Система управления персоналом организации. 2

Министерство  образования и науки Украины

Национальный  технический университет

«Харьковский  политехнический институт»

Кафедра организации производства и управления персоналом 
 

Реферат

По дисциплине: «Введение в специальность»

На тему: «Система управления персоналом организации» 
 
 

                                        Выполнила:

                                        Студент гр.ЭК-40б

                                        Большаков Дмитрий  Витальевич

                                        Проверила:

                                        Локтионова Татьяна Петровна 
 
 

Харьков, 2010 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………...3

1Система управления персоналом организации……………………………..4

   1.1 Основные направления и методы управления персоналом…………...4

   1.2 Принципы и механизм управления персоналом……………………….6

   1.3 Основные концепции управления персоналом заграницей………….13

Заключение…………………………………………………………………….19

Список источников информации……………………………………….........20

     ВВЕДЕНИЕ

     В условиях становления рыночной экономики  в нашей стране особое значение приобретают  вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую  эффективность любого предприятия.

     Одной из важнейших проблем на современном  этапе развития экономики большинства  стран мира является проблема в области  работы с персоналом.

     Цель  этого реферата: на основе полученных знаний по дисциплине «Введение в  специальность» рассмотреть теоретический  аспект разработки системы управления персоналом организации.

     В данной работе применяются методы анализа, синтеза, индукции и дедукции, учитывая принципы объективности и системности.

     Переход к новой системе управления через  стратегическое планирование поставил ряд принципиально новых задач, важнейшая из которых – максимально эффективное использование кадрового потенциала. Причем это актуально не только для российского общества в целом, но в еще большей степени для каждого предприятия, фирмы, организации.

     1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 

     1.1 Основные направления и методы управления персоналом

     Управление  кадрами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает следующие  основные этапы и функции: определение  целей и основных направлений  работы с кадрами, постоянное совершенствование  системы кадровой работы на производстве; определение средств, форм и методов  осуществления поставленных целей, организация работы по выполнению принятых решений, координация и контроль выполнения намеченных мероприятий.

     Совокупность  целей, направлений, форм и методов  управления кадрами складывается в  единую систему кадровой работы, основными подсистемами которой являются:

1. подсистема анализа, планирования и прогноза кадров. Основными ее задачами являются формирование объектов и структур управления, расчет потребности в кадрах необходимых профессий, специальностей и квалификации. Иными словами, решение задач данной подсистемы должно дать ответ на вопрос: "Кто нужен и в каком количестве?";
2. подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения кадров. Ее основными задачами являются качественное обеспечение сформированных объектов и структур управления необходимыми кадрами, а также организация эффективного стимулирования их деятельности;
3. подсистема рационального использования кадров на производстве. Решение задач, стоящих перед данной подсистемой, предусматривает осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных и устойчивых производственных коллективов.

     Методы  управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют три метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях; способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д.

     Способы административного воздействия:

1. организационные воздействия - штатное расписание, положение о подразделениях, должностные инструкции, организация рабочего места, коллективный договор, правила трудового распорядка, организационная структура управления, устав предприятия;
2. распорядительные воздействия – приказы, распоряжения, указания, инструктирование, наставления, целевое планирование, нормирование труда, координация работ, контроль исполнения. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования;
3. материальная ответственность и взыскания - ответственность за задержку трудовой книжки, добровольное возмещение ущерба предприятию, удержания из заработной платы, депремирование, полная материальная ответственность, коллективная материальная ответственность;
4. дисциплинарная ответственность и взыскания – замечание, выговор, строгий выговор, понижение в должности, увольнение;
5. административная ответственность – предупреждения, штрафы, возмездное изъятие предметов, административный арест, исправительные работы;
2. экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

      Классификация экономических методов управления:

1. плановое ведение хозяйства - свободное предпринимательство, план экономического развития, портфель заказов, критерий эффективности, конечные результаты;
2. хозяйственный расчет – самостоятельность, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды стимулирования;
3. оплата труда - должностной оклад для служащих, тарифная ставка для рабочих, дополнительная зарплата, вознаграждение, премия;
3. социально-психологические базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

1.2 Принципы и механизм  управления персоналом

     Принципы (от лат principium – «начало основа») – это правила, основные положения  и нормы, которым должны следовать  руководители и специалисты в  процессе управления персоналом.

     В специальной литературе по вопросам управления персоналом различают две  группы принципов: принципы, характеризующие  требования к формированию системы  управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

     Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом:

1. экономичность – предполагает наиболее экономичную организацию системы управления персоналом;
2. перспективность – необходимо учитывать перспективы развития организации;
3. комплексность – необходимо учитывать воздействие на систему управления всех факторов;
4. простота – чем проще устроена система управления, тем лучше она работает;
5. научность – ориентация на современные достижения науки в сфере управления;
6. прозрачность – система должна строиться на единой концепции;
7. автономность – обеспечение оптимальной независимости структур;
8. согласованность – взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным;
9. устойчивость – наличие «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение;
10. комфортность – максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком;
11. многоаспектность – управление персоналом может осуществляться по различным каналам;
12. прогрессивность – соответствие передовым зарубежным и отечественным аналогам.

     Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:

1. концентрация – аккумулирование работников отдельной структуры управления персоналом на реализации одной или нескольких задач;
2. специализация – формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций;
3. гибкость – приспособляемость системы управления персоналом к изменению состояния объекта;
4. непрерывность – отсутствие перерывов в работе системы;
5. ритмичность – выполнение одинакового объема работ в равные временные сроки;
6. параллельность – одновременное выполнение отдельных управленческих решений.

     Механизм  управления кадрами производства включает различные государственные и  общественные формирования:

1. местные государственные администрации, обеспечивающие на подведомственной территории решение комплекса вопросов по управлению трудовыми ресурсами региона, включая их формирование, перераспределение и рациональное использование;
2. профсоюзные органы, контролирующие соблюдение администрацией предприятий, организаций и учреждений прав трудящихся в части их приема, перевода, увольнения, создания необходимых условий труда и быта, предоставления отпусков, различных льгот и компенсаций и др.;
3. организации и предприятия, определяющие общее направление кадровой политики предприятия, решающие вопросы создания дочерних предприятий, создания и прекращения деятельности филиалов и других обособленных подразделений, осуществляющие непосредственную работу с персоналом.

     К государственным органам управления относятся органы по труду и социальным вопросам, центры занятости населения, кадровые службы государственных предприятий, организаций, а также министерств  и ведомств. Координация деятельности кадровых служб различных отраслей народного хозяйства возложена  на государственные органы по труду  и социальным вопросам, которые:

1. определяют реальную потребность в специалистах с учетом развития производительных сил и перспективных направлений научно-технического прогресса, обеспечивают контроль за их использованием в народном хозяйстве;
2. обеспечивают реализацию гражданами права на труд, добиваясь эффективной занятости трудоспособного населения на основе прогнозирования потребностей и источников обеспечения народного хозяйства трудовыми ресурсами, организованный набор рабочих и другие виды распределения и перераспределения работников;
3. совместно с органами образования создают эффективную систему профессионального обучения, обеспечивающую непрерывное повышение квалификации всех работников;
4. осуществляют методическую работу по аттестации кадров в отраслях народного хозяйства.

     Государственная служба занятости:

1. анализирует и прогнозирует спрос и предложение на рабочую силу, информирует о состоянии рынка труда;
2. ведет учет свободных рабочих мест и граждан, обращающихся по вопросам трудоустройства;
3. консультирует обращающихся к ней граждан и работодателей о возможностях получения работы, обеспечения рабочей силой, о требованиях, предъявляемых к профессиям и работникам, а также по другим вопросам, связанным с обеспечением занятости;
4. оказывает помощь гражданам в выборе подходящей работы, а предприятиям, учреждениям, организациям и другим работодателям — в подборе необходимых работников;
5. организует профессиональное обучение, переобучение и повышение квалификации граждан в системе службы занятости или в других учебных заведениях;
6. оказывает услуги по трудоустройству и профессиональной ориентации высвобождаемым работникам и незанятому населению;
7. обеспечивает регистрацию безработных и в пределах своей компетенции оказывает им помощь, включая выплату пособий;
8. организует разработку региональных программ занятости, предусматривая в них мероприятия по социальной защите различных групп населения;
9. содействует предприятиям, учреждениям и организациям в решении вопросов, связанных с обеспечением занятости населения.

     Для решения этих и других задач центры занятости устанавливают постоянные связи с кадровыми службами предприятий, изучают их конкретные проблемы и  трудности, оказывают помощь в планировании мероприятий по улучшению использования  рабочей силы, прогнозированию потребностей в кадрах с учетом развития и совершенствования  производства, в разработке программ переобучения и повышения квалификации работников. Центр участвует в  разработке и осуществлении мер  по созданию стабильных трудовых коллективов, укреплению трудовой дисциплины и сокращению текучести кадров на предприятиях, организует учебу работников кадровых служб предприятий и организаций  по вопросам рационального использования  трудовых ресурсов.

     Исходя  из новых требований к работе с  кадрами, пересматриваются функции кадровых служб всех уровней управления. Повышаются их роль и ответственность в решении задач экономического и социального развития.

     В условиях перехода к рыночной экономике  основными функциями кадровых служб  предприятий, организаций и учреждений становятся:

1. прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер, направленных на пополнение трудового коллектива;
2. планирование и регулирование целенаправленного движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;
3. организационно-методическое обеспечение профессионально-экономического обучения, подготовка и переподготовка кадров, направление работников на учебу в различные учебные заведения и стажировка на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей различного ранга передовым методам и формам работы с кадрами;
4. изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников на основе аттестации, широкого использования психологических и социологических исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и склонностями;
5. организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;
6. обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, улучшение морально-психологического климата в коллективе и др.

     Перечислим  основные функции, которые выполняют  службы социального развития для  оптимизации управления кадрами:

1. анализ уровня социального развития трудовых коллективов, подготовка предложений к проектам планов и целевых комплексных программ социального развития, проведение социологических и социально-психологических исследований на производстве;
2. изучение причин текучести кадров, социально-психологическое обеспечение профориентации, профподбора, профобучения, расстановки, производственной адаптации, профессионального и должностного продвижения кадров с учетом индивидуально-психологических особенностей работников; участие в формировании резерва руководителей;
3. разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом, обеспечению престижности профессий, усилению творческого характера труда, оптимальному формированию структуры и состава трудовых коллективов;
4. разработка социальных мер по укреплению трудовой и производственной дисциплины, повышению роли и значения наставничества, созданию благоприятного социально-психологического климата; определение наиболее эффективных форм и методов морального и материального стимулирования работников и др.

     Иными словами, комплексный подход к управлению кадрами в условиях современного производства предполагает интеграцию функций управления трудом, кадрами  и социальным развитием на единой организационной основе, которой  является служба управления персоналом предприятия, организации, министерства. Примерная структура современной  кадровой службы предприятия приведена на рис. 1.1 

     Рисунок 1.1 - Структура современной кадровой службы предприятия

     Таким образом, система управления кадрами  представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений  деятельности, а также различных  видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на повышение производительности труда  и качества работы. 

1.3 Основные концепции  управления персоналом  заграницей

     Несмотря  на огромное количество работ по теории организации и управления, западные эксперты считают, что ни одна из них  не является универсальной. Так, в последнее  время получила распространение  теория выживания организации в  условиях “структурного сдвига”. В  основе этой модели лежат следующие  положения:1) специализированные предприятия  в целом более совершенны, чем  диверсифицированные, но менее живучи; 2) со временем рентабельность имеет  тенденцию к уменьшению; 3) с возрастом  “смертность” предприятий падает.

     Авторы  данной теории считают, что в любой  организации происходит борьба между  силами, заинтересованными в повышении  эффективности ее деятельности и  в ее выживании. В первые годы после  создания организации эффективность  играет преобладающую роль, но рано или поздно организация входит в  период “тревог”, когда с наибольшей силой проявляются антагонистические интересы различных групп внутри и вне предприятий. Акционеры выступают за глубокие преобразования, которые позволили бы предприятию повысить рентабельность; персонал, видящий в преобразованиях угрозу своему положению, стремится блокировать любые глубокие изменения. Примером структурного срыва является покупка предприятия рабочими. В соответствии с этой моделью каждая организация стремится к срыву, а не к максимизации эффективности. Но эту тенденцию можно преодолеть, если руководителям удается противостоять силам, толкающим организацию к выживанию без эффективности с помощью организационных инноваций, экстернализации занятости, слияний и приобретений.

     Проблемам выживания предприятий посвящено  много работ различных специалистов. Представляет интерес “биологический подход", отраженный в работах  А. Эрели и Ж. Моно и ставящий перед  собой цель ответить на вопрос, существует ли жизненный цикл предприятий, аналогичный  жизненному циклу биологических  объектов. Современные исследования позволили сделать следующие  выводы.

     Предприятия стареют, как и живые существа, что проявляется в снижении восприимчивости  предприятия ко всему выходящему за формализованные рамки. Такая  формализация превращает организации  в закрытые системы.

     Полностью закрытая система, т. е. система, которая  не может интегрировать новую  информацию, становится “застывшей”, а следовательно, “мертвой”. Она  перестает развиваться, теряет способность  к адаптации. Предприятия могут  продолжать существовать, но похожи на умирающих, жизнь которых поддерживается с помощью сложного оборудования.

     В рамках “биологического подхода” роль руководителя предприятия состоит, с одной стороны, в поддержании  системы в состоянии открытости, а с другой  в ориентации ресурсов организации на инновации, способные  обеспечить выживание предприятия, его адаптацию к изменяющемуся окружению.

     Управление  организацией в данном режиме содержит определенный риск, связанный с нарушением функционирования предприятия или  необходимостью изменения существующих руководящих структур (это может  пойти на пользу предприятию, но представляет угрозу для самих руководителей). Поддержание открытости системы  обходится дороже в плане финансов, времени, стрессов, чем управление на принципах планирования, но является основным фактором выживания предприятия  в современных условиях.

     Обзор различных теорий организации и  управления позволяет сделать общий  вывод: выживание и эффективность  деятельности предприятий зависят  от периодического и планомерного изменения  целей, кадрового состава и руководства  организаций.

     Успешное  развитие на протяжении длительного  периода экономики Японии побудило ученых и практиков разных стран  внимательно изучать механизмы  и факторы, которые обеспечивают высокую эффективность производства в этой стране. Анализ показал, что  в центре этой концепции управления находится человек, который рассматривается  как наивысшая ценность для фирмы. Исходя из этой концепции все системы  управления нацелены на пробуждение  разнообразных способностей работников с тем, чтобы они были в максимальной степени использованы в процессе производства, а человек стремился  к процветанию фирмы, в которой  работает.

     В последнее время в США и  европейских странах с учетом японского опыта разработаны  различные модели управления, в центре внимания которых находится человек. Как правило, такие модели содержат следующие блоки:

1. персонал организации;
2. тщательный учет знаний и способностей работников при назначении их на ключевые должности в фирме;
3. стиль и культура деловых взаимоотношений в данной организации;
4. долгосрочные цели развития фирмы.

     Стратегические  концепции управления кадрами в  промышленно развитых странах рассматривают  работников как решающий фактор сохранения конкурентоспособности и нацелены на подготовку кадров в соответствии с изменяющимися требованиями рынка  и с учетом введения новых технологий. По мнению многих зарубежных исследователей, главными моментами в работе с  персоналом должны стать:

1. ресурсная ориентация, т. е. использование индивидуальных способностей работников в соответствии со стратегическими целями организации (в первую очередь для овладения новыми технологиями);
2. интеграция стремлений, потребностей и запросов работников с интересами организации.

     При разработке концепций управления персоналом проводятся различные текущие и  ретроспективные исследования. Так, в США были фундаментально проанализированы многочисленные публикации по вопросам управления кадрами. В качестве главных  направлений были выбраны подход к управлению персоналом, зависящий  от случайных факторов смены научно-технических  концепций и спроса на рынке готовой  продукции; новые направления управления персоналом в многонациональных  компаниях и деятельность персонала, занятого отбором работников, их подготовкой, повышением квалификации и совершенствованием оплаты труда.

     Исследования  показали, что стратегия управления персоналом при разработке новой  продукции и наращивании объемов  ее выпуска должна быть различной.

     Методы  материального стимулирования высококвалифицированных  работников зависят не только от сложившихся  на фирме традиций, но и от наличия  объективных норм и оценок качества труда. При отсутствии таковых (например, при стимулировании разработчиков  новой техники) повысить производительность труда не удается. Различными исследованиями выявлено, что в интернациональных  компаниях женщины гораздо быстрее, чем мужчины, адаптируются к условиям работы в чужой стране. При свертывании  производства и временном увольнении работников производительность труда  лиц, обладающих устойчивой производственной этикой, повышается. Временное увольнение положительно действует и на остающихся работников. При этом обнаружено, что  при дифференциации заработка многое зависит не только от мастерства работника, но и от его начальника и взаимоотношений  работника и его начальника.

     Основной  вывод различных исследований проблем  управления персоналом состоит в  том, что внимание к кадрам и методам  управления их совместной деятельностью  повышается в условиях высокоавтоматизированных технологий. Стратегическими направлениями  в этой области становятся максимальное использование технических возможностей, гуманизация труда и всемерное  развитие инициативы сотрудников. При  этом необходимо исходить из таких  концепций:

1. социальные инновации важны так же, как и технологические;
2. капитал нужно инвестировать не только в передовую технологию, но и в подготовку и обучение кадров;
3. координация активности сотрудников должна обеспечиваться через средства коммуникации и взаимопонимание;
4. проблемы должны решаться совместными усилиями коллектива, должен преобладать кооперативный стиль работы.

     Кадровая  политика на предприятиях будущего, по мнению западных специалистов, должна строиться на следующих принципах: полное доверие сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности; в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива; результат деятельности предприятия определяется степенью сплоченности коллектива; максимальное делегирование функций управления сотрудникам; развитие мотивации работников. В связи с разработанными стратегическими концепциями управления персоналом предъявляются и новые требования к формированию качеств у будущих менеджеров по кадрам, в частности целенаправленности, масштабности, коммуникативности, способности анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации и др.