Ресурсное обеспечение процесса подготовки и реализации управленческих решений

Министерство  образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский  государственный торгово-экономический университет»

(ФГБОУ ВПО  «СПбГТЭУ»)

Кафедра статистики и моделирования социально-экономических процессов

Реферат

по дисциплине «Методы принятия управленческих решений»

Ресурсное обеспечение процесса подготовки и  реализации управленческих решений

                   Выполнила: Клейменова Александра  Игоревна

2 курс,ФЭФ,гр№2222

Санкт-Петербург 

2013

Содержание

1. Введение
2. Процесс подготовки управленческого решения
1. Выработка цели принятия решения
2. Проведение комплексной диагностики ситуации и определение проблемы
3. Поиск, оценка и выбор альтернатив
3. Процесс реализации управленческого решения
1. Принятие решения и организация его исполнения
2. Контроль за реализацией управленческого решения
4. Ресурсное обеспечение управленческого решения
1. Основные ресурсы принятия управленческих решений
2. Информационное  обеспечение  процесса  разработки  управленческих решений
5. Заключение
6. Список литературы

Введение

Переход к рыночной экономике  требует новых подходов к управлению: на первый план выходят рыночные критерии эффективности и повышаются требования к гибкости управления. Как показывает практика, на первый план выдвигаются вопросы эффективности деятельности организации, непосредственно связанные с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым специалистом в области управления теоретическими знаниями и практическими навыками разработки управленческих решений.

Одним из основных умений современного управленца является умение рационально  распределить и воспользоваться  имеющимися в распоряжении организации ресурсами. Проблема рационального распределения ресурсов является одной из основных проблем планирования деятельности современной организации.

Целью данного реферата является раскрыть сущность ресурсного обеспечения  одних из самых важных процессов  в принятии управленческого решения: процесса подготовки и реализации.

Задачами работы являются выяснить, в чем же заключаются  сами процесс подготовки и реализация управленческого решения, выяснить их характерные особенности. А так  же конечно же определить важнейшие  ресурсы обоих этапов принятия УР и вывести их характеристику.

В этой работе будут рассмотрены  в первых двух главах процесс подготовки и реализация управленческого решения  и отдельно в третьей главе  ресурсное обеспечение этих двух процессов и не много будет  рассказано о необходимых ресурсах при принятии управленческого решения  в целом.

I глава Процесс подготовки управленческого решения

Выработка цели принятия решения

Цель — это состояние  объекта управления, к достижению которою стремится организация  Можно дать и иное определение  цель— те направления деятельности организации, реализуя которые она  осуществляет свою миссию.

Действительно, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые  бы изменили состояние объекта управления Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей се высшего руководства, миссией организации  и реальными условиями, в которых  она функционирует. Естественно, что  объективно необходимые цели должны быть конкретны, реальны и контролируемы.

Конкретность означает, что цель должна содержать вполне осязаемые, ощутимые результаты, которые предполагается достичь,— экономические, социальные, научно-технические и др. В идеале требование конкретности предполагает количественное выражение цели, хотя, разумеется, далеко не все цели в социальной и особенно духовной сферах общества удается выразить количественно.

Реальность цели означает ее достижимость, что связано с полным обеспечением ее ресурсами, с правильно выбранной стратегией достижения, эффективностью управления.

Цели  организации бывают различных видов, например стратегические и тактические Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические — при решении оперативных задач управления.

Цели  могут быть траекторными и точечными. Траекторные (их еще называют направляющими) определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. В то же время точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата.

Существуют  цели истинные и цели мнимые. Организация воспроизводственного процесса в хозяйственном субъекте в соответствии с мнимыми целями, как правило, приводит к банкротству, т.е. умиранию системы. В связи с этим задача формирования истинной цели исключительно актуальна

При характеристике ресурсов системы надо оценивать  не только их наличие, но и степень  использования, принимая во внимание, что использование ограниченных ресурсов на одном из участков означает потерянные возможности на другом участке

 [Основной метод структуризации системы целей — метод построения дерева целей, базирующийся на принципах дедуктивной логики. Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели.]*

Цель  должна излагаться однозначно, формулироваться  набором ключевых слов в терминах событий.

Для того чтобы поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно  указывать также временной интервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными.

 [Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние организации в регионе:

• экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность);
• успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции);
• производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции);

* Кабушкин Н.И. “Основы менеджмента”, c. 121

качество продукции);

• финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов),
• совершенствования продукции (изделие, отдельный модуль, отдельные характеристики, дизайн),
• организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа);
• кадров (повышение профессионального уровня, стабильность коллектива),
• социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).]*

Проведение комплексной  диагностики ситуации и определение  проблемы

Хорошо  известно, что необходимость в  принятии решения возникает только при наличии некоторой проблемы. Существуют два подхода к определению  понятия «проблема».

Во-первых, проблема понимается как расхождение  между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления  этого расхождения. В жизни организаций  такие проблемы возникают, если   фактические результаты их деятельности не соответствуют требуемым или, другими словами, когда цели деятельности организации не достигнуты.

Во-вторых, проблема часто понимается как потенциальная  возможность. В этом смысле проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным при  неизвестных способах преодоления  этого расхождения.

Мы  установили, что проблема — это  некоторое противоречие. Чтобы решить проблему, ее сперва необходимо определить, т.е. «увидеть» 

*Брасс  А. А. “Основы менеджмента”, c. 147

возникшее противоречие и установить его причины. Определение проблемы

— первый шаг на пути ее решения. Как известно, правильно определить проблему —  значит наполовину ее решить.

[Первая фаза — выявление проблемы, т.е. определение ее симптомов. Понятие «симптом» означает некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений. Например, к типичным симптомам проблем функционирования коммерческих организаций относятся низкие значения прибыли, объема продаж, качества товаров, производительности труда или, напротив, высокие издержки и текучесть кадров.]*

Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Дело в том, что любой симптом  может быть обусловлен многими факторами, влияющими на эффективность организации.

Поэтому необходима вторая фаза — диагноз  проблемы, т.е. установление причин ее возникновения. Поскольку в общем  случае проблема понимается как снижение эффективности организации, то ее причину  следует искать среди факторов, которые  влияют на эффективность операций в  этой организации. Как известно, существуют три группы таких факторов: качество ресурсов, способы и условия их применения. Сбор полезной и достоверной  информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза проблемы.

Поиск, оценка и выбор альтернатив

Этап разработки альтернатив необходим для формирования исходного множества вариантов, предъявляемых для выбора. Обычно сформулированная цель принятия решения  может быть достигнута разными способами, из которых требуется выбрать  наилучший или хотя бы

* Бусыгин А.В. “Эффективный менеджмент”, c. 128

достаточно хороший.

К множеству альтернатив  предъявляются противоречивые требования. С одной стороны, это множество  «заполняет пустоту» между существующей проблемой и желаемым результатом  выбора. Поэтому оно должно быть как можно более широким, чтобы  обеспечить лицу, принимающему решения, (ЛПР) свободу выбора решений и  свести к минимуму возможность «упустить» наилучшее решение проблемы.

Для удовлетворения этих требований при формировании множества альтернатив  целесообразно придерживаться следующих  рекомендаций.

Во-первых, путем анализа  всех ограничений необходимо выделить множество допустимых решений. Во-вторых, множество допустимых решений может  оставаться достаточно обширным, что  затрудняет анализ и сравнение альтернатив. Поэтому это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения таких вариантов, которые, по мнению лица, принимающего решения (ЛПР), «очевидно  непригодны» с точки зрения цели принятия решения. В-третьих, среди  оставшихся альтернатив следует  исключить такие, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но при  более детальном анализе оказываются  заведомо хуже, чем какое-либо другое решение.

[Действуя таким способом, часть альтернатив также можно удалить. Оставшиеся альтернативы называются эффективными, и только среди них следует искать оптимальное или удовлетворительное решение.]*

Определение эффективных  альтернатив на начальной стадии решения задачи возможно, если их число  невелико и они сравнительно легко  поддаются оцениванию ЛПР или  экспертами.

Подобная трехфазная процедура  формирования исходного множества

 * Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений, c. 78

альтернатив является циклической.

[Полезным инструментом для разработки альтернатив могут стать методы поиски идей, которые зародились в теории решения изобретательских задач и успешно применяются для решения проблем организации. Отметим среди них такие методы, как мозговая атака, синектика, ликвидация тупиковых ситуаций и морфологический анализ.]*

После разработки списка всех альтернатив следует переходить к их оцениванию. Каждая альтернатива обладает определенным набором свойств, называемых атрибутами.

Чтобы сравнить альтернативы между собой и принять решение, ЛПР должно получить оценки всех или наиболее важных атрибутов.

Состав и содержание атрибутов  зависят от природы объектов, выступающих  в роли альтернатив. Если рассматриваемые  объекты представляют собой процессы, допустим способы проведения коммерческих, финансовых или производственных операций, то их свойства описываются с помощью  показателей эффективности. Если объекты  выбора — это некоторые явления (люди, материалы, объекты недвижимости, технические системы, информация и  т.д.), то их свойства описываются с  помощью набора показателей качества.

Оценки альтернатив могут  быть частными и общими, объективными и субъективными, прямыми и косвенными, количественными и качественными.

Чтобы принять решение, необходимо оценить все альтернативы. Однако сделать это мы можем только после  их реализации, а должны гораздо  раньше— перед тем, как принять  решение. Единственный способ разрешить  указанное противоречие — построить  модель процесса реализации решений.

* Цычичко В.Н. Руководителю – опринятии решений, с. 121

II глава Процесс реализации управленческого решения

Принятие решения и  организация его исполнения

[Для достижения поставленной цели любое решение должно быть реализовано, поскольку «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления»]*. На этапе реализации из интеллектуальной концепции, представленной на бумаге или в сознании руководителя, решение превращается в конкретное действие. Другими словами, реализация решения — это некоторая операция, направленная на достижение цели организации. Причем проведение этой операции может потребовать принятия множества других решений, обеспечивающих выполнение «главного» решения. Первым шагом на пути реализации любого управленческого решения является его согласование и утверждение.

Необходимым условием реализации является согласование управленческих решений, которое представляет собой процедуру достижения признания другими людьми предлагаемого решения проблемы. Любое решение должно быть признано двумя группами людей: а) руководителями других подразделений и организаций, на деятельность которых может повлиять данное решение, и б) исполнителями (подчиненными), которые будут его выполнять.

Необходимость согласования решений с другими руководителями обусловлена разделением труда  в любой организации.

Если полномочия по принятию решения были переданы ЛПР от владельца  проблемы (вышестоящего руководителя), то принятое решение должно быть утверждено.

*Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения, с.124

Лицо, утверждающее решение, может использовать одну из четырех  возможностей, а именно: 1) одобрить решение, 2) отвергнуть его, 3) потребовать  дополнительную информацию или 4) предложить продолжить анализ проблемы. Если руководитель удовлетворен, то он подпишет решение  и вернет его в аппарат управления (штаб), который доведет решение  до всех участвующих в его исполнении подразделений.

Вместе с тем успех  в реализации управленческих решений  зависит от множества других факторов, таких как признание подчиненными фактического права руководителя отдавать приказы и распоряжения (т.е. признание  его власти), разработка плана реализации решения, организация взаимодействия и мотивирование исполнителей, контроль их деятельности, коммуникация, осуществление  властных полномочий и руководство  подчиненными.

 Контроль за реализацией  управленческого решения

[Заключительным этапом разработки и реализации решения является контроль. При помощи контроля руководство opганизации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.] *

Процесс контроля, с одной стороны,— это процесс  отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. С другой стороны, процесс  контроля — это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и их отклонения от установленных  стандартов.

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию  к кризисной ситуации. Если принятое решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то  *Мескон А. “Основы менеджмента”, c. 458

именно хорошо отлаженная система  контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Содержание контроля проявляется  в выполняемых им функциях: диагностики состояния дел, ориентирования, стимулирования, корректировки действий, распространения передового опыта, осуществления авторского надзора, а также педагогической и правоохранительной.

В зависимости от выполняемых функций  и особенностей проведения при выборе и реализации управленческих решений  выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля исполняются до начала выполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации.

В организации может осуществляться непрерывный контроль за реализацией  принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения.  Процесс контроля включает четыре стадии:

• установление норм деятельности,
• сбор данных о фактических результатах;
• сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения;
• разработка и реализация корректирующих действий.

Эффективный контроль основан на прогнозировании  результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать  формальным и даже бесполезным. Сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов должны осуществляться на основе качественной информации. Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления.

III глава Ресурсное обеспечение управленческого решения

Основные ресурсы  принятия управленческих решений

Роль ресурсов принципиально  важна не только потому, что без  них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы – это потенциал  организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся  в них возможностях разрабатывать  оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в  принципиально возможном воздействии  на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке цели субъекта (направления действия). 
При этом при формировании стратегии и тактики организации должны учитываться не только ресурсы в обычном понимании, но и в обобщенном смысле. Так под ресурсами могут пониматься и материалы, и технологии, и люди, и информация, а также имеющиеся деловые связи, положение на рынке сбыта и т.д., то есть все то, что может быть задействовано и способствовать достижению поставленных целей.

Часто ресурсы бывают ограничены. При этом, в зависимости от конкретной ситуации, различные виды ресурсов могут быть узким местом. Так, если цели влекут большие материальные затраты, то приходиться ограничиваться теми целями и средствами их достижения, которые укладываются в бюджет организации.

Если речь идет о финансировании проектов, то необходимо в соответствии с установленными приоритетами отобрать те из них, которые в наибольшей степени  соответствуют стратегии организации, финансирующей реализацию проектов. Поскольку все предлагаемые проекты, как правило, обеспечить необходимым  финансированием не удается, то должны отбираться наиболее перспективные.

Проблемы организации  и проведения инвестиционных конкурсов  сегодня относятся к числу  наиболее актуальных. В зависимости  от конкретной ситуации узким местом может быть наличие необходимого оборудования, технологий, энергетических ресурсов, поддержки во внешней среде  или внутри организации и т.д. Однако никогда не следует забывать о том, что основной смысл постановки любой цели, в ее достижении. А достигнута цель может быть только при условии эффективной реализации планов, в соответствии с которыми организация действует.

Сущность разработки и реализации управленческих решений – многоаспектность данных процессов. УР проявляется в том, что для его разработки и реализации требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое УР обладает реальной себестоимостью. Результатом реализации управленческого решения должен быть прямой или косвенный доход. Таким образом, эффективность принятого решения может быть выражена отношением прямого или косвенного дохода от реализации решения к его себестоимости (затратам на разработку и реализацию).

УР состоит в том, что для  его разработки и реализации должны быть привлечены соответствующие ресурсы  и организационные возможности, в том числе:

● персонал компании;

● инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и  ответственность работников;

● система контроля.

На разработку и реализацию решения  влияют законодательные акты Российской Федерации, международные обязательства, содержание уставных и иных нормативных  актов предприятия. Проверка решений  на соответствие нормам законодательства – важная составная часть этапов разработки РУР, а следовательно соответствие решения законодательству – критерий допустимости решения. Так же необходимости обеспечить УР исполняющим его персоналом, техническими и информационными средствами и ресурсами. Оценка существующего и формирование необходимого технологического обеспечения – необходимые этапы РУР.

Многоэтапная сущность РУР проявляется в необходимости разбиения процесса РУР на этапы, потому что сложность процесса РУР предполагает применение различных инструментов и технологий, служащих для выявления, определения и даже генерирования различных сущностей и их атрибутов. Многоэтапная сущность РУР будет подробно рассмотрена далее. Здесь покажем лишь объективность отнесения многоэтапности к сущности РУР и рассмотрим значения входов и выходов процесса РУР и промежуточные преобразования.

То, на что опираются при принятии управленческого решения:

● информация (о проблемной ситуации, о ресурсах в наличии, о возможностях и угрозах внешней среды, о  сильных и слабых сторонах организации, о тенденциях возможных изменений  в отрасли);

● ресурсы (в первую очередь интеллектуальные);

● инструменты, методы и технологии РУР (общенаучные, специализированно-научные, эмпирические и комплексные).

Информационное  обеспечение  процесса  разработки  управленческих решений

 
             Разработка стратегии организации  не ограничивается затратами  основного, оборотного капитала, трудовых ресурсов, времени. Огромное  значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией – отбираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени деятельности.

Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации  тесно связаны с интеллектуальными  – организация должна располагать  кадрами, которые в состоянии  не просто разработать очередной  бизнес-план, но определить тенденции  развития внешней среды, перспективы  того или иного бизнеса, сформировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.

          В деятельности крупных фирм, в особенности имеющих  множество   филиалов в далеко  удаленных   местах,  передача  информации  является  непременным  и первостепенным  фактором нормального функционирования  фирмы. При этом  особое значение  приобретает обеспечение  оперативности   и  достоверности  сведений.

Особую  роль играет прогнозирование  рыночных процессов. Важное значение имеет  информация о возникновении  в  ходе производства  отклонений  от  плановых  показателей, требуемых  принятыми оперативными решениями.

    Информация служит  основой  для  подготовки  соответствующих  докладов, отчетов,  предложений для выработки и  принятия управленческих решений.

    Содержание  каждой  конкретной  информации  определяется  потребностями управленческих  звеньев   и   вырабатываемых   управленческих   решений.   К информации предъявляются  определенные требования:

     - краткость,  четкость формулировок, своевременность  поступления;

     - удовлетворение  потребностей конкретных управляющих;

     - точность  и  достоверность,  правильный  отбор  первичных  сведений, оптимальность  систематизации  и  непрерывность  сбора  и  обработки  сведений.

    Целесообразным  при получении и обработке  информации о ситуации принятие  решений является подготовка  аналитического материала,  отражающего   основные особенности  и   тенденции  развития   ситуации.   Естественно,   что   такой  аналитический  материал   должен   готовиться   специалистами,   обладающими достаточными знаниями  и опытом в области,  к   которой  принадлежит  ситуация  принятия решений.

Заключение

И так мы выяснили, что процесс подготовки управленческого  решения и его реализация имеют  характерные особенности и требуют  качественно подобранных ресурсов. На мой взгляд, на первый план выходит  информационное обеспечение, ибо именно с него все начинается и правильная информация обязана сопровождать управленческое решение на протяжении всех этапов его принятия. На последок хочу сказать, что каким бы не было ресурсное  обеспечение, необходимо рациональное использование тех или иных ресурсов для принятия верного решения.

Список литературы

1. Французова М.А. Сущность ресурсного обеспечения деятельности организации/ Транспортное дело России №3, 2008г./ www.morvesti.ru
2. Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва: Дело, 1992. - с.702.
3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. – Москва: Финпресс, 2000. –1056 с.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2004. – 336 с.
5. Брасс А. А. Основы менеджмента / А.А. Брасс. – Минск, 2000.-250 с.
6. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения/ Р.А. Фатхутдинов. - Москва, 1997.- 200 с.
7. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ НЛ Карданская. – Москва: Русская деловая литература, 1998.- 200 с.
8. Цычичко В.Н. Руководителю – опринятии решений / В.Н. Цычичко. - Москва, 1996 - 356 с.
9. Информатизация  систем  управления  и  принятия  решений   в   бизнесе: социальный и методологический аспекты. М.: 1994