономический смысл такого дробления крупного предприятия заключается в следующем.

1. Выделение в отдельные, имеющие самостоятельный баланс предприятия, которые специализируются на коммерчески перспективных продуктах или услугах. Это увеличивает шансы привлечения к таким инвестиционным проектам внешних инвесторов — банков с их инвестиционными кредитами или инвестиционных компаний, готовых инвестировать в данные проекты. Заинтересованные в таких проектах инвесторы (чаще всего это венчурные инвесторы) предпочитают делать инвестиции в проекты, а не в целом в фирмы. Это дает больше гарантий того, что их кредиты или вклады в приобретение акций в такие однопродуктовые, специализированные на одном продукте предприятия не будут размазаны в материнской многопродуктовой, многопрофильной фирме по многим интересующим инвестора проектам или видам продукции.

Если же материнская  фирма является финансово-кризисной, то заинтересованные в конкретном коммерчески перспективном проекте инвесторы, когда им предложат предоставить кредиты выделенному из материнской фирмы предприятию или покупать его акции, могут быть уверены в том, что их средства, помещенные в проект, не будут использованы для покрытия первоочередных просроченных задолженностей (по заработной плате, налогам и пр.) неплатежеспособной материнской фирмы. Ведь «перекачать» материнской фирме средства, вложенные в самостоятельное дочернее предприятие, имеющее отдельный, контролируемый налоговыми органами и аудитом баланс, технически гораздо труднее, чем перебросить их с одной статьи расходов на другую в переделах баланса материнского многопродуктового предприятия.

2. Санация, или финансовое оздоровление, крупного единого (унитарного) предприятия. Она может быть облегчена тем, что из материнской фирмы в качестве юридически отдельных, имеющих самостоятельный баланс предприятий выделяются заведомо коммерчески неперспективные бизнесы, продуктовые линии. Они будут кандидатами на банкротство, которое только в ограниченной мере затронет имущество выделившей их из своего состава материнской фирмы. Эта мера определяется величиной имущества, вложенного последней в уставный капитал дочернего предприятия, за долги которого учредители несут лишь ограниченную указанной величиной ответственность. Таким образом, от банкротства выделенных дочерних предприятий проиграют лишь их кредиторы, не получившие возврата кредита банки, поставщики неоплаченных покупных ресурсов, на оплату долгов которым не хватит капитала этих дочерних предприятий.

Однако может  сложиться так, что выделяемые из материнской фирмы подразделения, специализировавшиеся на невыгодных продуктах, после получения самостоятельного юридического статуса сумеют поправить  свои дела, начать работать с прибылями. Получившие самостоятельность менеджеры проявят предпринимательскую инициативу при найме персонала, закупках, сбыте продукции и т. п. Это даст шанс на выживание такого предприятия.

Выделение убыточных  подразделений в дочерние предприятия, кроме того, позволяет переместить заботы о санации соответствующих видов бизнеса на заинтересованных в продолжении этих видов бизнеса руководителей. Им придется брать на себя ответственность за непопулярные решения по экономии расходов, сокращению работников и продаже излишних активов.

Убыточными, выделяемыми  из материнской фирмы предприятиями  могут быть бывшие ее подразделения, которые начинают заниматься новыми видами бизнеса, т. е. видами деятельности или инвестиционными проектами  повышенного риска. В этой ситуации их выделение также пойдет на пользу материнской санируемой фирме:

• если выделенное для рискованных операций дочернее предприятие окажется банкротом, то это не затронет основного имущества материнской фирмы; от коммерческой неудачи дочерних предприятий пострадают в первую очередь их кредиторы, долги которым в случае банкротства не будут погашены;
• если дочернее предприятие в результате рискованных операций все-таки станет коммерчески успешным, то материнская фирма, обладающая 100%-ным контролем над ним, сумеет найти формы получения доступа к заработанным дочерним предприятием прибылям — это и оформление владельцев материнской фирмы в дочернее предприятие на должности с завышенной заработной платой, и даже ликвидация дочернего предприятия.

3. Выделение из финансово-кризисной материнской фирмы перспективных или заведомо банкротных, рискованных подразделений. Это предполагает, что материнская фирма остается не чисто холдинговым предприятием, которое лишь контролирует дочерние образования, а фирмой, в которой сосредоточены решающие для нормального функционирования дочерних структур функциональные вспомогательные службы, пооперационно специализированные основные производственные, а также инфраструктурные и вспомогательные производственные и социальные подразделения, научно-исследовательский и конструкторско-технологический центр.

Рекомендуется сохранить в ядре материнской  корпорации централизованный административно-управленческий персонал, особенно централизованную бухгалтерию, финансово-инвестиционный отдел, руководство единой научно-технической политикой, единый отдел стандартизации, научно-техническую библиотеку, управление вспомогательно-производственными подразделениями, отдел кадров. Это необходимо для того, чтобы контролировать и координировать системы бухгалтерского учета дочерних предприятий, не допуская противоречий между ними в принятых методах амортизации, особенно ускоренной, учета стоимости покупных ресурсов в себестоимости продукции, а также консолидировать по единой схеме балансы дочерних предприятий в единый финансово-привлекательный баланс корпорации.

В централизации  ключевых функций развития большую  роль играет и возможность проводить  анализ вложений свободных средств  в проекты, которые обещают, как  минимум, безрисковую ставку доходности плюс премии за риск операций по проекту. Важно также осуществлять политику материнской фирмы по поглощению критичных для ее филиалов и трудных по доступу к закупкам ресурсов поставщиков и слиянию с ними.

Большое значение имеет и возможность проведения единой технической политики и своевременного обновления продукции или реконструкции, расширения производственных мощностей, осуществления маневров средствами, зарабатываемыми на краткосрочных деловых проектах, которые реализуют эффективные, но долгосрочные проекты. Здесь возможно изымать средства в виде дивидендов или выкачивать их через трансферные сделки с дочерними фирмами по принудительной продаже им холдингом каких-либо нестандартизированных, т. е. не имеющих рыночного аналога, товаров и услуг по завышенным ценам. Обратно средства могут также предоставляться с помощью договоров купли-продажи холдингу по завышенной цене товаров или услуг.

Централизация ключевых функций в материнской  фирме позволяет стандартизировать  весь спектр выпускаемой и взаимодополняющей  продукции для обеспечения ее конкурентоспособности и совместимости друг с другом.

Большое значение имеет и возможность координации  подготовки и подбора кадров для  всех входящих в холдинг предприятий  с целью обеспечения в последующем  возможного перемещения эффективного персонала в другие дочерние предприятия, в которые вложены средства группы и которые нуждаются в кадровом укреплении.

Исследовательский и конструкторско-технологический  центр фирмы сосредоточивает  научно-технический потенциал и  задел, необходимый для поддержания конкурентоспособности технологий.

Основные производственные подразделения располагают материальными (недвижимость, оборудование, склады и  запасы) и нематериальными (ноу-хау, запатентованные изобретения и  пр.) активами. Инфраструктурные и вспомогательные производственные подразделения имеют общие транспортную базу, телефонный коммутатор, экологическую службу и т. д.

Социальные инфраструктурные подразделения «цементируют» фирму  социальными активами, которые могут  использоваться как рычаги повышения производительности, решения социальных конфликтов и др.

В интересах  поддержания стратегических перспектив своего развития материнское предприятие («ядро» дробящейся компании) должно сохранить  в себе также и такие подразделения:

• централизованный отдел кадров (ЦОК), отслеживающий и анализирующий трудовые отношения с важнейшими работниками, от которых зависит коммерческий успех;
• централизованный отдел подготовки кадров (ЦОПК), направляющий персонал на переподготовку по единообразной, соответствующей стратегии развития схеме;
• централизованный отдел стандартизации новых разработок (ЦОС), проводящий единую политику унификации технических решений;
• централизованный отдел стратегического планирования и прогнозирования (ЦОСПП), который должен обеспечить мобилизацию капитала на перспективных направлениях развития.

4. Реорганизация финансово-кризисного крупного предприятия. Она предполагает, что по наиболее эффективным имеющимся у него перспективным инвестиционным проектам, требующим привлечения стороннего заемного или партнерского капитала, следует учреждать совершенно новые (не на базе существующих подразделений) юридически самостоятельные фирмы. Речь идет об учреждении «внешних венчуров», т. е. дочерних предприятий, созданных под вновь начинаемый или ранее начатый, но нереализованный проект инновации, способный принести значительные доходы и тем самым помочь материнскому предприятию-учредителю.

В случае появления  этих доходов учредитель, контролирующий предприятие — венчур, найдет способы  их перевода к себе — не обязательно в виде дивидендов с объявляемых прибылей. В то же время учредительские взносы материнской компании во «внешние венчуры» могут быть настолько небольшими, что даже при неудаче реализуемых ими проектов эта компания не понесет значительных потерь. Иногда находящаяся на грани банкротства материнская компания может быть заинтересована «спрятать» свои реальные активы от претензий кредиторов в учреждаемых ею «внешних венчурах», куда эти активы переданы в форме учредительских вкладов.

Учреждение «внешних венчуров» оказывает положительное влияние на финансовое оздоровление материнского предприятия, поскольку:

• повышаются шансы привлечь сторонний капитал именно в отделенные от финансово-кризисной материнской фирмы предприятия, на которых «не висят» ее долги и из которых вследствие наличия у них отдельного баланса затруднена «перекачка» средств, полученных под привлекательный проект, в материнскую фирму для покрытия ее наиболее срочных долгов;
• потенциальным венчурным инвесторам обеспечивается возможность делать инвестиции именно в привлекающий их проект, а не в материнскую фирму, платежеспособность которой вызывает сомнение;
• инициаторам финансово-перспективных проектов инноваций из числа работников реорганизуемого крупного кризисного предприятия путем назначения их на должности менеджеров подобных «внешних венчуров» предоставляется возможность проявить свою инициативу в условиях гораздо большей самостоятельности;
• предотвращается вероятность того, что инициаторы, которые являются носителями научно-технического или коммерческого ноу-хау, уйдут из фирмы вместе с проектом к конкуренту либо организуют под тот же проект свои собственные частные предприятия.

12.5.2. Факторы успеха  и «подводные камни»  преобразования предприятия  путем его дробления

Дробление предприятия не является идеальным вариантом его преобразования. Необходимо предвидеть и учитывать не только факторы успеха, но и критические моменты этих мероприятий.

1. Дробление  финансово-кризисного единого предприятия  не должно разрушить экономически  выгодного взаимодействия в области выпуска технически сложных, наукоемких изделий. Такая опасность существует. Не исключается возможность того, что ранее единая корпорация не сможет после реорганизации выпускать конкурентоспособную продукцию, требующую сложной кооперации, и вынуждена будет перейти на выпуск каждой из выделенных дочерних фирм технически более простого продукта, для которого не нужны кооперированные поставки от других дочерних предприятий того же холдинга. Однако на рынках подобных продуктов корпорация и ее отдельные дочерние фирмы столкнутся с гораздо большей конкуренцией в силу менее высоких барьеров для входа на эти рынки, меньших капиталовложений в этот продукт, более доступных технологий, что отразится на финансовых результатах фирмы.

Опасность разрушения внутрифирменной кооперации при выпуске технически сложной продукции существенна потому, что дочерние фирмы со временем могут обнаружить, что им более выгоден выпуск не компонентов для продукции других дочерних фирм, а совершенно иных и по отдельности гораздо более прибыльных товаров и услуг.

Важно обеспечить также, чтобы поставки внутри ранее  единой, а ныне раздробленной корпорации оставались более качественными  и дешевыми внутри корпорации, чем  поставки от специализированных и имеющих  отлаженные технологии производителей извне этой корпорации.

Эти условия  соблюдаются, если дробление приводит к созданию не просто конгломерата, а концерна, в котором высокая  степень управляемости составляющих ее фирм достигается и сохранением  у материнского предприятия контрольных пакетов выделяемых из него хозяйственных образований, и применением иных, специально продуманных финансово-хозяйственных рычагов влияния на входящие в концерн составные части.

Такими рычагами влияния помимо всего прочего  может быть сохранение:

• ключевых материальных производственных активов (недвижимость, т. е. постройки и земля, оборудование и др.);
• универсальных материально-производственных активов (например, тепловые коммуникации, связь, энергооборудование, санитарные службы и пр.);
• материальных непроизводственных активов (столовая, жилье, ясли и т. п.);
• нематериальных научно-технических активов в виде ноу-хау (технологий, изобретений, авторские права и пр.);
• нематериальных активов общего назначения (товарный знак, фирменный логотип, права на льготные контракты и др.).

Эти активы, сохраняемые  в материнской компании, позволяют  оказывать стратегическое и тактическое  воздействие на дочерние фирмы, которое  может иметь следующие формы:

• продление и непродление договоров на аренду ключевых для бизнеса дочерних предприятий недвижимости и оборудования;
• отключение дочерних фирм от инженерных коммуникаций;
• прекращение доступа работников дочерних форм к услугам социального назначения;
• отказ в передаче дочерним структурам лицензий на технологии, защищенные правами материнского предприятия;
• запрет использовать товарный знак материнской компании;
• отзыв предоставленных ранее прав по льготным контрактам.

Для использования  этих рычагов влияния достаточна угроза их применения, заложенная в условиях разделения фирмы.

2. Контрольные  пакеты материнской фирмы-холдинга  могут очень быстро оказаться  «размытыми» по следующим причинам:

• учредительный пакет акций (пай) холдинга не может быть достаточно большим в процентном отношении ко всему уставному капиталу дочерней фирмы, особенно если материнская фирма не передает свои главные активы и сама находится в тяжелом финансовом положении;
• если даже пакет акций материнской фирмы достаточно большой, то со временем доля материнской фирмы в капитале дочерней фирмы может резко уменьшиться при реализации дочерней фирмой перспективных инвестиционных проектов. Понадобятся дополнительные капиталовложения, которые дочерняя фирма сможет получить от внешних инвесторов в обмен на акции материнской фирмы. Когда у материнской фирмы отсутствуют средства на приобретение новых акций дочерней фирмы, учредитель вынужден давать разрешение на такие операции путем голосования своими акциями на собрании акционеров дочерней фирмы. Так происходит перераспределение долей в собственном капитале дочерней фирмы не в пользу материнской компании;
• главный учредитель, продолжая оставаться на грани банкротства, может оказаться перед необходимостью погашать часть своих долгов акциями дочерних коммерчески успешных фирм, находящимися в его собственности. В этом случае он может лишиться акций, если они использованы в качестве залога по кредитам, которые материнское предприятие будет пытаться брать для своего финансового оздоровления и которые не сможет обслуживать;
• в ряде случаев материнское предприятие вместо оказания при необходимости помощи дочерним фирмам в реализации финансово-перспективных проектов, предпочитает непосредственное «размывание» своей доли в них, оказание помощи им при получении инвестиционных кредитов путем предоставления гарантии своими пакетами акций в дочерних фирмах по этим кредитам. В этом случае также возможна потеря гарантом заложенных пакетов акций.

Таким образом, «размывание» доли финансово-кризисного материнского предприятия-холдинга в  его выделенных дочерних структурах практически неизбежно. Поэтому чтобы удержать контроль над выделяемыми дочерними фирмами, такое предприятие должно делать ставку не на образование в результате своей реорганизации собственно холдинговой финансово-промышленной группы, а на формирование возглавляемого материнским предприятием концерна.

Главным отличием концерна от классической холдинговой  структуры является то, что материнское  предприятие не только сохраняет  в нем чисто стратегические функции  «держания» контрольных пакетов  акций дочерних фирм, но и продолжает хозяйственную деятельность в интересах обеспечения выпуска ими выгодных и перспективных продуктов в качестве важнейшего и незаменимого контрагента своих дочерних образований.

Реорганизация крупного предприятия с выделением из его состава дочерних фирм может не привести к ожидаемым положительным результатам, потому что вновь образованная система, даже приобретая вид концерна, не будет действовать из чисто личных факторов. Так, может сказаться эффект несработанности руководящего звена менеджмента материнской компании и ее дочерних структур: сотрудник, ранее занимавший должность всего лишь руководителя подразделения или структурной единицы, а теперь ставший директором юридически самостоятельной фирмы, может в своей повседневной деятельности игнорировать текущие неформальные указания руководства материнского предприятия. Чтобы превратить такие указания в формальные, придется каждый раз созывать чрезвычайные собрания акционеров дочерних фирм. Это может оказаться весьма неэффективным относительно использования времени и своевременности управленческих решений.

Самое главное  — потеря оперативности в управлении единым технологическим процессом  выпуска продукции, обеспечивающая внутри концерна четко координируемую кооперацию. В то же время частая смена руководителей дочерних структур неминуемо приведет к появлению на этих постах случайных и недостаточно компетентных лиц.

Таким образом, своеобразным «человеческим» условием эффективности реорганизации, нацеленной на создание холдинга или концерна, должна быть постоянная индивидуальная работа с «командой» первых лиц вновь образуемой группы предприятий, ее подбор и мотивация интегративных качеств работы.

На предприятии, на котором вводятся ресурсные новшества, его подразделения или структурные  единицы — кандидаты на выделение в качестве специализированных на отдельных продуктах дочерних фирм — не обязательно могут быть жестко специализированы на определенных продуктах. Значительная часть их деятельности может быть связана с обеспечением сложной внутрифирменной кооперации по выпуску коллективного продукта нескольких подразделений крупного предприятия. В этом случае «плюсы» выделения данных подразделений или структурных единиц в самостоятельные дочерние фирмы могут быть перевешены возможными «минусами» потери управляемости единым технологическим циклом общего продукта в условиях раздробленного предприятия. Решающими факторами здесь должны быть доля подобных коллективных продуктов в объеме продаж реорганизуемого предприятия, а также перспективы ее увеличения или уменьшения в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры. Если эта доля велика и может быть еще более увеличена в ближайшем будущем, то из предлагавшихся схем реорганизации разумным останется лишь учреждение «внешних венчуров», не затрагивающее интересов продуктов, выпускаемых в условиях повышенной внутрифирменной кооперации. При этом следует проанализировать, не будет ли более экономичной замена отдельных звеньев внутрифирменной кооперации внешними поставками от независимых поставщиков, способных иногда обеспечивать более качественные и дешевые поставки. Но это требует пересмотра предприятием устоявшегося соотношения приоритетов между вертикальной интегрированностью по профильной для себя продукции и объемом контрактации при ее выпуске.

При выделении  из состава предприятия дочерних фирм, которые быстро могут оказаться  банкротами, желательно передать им не только активы, но и их долю заемных  пассивов, т. е. средства, накопившиеся в результате деятельности тех подразделений материнской компании, которые теперь будут самостоятельными юридическими лицами. Однако это, возможно, не удастся сделать в силу технических (процессуальных) причин. В итоге подобной реорганизации можно лишь избавиться от ответственности за те долги, которые будут накапливаться в результате продолжения деятельности этих теперь самостоятельных фирм.

Иногда материнской  компании предлагается учредить (совместно  с ее трудовым коллективом) вначале  полуфиктивные дочерние фирмы (без определенных видов закрепленной за ними деятельности) — только для того, чтобы они за бесценок скупали просроченные долги материнского предприятия, тем самым нейтрализуя их и получая возможность арестовать имущество материнской фирмы-должника или вступить в права по заложенному ее имуществу. Таким образом, имущество финансово-кризисного крупного предприятия-учредителя «перекачивается» в новое предприятие, контролируемое в основном теми же собственниками (особенно если ими в материнском предприятии были ее же работники и менеджеры), свободное от долгов учредителя.

Однако прибегать  к такому способу чисто формальной реорганизации финансово-кризисного предприятия опасно: на скупку долгов учредителя может не хватить средств  или компания-учредитель будет в судебном порядке объявлена банкротом до того, как удастся войти в права по имущественному обеспечению этих скупленных долгов. В этом случае дочерняя фирма сразу станет кредитором третьей очереди, который должен будет ожидать прежде всего погашения банкротом долгов перед бюджетом и работниками, не вошедшими в состав ее соучредителей.

12.5.3. Особенности дробления  предприятия при  образовании концерна  или холдинговой  группы

Необходимо четко  различать дробление крупного унитарного предприятия, которое приводит к образованию холдинговой группы, и дробление, которое приводит к созданию концерна на базе этого предприятия.

Если дробление  будет столь интенсивным, что  материнское предприятие оставит  за собой лишь «держание» контрольных  пакетов дочерних предприятий, то его действительно можно будет называть холдинговым предприятием группы.

При этом на балансе  у такой центральной компании (группы) не должно остаться сколько-нибудь значимых нефинансовых активов (недвижимость, оборудование, патенты, ноу-хау и пр.) Холдинг, таким образом, будет вынужден при проведении единой инвестиционной и технической политики группы ограничиваться чисто финансовыми способами перераспределения денежных потоков внутри группы — в основном дивидендами и продажей пакетов акций, чтобы участвовать в прибылях одних подконтрольных предприятий, или приобретением вновь выпускаемых для него акций по закрытой подписке либо с правом первоочередного приобретения, чтобы передать полученные от одних предприятий группы средства другим.