Роль реструктуризации в антикризисном управлении. 2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………..…3

1 Потребность   и необходимость в реструктуризации…………………………………4

2 Принципы  и критерии эффективности реструктуризации…………………………...7

3 Роль  реструктуризации в антикризисном  управлении…………………………...…11

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………15

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………………17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Переходный  характер в российской экономике  требует особого подхода к  выявлению и использованию факторов экономического развития, важную роль среди которых играет системная  реструктуризация организаций. Она  преследует цель быстрой адаптации  предприятий к рыночным условиям хозяйствования, мобильности управления, роста показателей экономического развития, увеличения уровня занятости, обеспечения стабильности российского  общества.

     В рыночных условиях, где постоянны  только перемены, возникает потребность  в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать  более эффективными. Обостряющая  конкуренция инициирует стремление субъектов рынка догнать и  перегнать остальных, пока не поздно, а для этого нужны механизмы, которые помогут решить появившиеся  проблемы. Изменения в окружающей среде и кризисные явления  также являются стимулами для  преобразования бизнеса.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Потребность  и  необходимость в  реструктуризации

     Переходный  характер в российской экономике  требует особого подхода к  выявлению и использованию факторов экономического развития, важную роль среди которых играет системная  реструктуризация организаций. Она  преследует цель быстрой адаптации  предприятий к рыночным условиям хозяйствования, мобильности управления, роста показателей экономического развития, увеличения уровня занятости, обеспечения стабильности российского  общества.

     Реструктуризация  – это важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня  эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость быть подтянутым и  соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Реструктуризация – это область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, где часто  возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди  работников. Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление  и обновление, может быть использовано для «залечивания ран» или для уменьшения их глубины. Многие компании останавливаются на реструктуризации, обманутые своими быстрыми победами. Но они не станут по-настоящему конкурентоспособными,  если не используют плоды этих побед для обеспечения более долгосрочных программ преобразования.

     Поскольку деятельность любой коммерческой  организации ориентированна на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильность, главная цель реструктуризации – обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменением в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организаций – в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Например, проводится функциональная реструктуризация – определенные структурные преобразования внутри организации исходя из ее функций, зависящие от выбора объекта реструктурирования и направленные на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения.

     Существуют  следующие виды функциональной реструктуризации:

- производственная (объект – конечный продукт  производства, технология производства);

- рыночная (объект – система поставки  и сбыта);

- финансовая (объект – денежные потоки внутри организации);

- социальная (объект – трудовые ресурсы);

- управленческая (объект – структура управления, стиль, отношения).

     Производственная  реструктуризация включает ряд элементов:

- вредные  производственные инновации. Многие  предприятия, находятся в кризисном  состоянии, пытаются приобрести  свою нишу за счет радикальных  производственных преобразований, т.е. производство совершенно  новой продукции на прежних  или вновь созданных мощностях.  Другой пример проведения данного  вида производственной реструктуризации  – реинжиниринг или модернизация  бизнеса. 

- технология  реструктуризации. Основной принцип   данного вида производственной  реструктуризации  - интеграция различных  предприятий внутри одного производственного  комплекса в единую структуру  в целях создать непрерывную  технологическую цепочку для  производства и реализации какого - либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качество и технические характеристики, а также нормализовать денежный поток между организациями – звеньями технологической цепочки.

- финансовая  реструктуризация рассматривает  движение денежных потоков. Поскольку  состояние входящих и выходящих  денежных потоков на конкретный  момент находит отражение в  балансе, то удобно рассматривать  данный вид реструктуризации  в  разрезе статей баланса  организации. Поэтому финансовая  реструктуризация, в свою очередь,  подразделяется на реструктуризацию  пассивов.

     Реструктуризация  активов включает в себя реструктуризацию внеоборотных активов и дебиторской  задолженности.

     Реструктуризация  внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном  сокращении доли недоходных и малодоходных активов  в их совокупной структуре. Этот принцип  можно образно назвать «технологией управления воздушным шаром», поскольку  в целях благополучного выхода организации  из кризиса она сбрасывает «балласт».

     Реструктуризация  пассивов включает в себя реструктуризацию собственного капитала и кредиторской задолженности.

     Реструктуризация  собственного капитала ставит целью  изменение структуры собственников  организаций. Фактически речь идет либо усилений позиций определенных сторон за счет других.

     Реструктуризация  кредиторской задолженности проводится , как правило, двумя способами : пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование организации.

     Управленческая реструктуризация -  предполагает  изменение внутрисистемных отношений – управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами, преобразование структуры и системы управления.

     Рост  и разностороннее развитие. В большинстве  случаев реструктуризация продиктована необходимостью получения дополнительной прибыли и экономических выгод  на основе расширения производства, формирования более разветвленной сети распространения товаров, а также создания более прочной экономической базы для поддержания научных исследований и разработок и проведения рекламных кампаний. Недавние слияния в нефтедобывающей, алюминиевой, фармацевтической отраслях промышленности ряда стран отчасти произошли именно по этим причинам. 

     2 Принципы и критерии  эффективности реструктуризации

     Реструктуризация  предприятия — это структурная  перестройка в целях обеспечения  эффективного распределения и использования  всех ресурсов организации. Ее цели:

• обеспечить стабильное и эффективное функционирование;

• увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов;

• оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

     При реструктуризации должны быть соблюдены  следующие требования:

1. сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала;
2. согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;
3. решение проблем погашения задолженности перед кредиторами;
4. увеличение реальных поступлений в бюджет;
5. минимально возможное сокращение и создание новых рабочих мест;
6. защита прав акционеров.

     Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействованы механизмы использования имеющихся у предприятия преимуществ.

     Эффективность реструктуризации в значительной мере зависит от принципов ее осуществления  — это основное правило, в соответствии с которым осуществляются изменения  на предприятии, достигается успех.

     Принцип системности — это поиск и  определение связей, целостности, сопоставление  свойств, нахождение границ внутренней и внешней среды. Данный принцип позволяет концентрировать внимание на главном, оценивать связи, разграничивать их на внешние и внутренние, понимать свойство как проявление целого в одном случае и как проявление отдельного — в другом.

     Принцип последовательности требует проведения исследования по определенной, заранее  разработанной технологии. В использовании  этого принципа большое значение имеет ответ на вопрос, с чего начать и как двигаться к результату. При этом каждый предыдущий этап становится исходной базой для последующего.

     Принцип целенаправленности означает, что любое  преобразование должно иметь вполне определенную цель, которая определяет выбор решений и последовательность их разработки, интегрирует деятельность в самых сложных ее вариантах. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и  полностью представлять предполагаемый результат, коренные изменения, которые  произойдут в деятельности компании. Реструктуризация компании — долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных, Целенаправленных усилий. Важно, чтобы  разрешение временных кризисных  ситуаций не сводило на нет долгосрочные стратегические действия, а служило  бы их поддержкой.

     Принцип корпоративности, которая в организации  или фирме может проявляться  в различной степени, — это  понимание и принятие всеми работниками  целей реструктуризации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных  отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

     Принцип оперативности и гибкости. При  реструктуризации часто возникает  потребность в быстрых и решительных  действиях, оперативных мерах, изменении  управления по складывающимся ситуациям, адаптации к меняющимся условиям. Инерционность в этом случае может  играть отрицательную роль.

     Принцип концептуальности. Реструктуризация должна обладать концептуальным единством, содержать  единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей  должна строиться на единых «несущих конструкциях» (цели, этапы, фазы, функции) для различных по экономическому содержанию процессов управления.

     Принцип прозрачности. Любой работник организации  должен знать и понимать сущность и значение тех мероприятий, которые  проводятся при реструктуризации. Целевая  ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и  общества в результате эффективного управления приводит к оптимальным  решениям. Важно не испортить то хорошее, что было в организации.

     Принцип инновационности или постоянного  улучшения — это постоянный поиск  и инициирование перспективных  изменений потребностей, использование  новых форм коммуникации (например через Интернет), стремление быть первым. Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.

     Принцип мониторинга или эффективного контроля. Контроль — это обратная связь, позволяющая  корректировать все действия, находить и оценивать новые решения. Реструктуризация предусматривает сокращение затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных  видов деятельности, улучшением качественного  состава руководителей и всего  персонала, но требует наличия четких критериев оценки эффективности  деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой  эффективных механизмов контроля (планы  действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства), без которого невозможна успешная реструктуризация. Показатели контроля необходимы на каждом этапе реструктуризации.

     Принцип стабилизации и управляемости. Изменения, которые происходят при реструктуризации, не должны проводиться стихийно. Долгая реструктуризация ведет к застою, поэтому при ее проведении необходимо соблюдать ограниченность во времени. Главной задачей здесь является возможность проведения успешных изменений, которые заключаются в использовании  собственных достижений и превращении  их в фундамент последующей деятельности.

     Эффективность проведения реструктуризации связана  с определением ее критериев.

Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:

• «жесткие», которые поддаются количественному измерению;
• «эластичные», которые не могут быть измерены количественно.

     «Жесткие» критерии эффективности реструктуризации — это привлечение внешних инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений).

     «Эластичные»  критерии эффективности реструктуризации — это число руководителей  верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия  российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал».

     Поскольку у большинства руководителей  российских предприятий не хватает  разнообразных управленческих и  профессиональных навыков, необходимых  для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем. 

     3 Роль реструктуризации в антикризисном управлении

     Реструктуризация  на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

• вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;
• реструктуризация и реорганизация действующих фирм;
• выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.

     Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных  последствий (передача имущества более  эффективным собственникам без  ликвидации рабочих мест).

     Массовое  банкротство предприятий в современных  российских условиях неосуществимо, поскольку  многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.

     Многие  российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие  потребуются ресурсы, почему организация  движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь  определенную внутреннюю структуру, которая  возникает в результате расщепления  общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого  нужно иметь структурированное  информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться  и принимать решения.

     Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся  в приведении организационной и  производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных  участков в соответствие с объемом  продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это  значит, что надо осуществить изменения  в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе  персонала и т.д., что обеспечит  как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или  очередной кампанией, а представлять перманентный процесс.

     В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:

• предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;
• текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны.

     Предприятие сталкивается с нежелательными для  себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния  от запланированного (снижение показателей  продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;

• текущее  положение предприятия благополучно. Задача предприятия — ускоренное наращивание отрыва от ближайших  конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в  случае ранней идентификации кризисной  ситуации предоставляется большая  свобода маневра и более широкий  выбор антикризисных процедур, в  том числе методов и средств  реструктуризации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Поскольку у большинства руководителей  российских предприятий не хватает  разнообразных управленческих и  профессиональных навыков, необходимых  для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем.

     Весь  спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.

     В рамках общей концепции путем  реализации оперативных мероприятий  должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а  также задача улучшения результатов  деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения  качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).

     Большинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основной вопрос — выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.

Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как  средство по ликвидации неплатежеспособного  пред приятия, а прежде всего как  возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать  в его рамках. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.  Антикризисное  управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2005.

2. Оценка  недвижимости и бизнеса. Учебник. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», 2003.

3. Финансы  предприятия: Учебник. 4-е издание,  перераб. и доп. – М., Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004.

4. Справочно-правовая  система «Гарант»