Система управления предприятием

Введение

В последнее время функция  управления на предприятии приобретает  все большее значение, так как  современные предприятия, активно  действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят  от человеческого фактора. Поэтому  преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как  издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в  человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность  и экономический рост предприятия.

Предметом исследования является организационная структура управления на предприятии.

Объектом исследования в данной работе является ЗАО «Тиратекс».

Целью исследования является изучение системы управления на  предприятии.

Задачами для достижения цели являются:

1) выяснить, что такое  система управления на предприятии;

2) рассмотреть различные  виды организационных систем  управления на предприятии;

3) дать краткую характеристику ЗАО «Тиратекс»;

4) проанализировать движение персонала на ЗАО «Тиратекс»;

5) дать рекомендации по  совершенствованию системы управления  персоналом на ЗАО «Тиратекс».

Глава 1. Теоретические аспекты  управления на предприятии

1. Сущность и понятие структуры управления

Категория "структура" относительно социально-экономических  систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально  существующих социально-экономических  систем, потому что структура придает  им целостность.

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных  элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Организационная структура  – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы  работающие в ее рамках люди могли  наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели [3, с.69].

Основные концепции, играющие отношение к структуре:

1. Специализированное разделение  труда представляет закрепление  данной работы за специалистами.  Во всех организациях, за исключением  самых малых, имеет место горизонтальное  разделение труда по специализированным  линиям. Если организация достаточно  велика по размеру, специалистов  обычно группируют вместе в  пределах функциональной области  [2, с.90].

Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой  работы. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то имеет  место широкая сфера контроля. Если каждому руководителю подчиняется  небольшое количество сотрудников - сфера контроля узкая.

Регулярное воспроизведение  таких видов деятельности, как  распределение заданий, руководство  и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность  различных их комбинаций объясняет  различия организационных структур.

2. Структура всегда должна  отражать стратегию. После выбора  стратегии и разработки плана  руководство должно провести  тщательную проверку структуры  организации, чтобы выяснить, способствует  ли она достижению целей. Структура  основывается на стратегии и  должна обеспечивать ее эффективность  настолько, насколько это возможно  с точки зрения общей ситуации [2, с. 303].

3. Детерминизм – концепция,  предполагающая, что структура организации  определяется внешней средой [5, с.601]. Сторонники ситуационного подхода  исходят из того, что структура  преуспевающих организаций соответствует  принятой стратегии и внешней  среде, в которой они осуществляют  свои операции.

Объективные факторы и  условия определения разнообразия организационных структур:

- размер деятельности  предприятия (малое, среднее, крупное);

- специализация на выпуске  одного вида продукции или  широкой номенклатуры изделий  различных отраслей;

- характер выпускаемой  продукции (тип производства);

- сфера деятельности  предприятия (организация на местный,  национальный или внешний рынок);

- масштабы заграничной  деятельности и формы ее осуществления;

вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

Признаки оптимальной  структуры:

- небольшое число уровней  руководства; 

-небольшие подразделения  или автономные группы с высококвалифицированным  персоналом;

- целенаправленная работа  на потребителей;

- предусмотрение изменений  или быстрая реакция на них;

- высокая производительность  и низкие затраты – высокая  эффективность [2, с. 272-295].

Существуют три главных  этапа в проектировании любой  организационной структуры управления:

1. Определение характера выполняемой  работы. Для выполнения этой задачи  данную стадию создания организационной  структуры полезно также разбить  на подгруппы, предусматривающие  определенные этапы и виды  работ. Например, постановка задач,  расчет необходимого объема работ  для решения поставленных задач,  устранения бесполезной работы  и дублирования, разработка самого  процесса, проверка (чтобы не упустить  важную составляющую часть работы). Выделяются следующие направления  исследований, которые необходимо  провести на рассматриваемом  этапе построения организационной  структуры. Они включают анализ:

1) деятельности: определение той  работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

2) решений: какого вида решения  будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

3) отношений, то есть определение  того вклада в общее дело, который  должен внести менеджер;

4) лиц, с которыми менеджер  должен взаимодействовать;

5) влияния, оказываемого на менеджера  другими лицами, принимающими решения.

2. Распределение работ между  элементами менеджмента. Этот  этап включает в себя: установление  норм, стандартов (например, расчет  допустимого объема должностных  обязанностей для каждого руководителя  любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

3. Классификация элементов менеджмента,  построение логических групп.  В данном вопросе важно, чтобы  элементы управления были сгруппированы  согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям  (например, вокруг пользующихся авторитетом  руководителей).

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов  людей, выполняющих некоторую аналогическую  работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения [3, с.69-70].

1.2. Классификация организационных структур управления на предприятии

Любая организация представляет собой технико-экономическую и  социальную систему, описать которую  можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений.

Взаимодействие на уровне "организация  – внешняя среда" может осуществляться с помощью механистического или  органического подходов.      1. Механистический тип организационных структур характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

2. Органический тип организационных структур определяется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Типы организационных  структур по взаимодействию подразделений:

1. Линейная - распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

2. Функциональная – тип организационной структуры, при котором подразделения создаются в соответствии с видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям.

3. Линейно-функциональная  – ее основой являются линейные  подразделения, осуществляющие на  предприятии основную работу, и  обслуживающие их специализированные  функциональные подразделения: финансы,  кадры, планирование, труд и заработная  плата, снабжение. Прохождение  в развитии организации этапа,  соответствующего использованию  линейно-функциональных схем, является  обязательным. Данный этап развития  может быть коротким по времени  или длинным. Однако он необходим,  так как "перепрыгивание" через  него лишает организации возможности  отработки отношений "начальник-подчиненный"  и выведения этих отношений  на уровень, адекватный требованиям  внешней среды.

4. Сочетание планирования  наверху и деятельности производственных  подразделений образует дивизиональный  тип организационной структуры.  Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации (деления предприятия на крупные организационные подразделения), в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок.

5. Матричная схема построения  организации предназначена для  объединения в группу специалистов  компании с целью работы над  проектом [3, с.74-76].

Типы организаций по взаимодействию с человеком:

1. Корпоративная организация  или корпорация - особая система  связи между людьми в процессе  осуществления ими совместной  деятельности.

2. Индивидуалистский тип организаций - это объединение людей свободное, открытое и добровольное, осуществляющих совместную деятельность. [3, с. 268-273].

Огромное значение имеет  правильное установление пределов распространения  полномочий. Следует учитывать, что  в случае необоснованно увеличенных  масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем). Возникают трудности в проверке результатов деятельности группы. Снижается  качество профессионального обучения работников, а также ослабляется  контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно складывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов  управления возникает слишком много  уровней управления. Возрастают административные затраты. Больше времени отводится  на принятие решений в связи с  необходимостью прохождения всех звеньев  управления. Возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном  состоянии работников [3, с. 79-80].

Организационная структура  управления документально фиксируется  в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

В схемах структуры управления отражаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура  каждого подразделения.

Положение о самостоятельном  структурном подразделении предприятия  должно включать:

1) общую часть (роль, подчиненность);

2) цели и задачи;

3) функции;

4) внутреннюю структуру;

5) взаимоотношения;

6) права;

7) ответственность;

8) критерии оценки работы;

9) порядок реорганизации  и ликвидации.

Должностные инструкции содержат следующие разделы для каждого  исполнителя:

1) должностные обязанности  (виды работ);

2) должен знать (законы, постановления, ГОСТы);

3) квалификационные требования, отражающие уровень общей и  специальной подготовки и практический  стаж;

4) Права и ответственность.

В штатных расписаниях  регистрируется численный и профессиональный состав исполнителей в разряде каждого  структурного подразделения аппарата управления.

1. . Методы проектирования организационной структуры управления предприятием

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании  системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может  быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных  структур управления осуществляется на основе следующих основных методов:

1. Метод аналогий состоит  в применении организационных  форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях  со сходными организационными  характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения,  размером) по отношению к проектируемой  организации.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3. Метод структуризации  целей предусматривает выработку  системы целей организации, включая  их количественную и качественную  формулировки, и последующий анализ  организационных структур с точки  зрения их соответствия системе  целей. При его использовании  чаще всего выполняются следующие  этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых  вариантов организационной структуры;  составление карт прав и ответственности  за достижение целей.

4. Метод организационного  моделирования представляет собой  разработку математических, графических,  машинных и других отображений  распределения полномочий и ответственности  в организации, являющихся базой  для построения, анализа и оценки  различных вариантов организационных  структур по взаимосвязи их  переменных .

Процесс проектирования организационных  структур управления должен быть основан  на совместном использовании охарактеризованных выше методов [3, с.70].

Методы распределения  обязанностей по подразделениям зависят  от положенных в основу признаков:

1) по признаку деления  на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда  работники одних профессий, а  для достижения какой либо  цели необходимо определенное  число людей;

2) по функциональному  признаку. Это наиболее распространенный  способ создания отделов по  производству, маркетингу, кадрам, финансовым  вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации;

3) по территориальному  признаку;

4) на основе выпускаемой  продукции. Этот способ получает  распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой  продукции, где другой метод  привел бы лишь к усложнению  структуры организации;

5) на основе интересов  потребителя. В тех отраслях, где  покупатель является ключевым  фактором, а его интересы оказывают  решающее влияние на структуру  организации.

При формировании подразделений  во внимание принимаются следующие  факторы:

- стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления; 

- формализация, то есть  насколько формальным должно  быть взаимодействие. Чем более  бюрократичен стиль, тем более  формальной должна быть внутренняя  структура;

- централизация, то есть  иерархия доведения принятых  решений, все ли вопросы должно  решать высшее руководство;

- сложность организационной  структуры, то есть насколько  сложным должно быть управление  с организационной точки зрения [3, с.70-72].

Глава 2. Анализ организационной структуры ЗАО «Тиротекс»

2.1. Краткая характеристика ЗАО «Тиротекс»

Тираспольское хлопчатобумажное объединение «Тиротекс» - одно из крупнейших текстильных предприятий, входящих в Концерн легкой и текстильной промышленности Приднестровской Молдавской Республики. ЗАО «Тиротекс» является крупным предприятием по переработке хлопка, закупающее хлопок - сырец и после процессов прядения, ткачества, отделки и пошива, выпускающее ткани и готовые изделия. Это уникальный производственный комплекс с мощной инфраструктурой, развитой технической и научной базой.

Строительство предприятий  комплекса началось в 1972 году и полностью  завершено в 1982 году.

В состав ЗАО "Тиротекс" входят:

- прядильно-ткацкая фабрика;

- отделочная фабрика;

- швейная фабрика;

- механический завод;

- энерго-предприятие;

- строительная фирма;

- кирпичный завод;

- агрокомплекс;

- торговый дом;

- научно-исследовательский институт "Текстиль", разрабатывающий новую ресурсосберегающую, экологически чистую технологию.

Просторные, светлые цеха и службы объединения расположены  на площади 82, 5 гектара. В цехах предприятия  было установлено отечественное  оборудование. Но оно не отвечало требованиям  международных стандартов. И только после внедрения современных станков, в 1986 году появилась возможность выпуска высококачественных тканей с улучшенными видами отделки.

В период с 1998-2002 гг. на ЗАО  проводится первый этап реконструкции. Для достижения намеченной цели была разработана программа реструктуризации, в основу которой был заложен  опыт европейских стран. Реорганизация  производства повлекла за собой значительное высвобождение производственных площадей, ликвидацию большинства устаревшего  оборудования, снижение численности  персонала (таким образом, что уровни продуктивности немедленно возросли) и значительно снизились постоянные затраты.

Успешно начато выполнение программы развития предприятия  на 2003-2007 гг., что позволило  повысить финансовую устойчивость комбината и эффективность производства. В условиях рыночных отношений эффективно решаются проблемы социального развития. 20 июня 2005 года ЗАО «Агропромбанку» по индивидуальному проекту был продан Государственный пакет акций (100%) АОЗТ «Тиротекс» за 22 920 000,00 $ США. Вследствие этого «Тиротекс» сменил свою организационно-правовую форму с АОЗТ на ЗАО.

Свое предприятие коллектив "Тиротекса" сохранил и сделал мощным, стабильным, динамично развивающимся, современным по всем показателям. И если в 1997 году предприятием было произведено и реализовано готовой продукции на сумму 19, 5 млн. долларов, а средняя заработная плата составляла 26 долларов, то в 2007 году - соответственно более 100 млн. долларов и 340 долларов заработной платы. Сегодня средняя заработная плата на предприятии - 360 долларов.

Основной продукцией ЗАО  «ТИРОТЕКС» является:

- одиночная и крученая х/б пряжа от 50 текс до 15,4 текс;

- суровые и готовые ткани (100% хлопок);

- швейные изделия.

Объединение "Текстиль" производит хлопчатобумажную пряжу, суровую, отбеленную, гладкокрашеную и печатную ткань шириной от 120 до 390 см. В  ассортименте продукции, выпускаемой  отделочной фабрикой - ситец, бязь, фланель, вафельная ткань, ткань с эффектом сжатости, не требующая глажки. В швейных цехах из этих тканей шьются комплекты постельного белья, женские банные халаты, пижамы, скатерти, полотенца и другие изделия из хлопка.

Предприятие имеет ряд  фирменных магазинов на территории Молдовы. Ткани экспортируются в такие страны, как Греция, Италия, Португалия, Румыния. Выйти на мировой уровень предприятию позволило внедрение международной системы качества ИСО-9001.

Продукция фирмы «Тиротекс» хорошо известна на всех континентах земного шара, в странах Европы, Азии, Северной и Латинской Америки. О ее высоком качестве свидетельствуют престижные международные награды - три Бриллиантовых Звезды, Золотой Глобус, "Золотая Арка Европы".

Партнеры ЗАО «Тиротекс» - фирмы из: Австрии, Болгарии, Греции, Италии, Швейцарии, Канады, Франции, Германии, Румынии, Японии, США, Голландии, России, Украины, Узбекистана.

Лучше всего настоящее  ЗАО "Тиротекс" проиллюстрируют следующие цифры:  план реализации продукции в 2007 году был перевыполнен и достиг 100 млн. 150 тыс. долларов, тогда как в 2006 году эта цифра составляла 80 млн. 984 тыс. Объем продаж вырос на 124 %. Готовой ткани было выпущено 130 млн. квадратных метров против 118 млн. квадратных метров в 2006 году. И если в апреле 2008 года предприятие произвело чуть менее 6 млн. погонных метров готовой продукции, то к концу года эта цифра должна составить 7 млн. метров в месяц.

18 июня 2005 года предприятие  было приватизировано. Инвестиционная  программа, рассчитанная на 5 лет  (в период с 2005 по 2010 года), была  выполнена за 2, 5 года. Всего в  техническое переоснащение "Тиротекса" было вложено 47, 5 млн. долларов. Эти инвестиции и определили те коренные изменения, которые произошли на нем за последнее время, помогли реализовать многие перспективные проекты и сформировать сегодняшнее лицо ЗАО "Тиротекс" как лучшего текстильного предприятия Европы.

2.2. Анализ системы управления на предприятие ЗАО «Тиротекс»

В рыночных условиях, становясь  объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у  себя систему управления, которая  обеспечивает ему высокую эффективность  работы, конкурентоспособность и  устойчивость положения на рынке.

Структура современного предприятия  всецело зависит от его внешней  среды. Она должна органически вписываться  в рынок и меняться вместе с  ним. Поэтому важно обеспечивать постоянную адекватность внутренней структуры  управления предприятия требованиями изменений внешней среды. Любое  предприятие - это организм, живущий  по своим законам, которые нельзя изменять произвольным образом, поэтому  реструктуризация ЗАО «Тиротекс» предполагала изменения схемы и структуры управления в соответствии с требованиями рынка. В результате было выделено два направления деятельности предприятия:

- оперативное;

- стратегическое.

Стратегическое направление  возглавила служба стратегического  развития, в основу деятельности которой  входит планирование производственной и финансовой деятельности предприятия  на перспективу. Производственная и  финансовая программа предприятия  формируется в виде планов реструктуризации и бизнес-планов на каждый календарный  год.

Высшим органом управления является Правление. В Правление  входят: Председатель Правления; 2 заместителя; 11 человек, представляющие все структуры  иерархии предприятия, в том числе:

- администрация – 2 чел.;

- среднего звена управления  – 1 чел.;

- аппарата управления  – 3 чел.;

- профсоюза – 1 чел.;

- первичного звена управления  – 2 чел.;

- рабочих – 2 чел.

Действующая организационная  структура ЗАО «Тиротекс» соответствует линейно-функциональной форме организации управления и сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности. Линейно-функциональная форма предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих функциональных подразделений - подготовка проектов, планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Линейно-функциональная структура  – это синтез линейного и функционального  управления. Функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного  руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному  руководителю в реализации отдельных  функций управления. Так, например, отдел по закупкам занимается поиском  поставщиков, подготовкой, разработкой  и заключением договоров поставки, которые в свою очередь затем  подписываются директором. Основной задачей отдела бухгалтерии является подготовка бухгалтерской отчетности, также утверждаемой директором.

В структуре ЗАО «Тиротекс» выделяют 5 линейных подразделений, подчиненных непосредственно Председателю правления:

1. Текстильное объединение  (в т.ч. две прядильно-ткацкие фабрики, отделочная фабрика) - занимается производством хлопчатобумажной ткани. В его ассортимент входит: бельевая группа, ситцевая, сатиновая, костюмно-платевая, фланель, тик.

2. Торговый дом - это  объединение, в котором сконцентрирован  весь рынок ЗАО «ТИРОТЕКС». Основная  задача данного объединения это  обеспечение объема продаж, контроль  остатков готовой продукции на  складах на уровне установленного  норматива и их оборачиваемости,  контроль за дебиторской задолженностью;

3. Швейное объединение  - занимается пошивом швейных  изделий: постельное белье; костюмно - платьевые изделия; детский ассортимент; кухонные наборы и полотенца;