Службы качества

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В современных системах управления предприятиями всё более важную роль играет управление качеством продукции и услуг. Объясняется это, во-первых, тем, что качество, вместе с ценой, гарантиями, сроками поставки и сервисом является наиболее значимым показателем конкурентоспособности продукции. Во-вторых, качество продукции должно гарантировать её безопасность и экологическую чистоту и обеспечивать возможность её обязательной сертификации, что контролируется государственными надзорными органами.

Система качества создается  и внедряется как средство, обеспечивающее проведение определенной политики и  достижение поставленной цели. Политика предприятия в области качества формируется высшим руководством предприятия. Служба качества создается руководством предприятия как орган реализации политики в области качества.

Актуальность данной работы определяется необходимостью создания службы качества на предприятии, определения ее задач и функций. Отсутствие такой службы делает невозможным осуществление политики в области качества, и фирма теряет свою конкурентоспособность на рынке товаров и услуг.

1.Задачи и функции Службы качества

Система менеджмента качества (далее СМК) является частью системы управления предприятием. Она имеет внутренние и внешние связи, через которые проходит большое количество информации. СМК связана с другими частями управления предприятием, следующим образом:

-целевым (в части поставок ресурсов и продукции);

-функциональным (системы планирования, подготовки производства, управления технологическими процессами, сбытом продукции, управлением финансами);

-организационным (структура и гибкость управления, инновации);

-мотивационным (наличием систем мотивации, обучения);

-социальным (социальная защищенность работников, экологическая безопасность);

-информационным (исследования, базы данных);

-философским (корпоративная культура, миссия, имидж);

-взаимодействием с внешней средой (пресса, социальные проекты, партнерские отношения).

Основные задачи службы качества на предприятии:

-обучать и консультировать  сотрудников по работе с документацией;

-составлять методические  программы по СМК;

-обучать персонал Политике в области качества;

-проводить внутренний  аудит на соответствие достижений  предприятия целям в области  качества.

Перечислим функции  службы качества:

-Функция 1 - разработка, поддержание и совершенствование руководств и процедур системы качества, а также программ качества по проектам, видам продукции и видам деятельности. Процедуры и руководства - основная документация системы качества;

-Функция 2 - оценки уровня качества. Эти оценки на предприятии, в его подразделениях, филиалах, у действующих и потенциальных поставщиков. Опираясь на них, руководство принимает решения о мерах совершенствования деятельности предприятия, а также о формах сотрудничества с поставщиками, используя принципы конкуренции. Результаты систематических оценок необходимо документировать. Спустя некоторое время это поможет превратить оценки в мониторинг менеджмента качества предприятия.

-Функция 3 - внутренние и внешние аудиты (ревизии, экспертизы, инспекции, проверки) системы менеджмента качества, внутренний и внешний контроль качества в цехах, подразделениях и службах предприятия, у действующих и потенциальных поставщиков.

-Функция 4 - архивирование нормативной, справочной и тематической документации как традиционное, так и компьютерное.

-Функция 5 - компьютеризация менеджмента качества выполняется в рамках автоматизации управления предприятием и его подразделениями (административное, бухгалтерско-финансовое и пр.), а также взаимоотношений с заказчиками и партнерами. [4]

2. Организационные структуры служб качества, их развитие

В России организационные  структуры управления, как правило, имеют иерархический характер. На рис.1.1 показаны организационные системы, применявшиеся в 60-80-е годы 20-го века.

Рис.1.1 Организационные системы, применявшиеся в 60-80-е годы 20-го века

 На рис. 1.2 показаны основные организационные системы управления качеством, применявшиеся в 90-е годы 20-го века.

Рис.1.2 Развитие функций  менеджера по качеству в 90-е годы 20-го века

Из приведенных схем видно, что организационное развитие управления качеством последовательно расширяло и углубляло состав функций по управлению качеством. Недостатком этих систем является препятствие развития горизонтальных процессов управления, т.к. реальные процессы создания продукции носят горизонтальный характер.

На предприятиях Службы управления качеством, как правило, выделяют организационно, а конкретные организационные формы такой службы зависят от места системы управления качеством в общей системе управления предприятием, масштабов и специфики производства. На типовом промышленном предприятии такую службу возглавляет заместитель директора по качеству (директор по качеству), в подчинении которого находятся подразделения по аналитической работе, связанной с совершенствованием управления качеством, отдел (управление) технического контроля (отдел контроля качества), испытательные и измерительные лаборатории, метрологическая служба.

Организационные системы  управления качеством, созданные на предприятиях, могут в разной степени охватывать горизонтальное и вертикальное управление процессами. Современная философия управления качеством уделяет большое внимание как горизонтальным процессам управления качеством (например, процессы, проходящие по линии "маркетолог-конструктор-технолог-производственник-испытатель-торговец"), так и вертикальным процессам, для которых характерно не только направление сверху вниз, но и снизу вверх. [4]

Организация процессов управления сверху вниз, то есть со стороны руководителя является традиционным и применяется на большинстве предприятий. Состав и численность Службы качества и ее функциональных групп определяются производственными потребностями, при необходимости некоторые из обозначенных функций могут быть объединены внутри структурных образований Службы.

Подразделение, отвечающее за качество, взаимодействует со всеми  подразделениями предприятия. Структура управления качеством организуется одним из двух способов. Первый - заключается в распределении функций и задач управления качеством между существующими подразделениями и работниками. При этом не создается отдельный орган – отдел управления качеством, но, один из руководителей подразделений может быть наделен особыми полномочиями внутреннего аудитора (менеджер по качеству).

По второму способу выделяется координирующий орган – отдел управления качеством. Каждый вариант имеет свои преимущества и свои недостатки. Преимущества первого варианта: все участники производственного процесса несут ответственность за качество. Недостаток: ни на кого не возложена обязанность по выполнению координирующих функций, ведению организационных и методических вопросов общего характера.

Недостаток второго варианта: работники  предприятия могут считать, что  все проблемы качества должен решать специальный отдел. [1]

Общее руководство системой управления качеством всегда возглавляет руководитель предприятия, который несет ответственность за деятельность предприятия и за экономические результаты. Структура и штатное расписание отдела качества утверждаются генеральным директором, с учетом численности персонала предприятия, количества процессов.

В качестве примера можно привести следующие структуры управления качеством на предприятии, созданные по второму варианту-рис.1.3(структура системы качества в виде отдела) и рис.1.4 (расширенная структура управления качеством).

Рис.1.3 Структура системы качества в виде отдела

Рис.1.4 Расширенная структура  управления качеством

Поясним рисунок 1.4:

-ведущий менеджер по качеству может быть лицом, не несущим других обязанностей, кроме координации процессов качества на предприятии;

-Служба качества, как правило, ведет на постоянной основе производственные процессы качества;

-Совет по качеству собирается с определенной периодичностью для решения возникающих проблем, мониторинга процессов. В Совет входят руководители подразделений, ведущий менеджер, генеральный директор;

-Группа внутренних аудиторов состоит из избираемых представителей подразделений и проводит плановые проверки соответствия качеству. Внутренние аудиты (проверки) являются высшей формой контроля руководством системы менеджмента качества предприятия. Они проводятся для того, чтобы определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, требованиям ИСО 9001:2000, а также требованиям, разработанным самой организацией. Результаты внутренних проверок служат основой входных данных для анализа со стороны руководства и позволяют организации декларировать свое соответствие ИСО 9000.

  Примером встречного (снизу вверх) вертикального управления являются знаменитые "кружки качества". Кружок качества - это группа работников, например, члены одной одного отдела фирмы, выполняющих одну и ту же работу, которые собираются для обсуждения проблем качества:добровольно;регулярно;в обычное рабочее время;под руководством своего менеджера;для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся к их работе;для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам организации по вопросам улучшения качества.

 Очевидно, что рассмотренный стиль работы в кружках качества позволяет осуществлять проекты только с целью непрерывного поэтапного и постепенного улучшения процессов, уже действующих в организации.

Примером горизонтального управления является командная работа, которая соответствует западноевропейскому и американскому стилям работы. Межфункциональные команды по улучшению качества:

а) создаются для решения  конкретной проблемы, в отличие от кружков качества, которые собираются и выявляют проблему в ходе обсуждения;

б) формируются из специалистов разных отделов, обладающих знаниями в различных областях (инженер-технолог, инженер-конструктор, дизайнер, экономист, специалист по статистике и инструментам улучшения качества, программист, инженер-электроник, профессиональный менеджер и т. п.);

в) как правило, распускаются после решения проблемы (японский кружок качества работает на протяжении десятилетий, а рассматриваемые команды обычно работают до одного—трех лет в зависимости от сложности проблемы).

Один из возможных вариантов взаимодействия межфункциональных команд по улучшению качества, как с высшим руководством, так и с кружками качества в функциональных подразделениях организации приведен на рис. 1.5.Высшее руководство организации на основе анализа положения дел в СМК определяет перечень процессов, которые должны быть усовершенствованы в ближайшее время. Для обеспечения руководства каждым таким усовершенствованием назначается владелец процесса (нуждающегося в улучшении). В качестве владельца обычно выступает один из заместителей генерального директора организации (начальник отдела), имеющий достаточно полномочий, для того чтобы принимать и/или готовить решения о выделении ресурсов, необходимых для осуществления процессов. Для улучшения качества каждого из процессов А,..., D определяется перечень проектов, выполнение которых необходимо для достижения поставленных высшим руководством целей. Допустим, что для улучшения процесса А оказалось необходимо выполнение двух проектов А1 и А2, а для улучшения процесса D —выполнение трех проектов D1, D2, D3. Тогда для выполнения каждого такого проекта в организации создают соответствующее количество межфункциональных команд (МК) по улучшению качества, которые на рис. 1.5 изображены прямоугольниками с обозначениями МК А1, МК А2, ..., МК D1, ..., МК D3.

Межфункциональные команды  по улучшению качества в своей  работе могут и должны взаимодействовать с кружками качества (КК) в функциональных подразделениях организации, занимающихся осуществлением улучшаемого процесса (на рис. 1.5 изображены прямоугольниками с обозначениями KK A11, KK А12..., KK D11 ..., KK D33. При выполнении проектов члены кружков качества помогают специалистам межфункциональных команд в их работе по улучшению процессов своих подразделений, а после завершения проекта осуществляют сначала практическое внедрение и освоение, а затем повседневное применение и эксплуатацию улучшенного процесса. [2]

Рис.1.5 Вариант организации коллективной работы по улучшению качества

При такой организации  работы по улучшению качества задействованы как вертикальные связи (от владельца процесса к руководителям межфункциональных команд и менеджеров кружков качества), так и горизонтальные между членами кружков и команд.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Служба качества фирмы ведет постоянный мониторинг, чтобы выяснять мнение персонала и потребителей о работе компании, о качестве ее услуг и продуктов.

Служба качества состоит  из нескольких подразделений, в соответствии с разделением секторов или зон  ответственности. Таким образом, даже в самом простом случае можно  выделить два основных направления деятельности службы качества: управление качеством и обеспечение качества. Стандартизированных функций и направлений деятельности службы качества не существует. Здесь каждое предприятие поступает на свое усмотрение. Функции службы качества определяются внутренними документами предприятия. Зачастую на службу качества возлагаются планирование и выполнение внутренних аудитов, оформление их результатов, регистрация несоответствий, актуализация документов системы менеджмента качества, положений о подразделениях, должностных инструкций, участие в разработке и планировании корректирующих и предупреждающих действий, организационная работа по подготовке к внешним аудитам. Соответственно, все эти функции должны поддерживаться информационной системой.

Организационная система  службы качестве претерпела изменения  в процессе эволюции систем качества, постепенно приобретая новые функции. Недостатком первоначальных систем было отсутствие горизонтальных связей между подразделениями и работниками, соответственно-слабая вовлеченность персонала в СМК. В настоящее время Службы качества на фирмах создаются по одному из двух вариантов. Первый способ не предполагает выделение отдельного подразделения, функции, и задачи управления качеством распределены между подразделениями, координацией занимается выделенной лицо-менеджер по качеству. Такой вариант характерен для мелких фирм. Второй вариант предполагает создание отдельной Службы качества со всеми необходимыми функциями. В состав такой службы входит генеральный директор, совет по качеству, ведущий менеджер по качеству, работники службы качества, аудиторы и ответственные за СМК в подразделениях (линейные руководители). Служба качества должна взаимодействовать со всеми подразделениями фирмы, вовлекая в процесс всех работников. Это необходимо для достижения наибольшей эффективности деятельности по совершенствованию качества. Также для достижения целей эффективности при организации Служб качества необходимо задействовать не только вертикальные связи сверху вниз, но и горизонтальные и вертикальные связи снизу вверх.

В качестве элементов  вертикального управления снизу  вверх на фирме нужно организовывать кружки качества, в которые входят сотрудники одного подразделения. В процессе работы сотрудники работают над улучшением процессов в отделе, вырабатывают предложения для руководства. В качестве горизонтального управления создаются межфункциональные команды из сотрудников разных подразделений, которые занимаются подготовкой решений по конкретной проблеме, выявленной в процессе мониторинга деятельности или внутреннего аудита.

При задействовании всех вариантов управления достигается  наибольшая эффективность Службы качества. В целом, деятельность службы качества направлена на выявление резервов фирмы по улучшению процесса производства и реализации продукции (услуг) и снижению издержек.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Пономарев С.В.,Мищенко С.В.Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества. Учебное пособие-М.: РИА «Стандарты и качества»,2005.-248 с.
2. Рамперсад К.,Хьюберт Универсальная система показателей деятельности. как достигать результатов, сохраняя целостность. Пер с англ-М.: Альпина Бизнес Букс,2006.-352 с.
3. Скрипко Л.,Требущук Н.-«Мотивация персонала в СМК», Журнал «Стандарты и качество» №2-М: РИА «Стандарты и качество»,2008.-54с.
4. Шевчук Д.А.Управление качеством. Учебное пособие для ВУЗов-М.: Гроссмедиа, РОСБУХ,2008.-216 с.