Система управления организацией и ее структура

Система управления организацией и ее структура.

    План:

1.       Понятие управленческой структуры.

2.       Виды управленческих структур.

3.       Горизонтальное и вертикальное  разделение труда в туристской организации.

4.       Коммуникационная структура управления организацией.

5.       Проектирование организационных структур.

Организационная деятельность (по П. Друкеру)– это процесс, посредством которого руководитель устраняет неразбериху, конфликты между людьми и создает внутриорганизационную среду, пригодную  для осуществления совместной деятельности. Деятельность по координации работы других людей  и составляет сущность управления.

Для выполнения функций управления производством создается управляющая система – аппарат управления.  Аппарат управления имеет собственную структуру.

Под структурой аппарата управления понимается количество и  состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь.

Структура аппарата управления, выражая собой форму разделения труда в сфере управления, оказывает  активное воздействие на процесс  функционирования системы управления и ее дальнейшее развитие: чем совершеннее структура аппарата управления, тем эффективнее воздействие управления на процесс производства, рациональнее процесс функционирования  системы управления.

Под структурой управления  туризмом  понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов(звеньев и ступеней управления), находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого.

Во всех организациях, за исключением малых, управление занимает очень много времени, и поэтому оно вычленяется в особый вид деятельности. Общее для всех организаций – это то, что они нуждаются в управлении.

Структура управления по вертикали  расчленяется на уровни (ступени), а по  горизонтали – на звенья (отделы), еще говорят о связях – горизонтальных и вертикальных.

Звено (орган) управления – это самостоятельное структурное подразделение, либо отдельные специалисты (менеджеры), выполняющие определенную функцию или несколько функций управления (отделы, службы и т.п.), координирующие и регулирующие деятельность одного или нескольких структурных подразделений. Устанавливающиеся между отделами связи имеют  горизонтальный характер.

Рисунок 3 – Линейная структура управления  турагентской фирмой

Для того чтобы организация могла выполнить свои цели, ее задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда.

Оно имеет форму пирамиды, которая указывает на то, что на каждом последующем уровне управления находится  меньше людей, чем на предыдущем

Управление высшего звена  (институциональный уровень)  10%

Управление среднего звена (управленческий уровень)           50%

Управление низового звена (технический уровень).                70% 

На всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с  повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Расчеты показывают, что на  высшем  уровне он занимает около 10%, на среднем – 50 и на низшем – около 70% общего времени менеджеров. Такое распределение связано с тем, что менеджеры всех трех уровней  имеют два вида заданий: задания по  менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель  любого уровня управления определенный процент времени тратит  на принятие  управленческих  решений и определенный – на принятие решений по специальности. С повышением  уровня управления удельный вес  заданий  по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

              Под уровнем (ступенью) управления понимается совокупность звеньев находящихся на определенном уровне иерархии управления отражающей последовательность их  подчинения снизу доверху.

Высший уровень управления организацией представлен владельцами предприятия или акционерами (собрание акционеров), советом директоров (наблюдательным советом из числа владельцев) В лице его председателя. Этот уровень управления обеспечивает интересы и потребности владельцев предприятия, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации.

Средний уровень управления представлен генеральным (исполнительным) директором предприятия, руководителями подразделений. Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), — чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Между звеньями и уровнями управления возникают различные по характеру связи.  Различают вертикальные и горизонтальные, прямые и обратные связи.  В соответствии с типами структур различают линейные и функциональные связи.

Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при  иерархичности управления, то есть при наличии нескольких его уровней. В этом случае на первый план выступает обособление  функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации.  Необходимо  определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать и контролировать все ее структуры и звенья.  В такой работе всегда присутствуют два момента:  интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и  волевой (их воплощение).

В укрупненном  плане  вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

Общее руководство – выработка  и воплощение главных, перспективных направлений деятельности организации;

Технологическое руководство – разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе  внедрения современных методов  управления, комплексной механизации и автоматизации, информатизации производства;

Экономическое руководство – стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета и  обеспечение рентабельной работы организации;

Оперативное управление – составление и доведение до  микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса;

Управление персоналом – подбор, расстановка и развитие трудовых  ресурсов организации.   

    Управлять туристской отраслью – значит оптимально распределить цели и задачи между  структурными подразделениями и работниками  организации.

Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.             

По отношению друг к другу органы управления подразделяются на три  типа:

-вышестоящие,

-нижестоящие и

- равностоящие.

Сложные организации осуществляют горизонтальное разделение труда за счет образования линейных подразделений, имеющих специфические конкретные цели. Такие подразделения в большинстве случаев называют  отделами и службами и т.п.

По существу, горизонтальное разделение труда, это разделение всей работы на  составляющие компоненты, то есть  расчленение общего трудового процесса на  различные  частные , непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и  исполнителей. Такое разделение труда производится  как правило, по функциональному, отраслевому и квалификационному признакам.

– функциональное разделение труда находит отражение прежде всего  в специализации работников по видам деятельности.  В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для  их выполнения.

– разделение труда по отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур – например, специализация менеджера  по рекламе и т.д.

–квалификационное разделение труда основывается на  том, что  при определении видов трудовой деятельности исходят из  сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. Ни один работник высокой квалификации не должен  выполнять работу, которую  может выполнить работник  меньшей квалификации. Нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к  расточительству человеческих ресурсов.

Мозговой штурм: Назвать число сотрудников, которыми оптимально может управлять один руководитель.

Раньше предполагалось, что один руководитель оптимально может управлять 7 подчиненными. Но сегодня считается,  что разные ситуации определяют неодинаковое число подчиненных у руководителя.

              Руководство предприятием должно определить тот момент, когда начинается необоснованное умножение уровней в иерархии предприятия. Особенно часто эта опасность подстерегает крупные сервисные  предприятия, где неизбежно большое число  иерархических уровней. Их численность и структура зачастую свидетельствует об окостенении живого организма и его  бюрократизации.

              Практика предприятий обслуживания и раньше, и в настоящее время отрабатывала такие  организационные формы работы, которые позволяли гибко реагировать на экономическую конъюнктуру, сокращая при этом излишнее количество  уровней подчинения и численность персонала предприятия. В настоящее время успешно реализовать такие  формы помогает усвоение информационных технологий, внедрение частичного найма работников (почасовиков, на неполную рабочую неделю и т.п.).

              Таким образом, в организации существуют две  внутренние формы разделения труда: первая – это разделение труда на компоненты, составляющие  части общей деятельности, то есть горизонтальное разделение труда;

Вторая – называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих  действий.

              Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Проектирование оргструктур.

              Чтобы стать экономически эффективными в процессе  своего функционирования, организации должны менять  не только количественно   и качественно производственно-экономические  задачи, но и организационные структуры. Как?

С одной стороны, эффективно  применять имеющиеся средства и обеспечивать необходимые порядок и стабильность, с другой стороны, организация должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на изменения как внутренней, так и внешней среды.

              Наряду с целями и стратегиями туристской системы, особое внимание в процессе управления следует обращать на следующие аспекты:

- характеристику окружающего мира (внешней среды организации);

- характеристику организации (внутренней среды организации);

- личные характеристики исполнителей.

Все эти аспекты могут  оказывать большое  внимание на выбор формы туристской организации. В законе различают 2 вида турдеятельности:

- туроператорская деятельность – д. по формированию, продвижению и реализации турпродукта, осуществляемая юридическим лицом (туроператором);

- турагентская деятельность – д. по  продвижению и реализации турпродукта, осуществляемая юр. лицом или индивид. предпринимателем (турагентством).

                              Окружающий мир и туристская организация.

Анализируя внешний мир, в которой  функционируют  туристские предприятия, можно выделить следующие  его характеристики:

на рынках сбыта

– средние показатели роста  туристской отрасли;

-  интенсивность конкуренции на туристских рынках,  обусловленную преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей;

-    кратковременные изменения приоритетов и растущее разнообразие структуры спроса. (Современные тенденции: усилившиеся стремления к самореализации при планировании свободного времени, повышение экологического сознания и желание активно использовать свой отпуск).

              на рынках занятости

– в туризме приостановлена нехватка кадров;

-  увеличились расходы за пользование сооружениями, энергией, сырьем;

- развиты технологии, позволяющие разрабатывать новые методы и средства управления производством, а также ускоряющие обработку информации.

Следовательно, в силу  неясного представления многими турорганизациями своей ближайшей перспективы, при их проектировании  большое внимание следует уделять постоянному изменению ими своих стратегических целей и формированию более гибких  организационных форм.

Внутренняя среда организации и ее показатели, влияющие на оргструктуру:

- объем выполняемой работы,

- разнообразие услуг,

- производственные технологии,

- новые приемы обработки информации, ее правовая основа, 

- форма собственности,

-  географическое расположение ее филиалов.

Исполнители задач туристской организации , определяющие условия формирования организации:

                                                    - уровень образования;

                                                        - структура  потребности и позиция сотрудников;

                                          - учет личностных качеств              сотрудников;                                                       

                                    - чувство причастности к процессу управления;

                                          - самореализация

Тенденция современности: все большее значение  завоевывает личный авторитет, а традиционное мышление и иерархическая власть отступают на задний план. Чтобы начальник смог проявить себя в работе, он прежде всего должен быть  признан коллективом.  Преобладание инструментов управления, силы убеждения и профессионально- технических знаний становится основополагающим принципом эффективного менеджмента.                           

                            Методика проектирования оргструктур.

Когда действующая  оргструктура  становится неэффективной принимается решение о проектировании новой эффективной оргструктуры, которая наиболее полно отражала бы  цели и задачи организации, то есть речь идет о том, чтобы вновь  созданная  структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия сотрудников, на удовлетворение потребности клиентов и достижение  целей организации с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из 3 основных этапов.

1этап – анализ оргструктур - насколько действующая оргструктура отвечает  требованиям, предъявляемым к организации. К оценочным критериям относятся следующие  факторы:

Принципы управления – соотношении между  централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объем контрольной функции лежит на каждом уровне управления?).

Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в  самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев ит.д.

Функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка бизнес-плана), усиление контроля за качеством  продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса,углубление

межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.             

В ходе анализа выявляются «слабые» места в работе: дублирование функций, большая звенность в работе, отставание от изменений во внешней среде.

              2 этап – проектирование оргструктур.  По использованию  сочетаний методов все модели условно можно объединить в 4 группы.

Метод аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.

Экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов- специалистов.

Структуризация целей предусматривает выработку системы целей,  преследуемых организацией, и ее последующее совмещение  с разрабатываемой  структурой. Используется системный подход, в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

Организационное моделирование – четкое формулирование критериев оценки степени рациональности организационных решений. Разработка формализованных математических описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Процесс проектирования включает решение следующих задач:

- определение  типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- численность административно- управленческого  персонала;

- характер соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание  аппарата управления.

В итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются:

- управленческие функции;

- потоки информации;

- взаимосвязи и документооборот;

- полномочия;

- ответственность и права подразделений и работников.;

Проектируя, нельзя забывать о требованиях к таким оргструктурам и о принципах их построения:

Таблица 7 -  Требования к организационной структуре управления ( по Шепелеву К.Д. [21])

Принципы проектирования:

                          Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени  прохождения информации от высшего руководства до непосредственного исполнителя;

                                        Четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.)

                                        Обеспечение способности к быстрой реакции на изменение в управляемой системе;

                                        Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает  наибольшей информацией по данному вопросу;

                                        Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

3 этап – оценка эффективности оргструктур (высокий конечный результат, быстрое реагирование).

Может быть произведена  по уровню реализации заданий, надежности, организованности системы управления, скорости  и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Таким образом, в итоге  - вырабатываются направления по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.