Роль персоналу в організації

Роль персоналу  в організації. Реферат

Персонал в  сучасній організації. Основні чинники  підвищення ролі персоналу в постіндустріальному  суспільстві. Організація набору кадрів 
 

Персонал в  сучасній організації 

Управління як специфічний вид соціальної діяльності, базуючись на фінансових, сировинних і інших матеріальних ресурсах, включає три головні складові частини, або три сфери:

планування, тобто  визначення цілей і завдань підприємства і будь-якої іншої організації, а  також шляхів їх реалізації;

організацію, діяльність людей, що упорядковує і регулюючу;

управління персоналом. 

Остання з цих  складових частин - управління персоналом - має ключове значення для успіху діяльності будь-якого підприємства. Підраховано, що в середньому керівник витрачає на управління співробітниками - персоналом, або кадрами, до 80% свого робочого часу. 

Перші помітні  кроки на шляху специфікації функції  управління персоналом були зроблені в середньовічних гільдіях і цехах - об'єднаннях ремісників: каменярів, шкіряників, теслярів і тому подібне У цих об'єднаннях виявлялася турбота про поліпшення умов праці, оплати і життя працівників, про навчання поповнення - учнів, а також здійснювалося регулювання професійної кар'єри, просування по сходинках цехової ієрархії. 

Аж до 60-х років  діяльність кадрово-посередницьких служб в управлінні підприємством мала швидше допоміжний, чим основний, базовий характер. Це пояснювалося наступними причинами:

переважно індустріальним характером праці, що вимагає його жорсткого  розділення, вузької спеціалізації працівників, функціональної поляризації виконавців і керівників;

досить обмеженим  рівнем освіти і професійно-культурного  розвитку працівника, а також його потреб, виробничих очікувань і прав в управлінні підприємством;

пануванням уявлень  про управління і місце в нім управління персоналом, більш менш адекватних індустріальній стадії виробництва і розвитку працівника. 

Основні чинники  підвищення ролі персоналу в постіндустріальному  суспільстві 

Приблизно у 70-х  роках управління персоналом, як і  вся система управління організаціями, зазнало глибокі якісні зміни. В цілому це було пов'язано зі вступом низки промислово розвинених країн Заходу до постіндустріальної стадії розвитку, а також з дією цілого ряду чинників економічного, політичного і соціально-культурного характеру. 

Що веде і  першим в наший класифікації чинником підвищення ролі персоналу в сучасному  виробництві є принципові зміни  в змісті праці, викликані застосуванням  нових техніки, технологій і методів  виробничої діяльності. На перший план висувалися функції забезпечення безперервності роботи системи агрегатів, обслуговування і наладки устаткування. 

Другим чинником підвищення ролі персоналу в сучасному  суспільстві є зміна можливостей  контролю за співробітниками і підвищення значущості самоконтролю і самодисципліни. Контроль - одна з найважливіших функцій управління персоналом. 

Третя група  причин, що зумовили радикальне підвищення ролі персоналу у виробництві  і управлінні ним, - макроекономічні  чинники, і, перш за все зміна орієнтації і динаміки попиту і направленого на його задоволення виробництва; загострення конкуренції на світовому ринку; підвищення значущості якості продукції. 

Четвертим чинником підвищення ролі персоналу в сучасному  виробництві, а також управління їм є зміна форм організації праці на підприємстві. До таких змін належить, перш за все, ширше використання колективних форм організації праці як в масштабах всій організацій - на макрорівні, так і в її окремих підрозділах - на мікрорівні. 

П'ятим чинником зростання ролі персоналу на виробництві з'явилося підвищення освітнього і культурного рівня працівника, зростання його особових запитів до трудової діяльності. 

Все це знайшло  своє віддзеркалення в шостому чиннику  підвищення ролі персоналу в сучасній організації - розвитку демократії на виробництві і в суспільстві. 

Організація набору кадрів 

Необхідність  залучення персоналу на практиці припускає:

Вироблення стратегії  залучення, що забезпечує узгодження відповідних  заходів із загально-організаційною стратегією.

Вибір варіанту залучення (час, канали, ринки праці).

Визначення переліку вимог до майбутніх співробітників, сукупності процедур, форм документів, методів роботи з претендентами.

Встановлення  рівня оплати праці, способів і мотивації  і перспектив службового зростання.

Здійснення практичних дій із залучення персоналу. 

Потребу в кадрах організація задовольняє в процесі  їх набору і свідомості резерву працівників  для заняття вакантних посад. З них згодом можна відібрати  найбільш відповідних осіб. 

Відбір кадрів - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на певному робочому місці або посаді і вибору з сукупності претендентів найбільш відповідного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей і здібностей характеру діяльності, інтересам організації і його самого. 

При відборі  кадрів прийнято керуватися наступними принципами:

орієнтація на сильних, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких в природі не існує, а найбільш відповідних для даної посади;

відмова в прийомі  нових працівників незалежно  від кваліфікації і особистих  якостей, якщо потреби в них немає;

забезпечення  відповідності індивідуальних якостей  претендента вимогам, змістом роботи, що пред'являється (освіта, стаж, досвід, а у ряді випадків пів, вік, здоров'я, психологічний стан);

орієнтація на найбільш кваліфікованих кадрів (хороший  фахівець, скільки б йому не платили, завжди обходиться дешевшим, ніж поганий), але не вищій кваліфікації, ніж це вимагає робоче місце. 

Критеріїв відбору  не повинно бути дуже багато, інакше він виявиться скрутним. Основними  вважаються: освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особи кандидата, його потенційні можливості. 

Процес відбору  кандидатів і вивчення їх відповідності  функціональним обов'язкам по конкретній посаді припускає:

первинне знайомство з претендентами;

збір і обробку  інформації про них по певній системі;

оцінку якостей  і складання достовірних «портретів»;

зіставлення фактичних якостей претендентів і вимог посади;

порівняння кандидатів на одні посади і вибір найбільш відповідних;

призначення або  затвердження кандидатів в посади, висновок з ними трудового договору;

перевірку ефективності їх адаптації і роботи в початковий період. 

Первинне виявлення  відбувається шляхом аналізу документів кандидатів (анкет, резюме, які направляють  безлічі працедавців сподіваючись на відгук, характеристик, рекомендацій) на предмет їх відповідності вимогам  організації до майбутніх співробітників. Його методи залежать від бюджету, стратегії, культури організації, відносної важливості посади. Але за допомогою оцінки документів можна отримати обмежену кількість інформації, і в цьому головний недолік даного методу. 

Список використаної літератури

Барков С.А. Управління персоналом. – М.: ЮРІСТ, 2001.

Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Пітер Ройш. Управління персоналом. – Мн.: Інтерпрессервіс, Екоперспектіва, 2002.

Волков І.П. Керівникові  про людський чинник. – Спб: «Пітер», 1998. 
 

 За матеріалами: Освіта.ua

 Дата публікації: 21.01.2011

« Попередня  публікація | Наступна публікація » 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Задоволення працівника своєю працею 

Одна з найбільш важливих останніх розробок в області  керування людськими ресурсами  зв'язана зі створенням програм і методів підвищення якості трудового життя. Дж. Р. Хекман і Дж. Ллойд Саттл визначають якість трудового життя як "той ступінь, до якого члени виробничої організації можуть задовольнити свої важливі особисті потреби за посередництвом їхньої роботи в цій організації". 

Висока якість трудового життя повинне характеризуватися  наступним:

Робота повинна  бути цікавої.

Робітники повинні  одержувати справедливу винагороду і визнання своєї праці.

Робітниче середовище повинне бути чистої, з низьким  рівнем шуму і гарною освітленістю.

Нагляд з боку керівництва повинний бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в  ньому виникає необхідність.

Робітники повинні  брати участь у прийнятті рішень, що торкаються їх і роботу.

Повинні бути забезпечені  гарантія роботи і розвиток дружніх взаємин з колегами.

Повинні бути забезпечені  кошти побутового і медичного  обслуговування. 

Якість трудового  життя можна підвищити, змінивши будь-які організаційні параметри, що впливають на людей. Це включає  децентралізацію влади, участь у питання керівництва, навчання, підготовку керівних кадрів, програми керування просуванням по службі, навчання працівників методам більш ефективного спілкування і поводження в колективі. 

Усі ці міри спрямовані на те, щоб дати людям додаткові  можливості для задоволення своїх активних особистих нестатків при одночасному підвищенні ефективності діяльності організації. 

Удосконалення організації праці 

Багато хто  з ранніх ідей науки керування  оберталися навколо розробки завдання таким способом, що дозволяв би в максимальному ступені використовувати переваги поділу праці, сучасної технології й автоматики. У міру того, як американські робітники ставали усе більш економічно забезпеченими, змінювалися освітні, культурні і соціальні цінності, промисловість стала випробувати утруднення, зв'язані з характером праці. 

Усе більша кількість  людей знаходило, що вузькоспеціалізовані, що повторюються операції викликають стомлення і втрату інтересу. Зросли прогули і плинність кадрів, з'явилися навіть випадки саботажу. Відповідно, приріст продуктивності, якого нормально було б очікувати від вузької спеціалізації, значно знизився. 

Для рішення  проблеми ряд найбільш прогресивних фірм почали експериментувати з організацією праці для того, щоб праця стала давати більше внутрішнє задоволення і більше можливостей для задоволення вищих потреб людини - зацікавленості, самоствердження і розвитку особистості. 

Керівництво при цьому, звичайно ж, сподівалося на те, що зросла в результаті таких змін задоволеність своєю роботою приведе до підвищення продуктивності і знизить збитки від прогулів, високої плинності кадрів і зниження якості. 

Розширення обсягу і збагачення змісту роботи. Два найбільше широко застосовуваних методи реорганізації праці - це розширення обсягу роботи і збагачення її змісту. 

Обсяг роботи - це кількість різних операцій, виконуваних  робітником і частота їхнього  повторення. Обсяг називають вузьким, якщо робітник виконує лише кілька операцій і повторює їхній часто. Типовим прикладом може служити робота на складальному конвеєрі. Обсяг роботи називають широким, якщо людина виконує багато різних операцій і повторює їхній рідко. Обсяг роботи банківського касира звичайно ширше в порівнянні з роботою людини, зайнятого тільки введенням даних через клавіатуру в систему фінансового обліку. 
 

Змістовність  роботи - це відносний ступінь того впливу, що робітник може зробити на саму роботу і робітниче середовище. Сюди відносяться такі фактори, як самостійність у плануванні і виконанні роботи, визначенні ритму роботи й участь у прийнятті рішень. Робота лаборанта не буде вважатися змістовної, якщо вона зводиться лише до установки устаткування, завантаженню хімікатів і збиранню лабораторії. Якщо ж лаборант може замовляти хімікати й устаткування, проводити деякі експерименти і готувати звіти про результати робіт, - змістовність буде високою. 

Роботу можна  реорганізувати, змінивши її чи обсяг  змістовність. Укрупнення роботи відноситься до удосконалювання організації за рахунок збільшення її обсягу. Збагачення її змісту передбачає зміни за рахунок підвищення змістовності. 

Коли зміна  організації праці стає бажаним? Посилення мотивації і підвищення продуктивності шляхом зміни організації умов праці є ще однієї з концепцій, в основі якої лежить двофакторна теорія мотивації Герцберга. Дослідження Герцберга показали, що сама праця є чинником мотивації, гроші є в основному гігієнічним фактором. 

Тому теоретикам і практикам науки керування здавалося цілком логічним, що зміна характеру праці з метою підвищення відповідної внутрішньої зацікавленості, повинне підсилити мотивацію і підвищити продуктивність. На жаль, це не завжди так. Недавні дослідження в області мотивацій указують, що ця теорія не може бути справедливої для всіх людей і у всіх ситуаціях. Тому зміни в організації праці доречні лише стосовно до людей і організацій, що володіють визначеними характеристиками. Ці характеристики узагальнені в моделі, розробленої Ричардом Хекманом і Грегом Олдхэмом. 

Відповідно до теорії Хекмана й Олдхэма існують  три психологічних стани, що визначають задоволеність людини своєю працею і мотивацію: сприймана значимість роботи, тобто ступінь, з яким людина сприймає своя праця як щось важливе, коштовне і що коштує; відповідальність, що відчувається, тобто той ступінь, у якій людина почуває себе відповідальним і підзвітної за результати своєї праці; знання результатів, тобто ступінь розуміння людиною чи ефективності результативності своєї праці. 

Ті види робіт, що організовані так, що дозволяють якоїсь частини робітників випробувати  всі ці три стани в досить високому ступені, повинні дати високу мотивацію  за рахунок самої роботи, висока якість виконання робіт, велику задоволеність  роботою, а також привести до зниження кількості прогулів і зменшити плинність кадрів. 

Відчуття значимості праці можна реалізувати наданням працівнику можливості розширення кількості  трудових навичок, визначеністю виробничих завдань, підвищенням їхньої важливості. Відповідальність за результати праці можна підсилити, надавши працівнику більше самостійності. Усвідомлення реальних результатів своєї праці розвивається, якщо робітник одержує відповідну інформацію. 

Однак необхідно  мати через і те, що не всі працівники позитивно реагують з подібного роду зміни. Як уже відзначалося вище, при розгляді проблеми мотивації, люди розрізняються по потребах, відношенню до роботи, надіям, що зв'язується з роботою. Дослідження показали, що люди із сильним прагненням до росту, досягненням, самоповазі звичайно позитивно реагують на збагачення змісту праці. Коли ж люди не настільки сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці найчастіше не дає помітних успіхів. 

Одна з оптимальніших, можливостей для впровадження прогресивної організації праці відкривається при створенні нових виробництв (заводів, підприємств, установ). Фактично, деякі з найбільш відомих експериментів у цій області саме і були проведені при створенні нових потужностей. Проте, хоча існуюча технологія й обмежує можливості реорганізації умов праці на фірмах з масовим виробництвом, такі можливості все-таки існують. 

Впровадження  і результати. Програми по реорганізації  умов праці були реалізовані в  багатьох великих компаніях, включаючи "Ей Ти енд Ти", "Тексас Инструментс", "Моторола", "Проктер енд Гэмбл", "Дженерал Фудз", "Корнинг Гласс Уоркс", "Мейтег", "Дженерал Таер енд Раббер", "Б'юік", "Бенкерз Траст", "Меррилл Линч". 

Так, наприклад, в одній з науково-дослідних  лабораторій техніки почували, що їхні знання і здібності не використовуються, оскільки науковці довіряють їм лише рутинну роботу. Була реалізована програма, відповідно до якої лабораторних техніків залучили до планування робіт і експериментів. Якість місячних звітів цих техніків значно покращилось у порівнянні зі звітами групи, що не приймала участі в програмі. Інша програма стосувалася торгових представників трьох англійських компаній. 

Однієї з груп було надане право самостійне визначати  частоту відвідування своїх клієнтів. Були зняті вимоги надання звітів по кожнім клієнті і дане право самостійного і безпосереднього врегулювання претензій клієнтів на суму до 250 дол. Після такого збагачення змісту роботи торгові представники домоглися збільшення обсягу продажів на19%. 

"Тексас Инструментс"  здійснила програму, відповідно до якої робітники" по збиранню території одержали можливість самостійно розподіляти і планувати свою роботу і виконувати її за власними стандартами. У результаті, що вимагається кількість працівників скоротилася з 120 до 71 чоловік, плинність кадрів упала з 100% до 10%, а території стали чистіше. 

Відділення "Б'юік  Моторс" фірми "Дженерал Моторс" провело програму реорганізації: робітники  на додаток своїм обов'язкам стали  відповідати і за деякі питання  контролю якості. Керівництво "Б'юіка" вважає, що ця програма дозволила цілком покінчити зі скаргами по дрібних питаннях, скоротити число випадків перероблення роботи, підняти продуктивність на 13%. 

Висновок. Обсяг  проведених досліджень поки ще недостатній  для остаточних висновків про  результативність програм по реорганізації умов праці, але вже наявні дані показують, що такі програми сприяють розвитку почуття задоволення роботою, зниженню кількості прогулів і плинності кадрів і підвищенню якості продукції. Разом з тим було встановлено, що в багатьох випадках підвищення продуктивності праці не відзначалося, що, видимо, було обумовлено крайнім ступенем його спеціалізації. 

Хоча ці результати і вказують на те, що програми зміни  організації праці сприяють підвищенню ефективності діяльності організацій, знаходяться фахівці, що критикують такі програми. 

Деякі критики  затверджують, що не можна віддавати  пріоритет почуттям задоволення  робітника, по розуміннях економічної  ефективності. "Якщо вже змінювати  технологію й устаткування для поліпшення умов праці, - говорять вони, - те це варто робити тільки тоді, коли зміни обіцяють більш високий прибуток". 

Інші ж говорять, що "багато робітників не випробують почуття відчуження від своєї  роботи і не хочуть більшій чи відповідальності прихильності до роботи". Крім того, ці ж автори заявляють, що спроби збагатити зміст праці найчастіше розбиваються об обмеження, установлювані профспілками у виді посадових інструкцій, вимог до термінів перебування в посаді, нормативних актів по ряду спеціальностей, а також наштовхуються на загальну недовіру. 

Таким чином, керівництво  повинне утримуватися від реорганізації  умов праці доти, поки воно переконається  в тім, що робітники схильні до нього. У ході виконання деяких програм  робітником дали більше самостійності, чим вони того бажали. Результат - погана робота і роздратованість працівників. 

Що ведеться в останній час критика ідеї реорганізації  умов праці підтримує такі погляди. Проте, при належному проробленні  програми удосконалювання організації  й умов праці сприяє розвитку почуття задоволеності працівників, підвищенню якості праці, зниженню кількості прогулів і плинності кадрів. 

Таким чином, з  огляду на, що трудові ресурси відносяться  до соціально-економічної категорії, і на підставі усього вищевикладеного, що є яскравим тому підтвердженням, можна зробити висновок, що керування цими самими трудовими ресурсами здатне спричинити за собою зміни як в економічної, так і в соціальної сферах діяльності суспільства.