ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«ТОМСКИЙ  ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» 
 

______________________________________________________________

Институт  дистанционного образования

Кафедра информатики  и проектирование систем

Специальность 080505 «Управление персоналом» 

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Организационное поведение»

тема: «Социально – психологический климат в коллективе» 
 

Выполнил:

студент гр. Д -11780

Е. А. Хандрымайлова

Проверил:

преподаватель

_________________  
 

Томск 2010

Введение

   Социально-психологический  климат в коллективе – очень  важный фактор для работоспособности.  Благоприятный климат эффективно  влияет на повышение работоспособности  и качество труда. Климат состоит из многих составляющих, одной из которых является окружающая обстановка: дизайн помещения, интерьер и т.п. На хорошее настроение и, безусловно, на здоровье влияет красивая и удобная мебель. Очень большое значение для психоэмоционального состояния человека имеет цвет окружающей его обстановки.

   Руководитель, желающий, чтобы в его коллективе был благоприятный психологический климат, должен создать соответствующую обстановку.

1.Мотивация работы

   Успешная  работа каждого коллектива во  многом зависит от эффективного управления процессом мотивации как коллективной, так и индивидуальной. Мотивация – это комплекс причин, побуждающих работников к целенаправленным действиям для достижения личных целей или целей организации. Она выступает движущей, побудительной силой деятельности работников предприятия на основе глубокой личной заинтересованности и самововлеченности в ее осуществление.

   Для  целей управления следует различать  социологическую (социально-психологическую) и социально-экономическую мотивации. Первая из них формируется под воздействием на работника таких факторов, как социальные ожидания, нормы, ценности, образцы поведения и т.д. Второй тип определяется более широким кругом факторов, такими как: отношения собственности, предпринимательская среда и условия для конкуренции, принципы оплаты труда и формирования доходов, критерии подбора и выдвижения кадров, система организации труда, производства и управления. Два этих вида мотивации неразрывны и взаимообусловлены.

   Следует  различать перспективную и текущую мотивации. Если мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая. Если же мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека, а следовательно, и эффективность его труда. Перспективная мотивация побуждает работников бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности.

   Соотношение  различных мотивов, обусловливающих поведение работников, составляет мотивационную структуру. Мотивационная структура формируется под влиянием двух групп факторов: внутренних и внешних. Первые связаны с самой трудовой деятельностью (содержание труда, оценка работником своих достижений, признание их окружающими, стремление к продвижению, чувство ответственности, самореализации в труде). Труд, основанный на таких мотивах, приносит наибольшее удовлетворение и не требует жесткого контроля и административного принуждения.

   Внешние  факторы находятся вне предела трудовой деятельности (политика вышестоящей организации и методы управления кадрами, стиль руководства, компетентность руководителей, условий труда, психологический климат, вознаграждение за труд, общественный и профессиональный статус, гарантированность сохранения рабочего места).

   Высокая  степень удовлетворенности трудом  и его эффективность возможны, когда внутренние мотивы являются  определяющими, когда труд воспринимается  как деятельность, приносящая удовлетворение. Внутренняя мотивация создает основу для формирования высшего типа отношения к труду как к средству самореализации личности. Если же определяющими являются внешние факторы, труд выступает как плата за приобретение других благ и вещей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.Потребности человека в процессе работы

   Потребности – начальное звено того ряда явлений и движущих сил, которые и приводят человека к трудовой деятельности. Потребность вызывает у него образ того блага, продукта, который мог бы ее удовлетворить, и уже поэтому толкает к поиску или созданию, т.е. выступает двигателем к действию.

Различают личные потребности людей, которые  подразделяются на материальные (потребности  в пище, жилье и др.) и духовные или интеллектуальные (потребности  в знаниях, общении с другими членами коллектива и т.п.).

Ценностным  ориентациям соответствуют определенные установки.

Установка – состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать  тем или иным образом. Выделяются установки на выполнение общественного долга, материальное вознаграждение и наиболее полное обеспечение материальными благами себя и своей семьи, продвижение по службе и достижение более высокого социального положения; общение в процессе труда. В трудовой деятельности одна из установок является ведущей. Так, у руководителей сильнее выражены потребности в самоутверждении. Для специалистов важны профессиональные ценности труда и сознание общественной значимости. У молодежи ярче проявляются пассивное отношение к трудовой деятельности и низкая значимость общественных мотивов труда. Женщины больше, чем мужчины ориентированы на спокойную работу и острее реагируют на ухудшение условий труда. 

Важнейшие признаки благоприятного морально-психологического климата:

1) доверие  и высокая требовательность членов группы друг к другу;

2) доброжелательная  и деловая критика;

3) свободное  выражение собственного мнения  при обсуждении вопросов, касающихся  всего коллектива;

4) отсутствие  давления руководителей на подчиненных  и признание за ними права  принимать значимые для группы решения;

5) достаточная  информированность членов коллектива  о его задачах и состоянии  дел при их выполнении;

6) удовлетворенность  принадлежностью к коллективу;

7) высокая  степень эмоциональной включенности  и взаимопомощи в ситуациях,  вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;

8) принятие  на себя ответственности за  состояние дел в группе каждым  из ее членов и пр.

3.Конфликты на предприятии

   Большие производственные коллективы, состоящие из сотен или тысяч людей, при наличии самых хороших методов управления и руководителей, не застрахованы от возникновения конфликтов на самых различных уровнях, и по самым разным причинам. Конфликт – это отсутствие согласия, противоречие интересов двух или более сторон, которыми могут быть как конкретные лица, так и коллективы. Специалисты в области конфликтологии склонны утверждать, что некоторые конфликты на предприятиях, не только возможны, но желательны, если суть их направлена на предотвращение консерватизма системы управления, на внедрение новаций и нововведений. Это не значит, что конфликты всегда имеют положительный характер. Отдельные из них, чаще всего межличностные, могут носить разрушительный характер. Поэтому отдельные зарубежные фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношению к сотрудникам (конфликтолога).

   Несмотря  на различную природу конфликтов, принято выделять четыре основных  их типа: внутриличностный, межличностный,  между личностью и группой,  межгрупповой.

Внутриличностный конфликт, как правило, возникает из-за несоответствия задач поставленных работнику его внутренней мотивации и самооценке. Например, работнику поручается работа, ему не интересная, не отражающая его уровня профессиональной подготовки. Или работник достаточно долго и, на его взгляд, хорошо выполняет функции, выходящие за рамки работы, соответствующей его должности, а продвижения по службе и повышения зарплаты нет.

Межличностный конфликт наиболее распространенный тип конфликта в первичных коллективах. Он возникает, когда коллективы формируются по формальным признакам. Работники с разными взглядами на организацию работы коллектива, управление им, по иному, нежели существует формально, оценивающие свою роль в коллективе, вступают в конфликт с руководством, или своими коллегами, ухудшая социально-психологический климат в коллективе.

Конфликт  между личностью  и группой возникает, если в уже слаженный коллектив принимается работник, который не воспринимает сложившиеся правила и нормы поведения и взаимоотношения между работниками. Попытки его внедрить свои принципы и порядки вызывают противодействие у других членов коллектива.

Межгрупповой  конфликт может возникнуть как между формальными группами, так и между формальной и неформальной. Примерами таких конфликтов могут быть разногласия между администрацией предприятия и профсоюзами, между линейным и штабным персоналом.

   Любой  из перечисленных выше типов  конфликтов может быть скрытым  или открытым. Открытый конфликт  явно выражен и поддается контролю  и управлению, поэтому и менее опасен для коллектива. Скрытый конфликт менее заметен, поэтому трудно контролируем, может разрастись до нежелательных масштабов и поэтому весьма опасен для коллектива.

  По своим  последствиям конфликты делятся  на конструктивные и деструктивные. Первые направлены на прогрессивные изменения в коллективе и поэтому могут принести ему несомненную пользу. Такие конфликты можно только приветствовать и прилагать усилия для их разрешения. Деструктивные конфликты могут привести к разрушению внутриорганизационных процессов, разрушают систему отношений между работниками, снижают эффективность работы коллектива. Поэтому они должны быть разрешены не исключая применения самых жестких методов. Следует однако отметить, что даже конструктивный конфликт, если его своевременно не разрешить, может превратиться в деструктивный и иметь разрушающий эффект.

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. В основном конфликты вызывают пять групп причин, обусловленных:

1) различием  в целях, представлениях и ценностях;

2) недостатками  организации трудовых процессов; 

3) низкая  компетентность руководителя (руководителей);

4) психологическими  особенностями взаимоотношений  людей (симпатии, антипатии, культурные  и другие различия людей, действия  руководства и т.д.);

5) личностными  особенностями членов группы (наличие  или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность  и т.д.).

   Руководитель, в подчиненном которому коллективе  возник конфликт, заинтересован,  чтобы он как можно быстрее был преодолен и поэтому должен предпринять все возможные действия, основанные, прежде всего на трудовом законодательстве. Для этого необходимо признать наличие конфликта и понять его источники. После этого необходимо, по возможности, локализовать конфликт, четко определить позиции конфликтующих сторон, затем путем совместного с оппонентами обсуждения ситуации наметить подходы к его преодолению.

   Существует  достаточно много методов разрешения  конфликтов. Укрупнено, их можно  представить в виде нескольких  групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) внутриличностные  – методы воздействия на отдельную  личность;

2) структурные  – методы по устранению конфликтов, вызванных недостатками организации  труда; 

3) межличностные  – отражающие форму и стиль поведения руководителя в конфликтной обстановке;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия.

Внутриличностные  методы имеют поведенческую направленность. Они заключаются в умении руководителя понять оппонента, оценить обоснованность его претензий, разъяснить их ошибочность или признавая их, принять конкретные шаги для их устранения, а если это невозможно сейчас, то оговорить порядок и сроки их устранения.

Применением структурных методов разрешаются конфликты, вызванные неэффективным разделение труда в коллективе, неправильным разделением полномочий, действующей системой распределения премий и др. Они заключаются в том, что на основе анализа причин изменяется структура подразделения, перераспределяются обязанности между его членами, пересматриваются существующие системы материального стимулирования и т.д.

Наиболее  сложными для разрешения являются межличностные  конфликты. Для их разрешения участникам конфликта нужно выбрать форму  и стиль своего поведения.

  Соперничество (противоборство) характеризуется активными действиями руководителя по пресечению конфликта с использование всех доступных средств и приемов. Этот стиль может быть эффективным, если руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток его в том, что причины конфликта при этом не исчезают, и он переходит в скрытую форму.

  Сотрудничество означает действия, направленные на поиск решения, удовлетворяющего всех участников конфликта. Предполагает открытый обмен мнениями, направленный на поиск точек соприкосновения, которые могут стать основой для выработки решения устраивающего конфликтующие стороны и руководства коллектива.

   Игнорирование (уклонение) предполагает стиль поведения руководителя, при котором он уходит от существа конфликта, не хочет брать на себя ответственность за его решение, не придает значения спорам и разногласиям, отрицает наличие конфликта. Такое поведение обычно используется руководителем, если конфликт не особенно значим, если важнее для него сохранить хорошие отношения с оппонентами.

   Приспособление (уступчивость) применяется руководителями, не имеющими большого авторитета в коллективе, или если они хотят сохранить благоприятные отношения с обеими, участвующими в конфликте сторонами, зачастую за счет ущемления собственных интересов.

   Выбор  стратегии компромисса наиболее  эффективный стиль действия руководителя  в конфликтной ситуации. Способность  найти компромисс в конфликтной  ситуации высоко характеризует  руководителя, так как это позволяет  быстро разрешить конфликт, сохранив при этом хороший социально-психологический климат в коллективе. Для этого ему требуются не только авторитет в коллективе, но и искусство работы с людьми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4. Групповая совместимость и сработанность

   Каждый работник выполняет свои функции не изолированно от других участников производственного процесса, а совместно с ними, т.е. он является членом определенной группы. Принадлежность человека к группе выражается в соответствующих социальных ролях, в которых фиксируются его обязанности и права относительно группы. Под ролью в психологии понимается нормативно одобряемый образец поведения, ожидаемый окружающими от каждого, кто занимает данную социальную позицию (например, должность начальника цеха). Взаимодействие людей, исполняющих различные роли, регулируется ролевыми ожиданиями, рассогласование которых может вызывать ролевые конфликты.

   Для реализации программы подбора кадров необходимо изучать людей c учетом не только их направленности (установок, отношений, интересов и т.д.) и индивидуально-психологических особенностей (темперамента, индивидуального стиля деятельности и поведения), но и сработанности и совместимости их в коллективе. Сработанность и эффективность работы производственных и управленческих групп зависят от психофизиологической совместимости участников групп, наличия паритетных тактик, общности установок и интересов, отсутствия эгоцентрических устремлений и т. д. Поэтому основной задачей кадрового менеджмента второго уровня является оптимальная расстановка работников в структурах трудового коллектива и его первичных звеньев.

   Особенность психологической совместимости состоит в том, что контакт между работниками опосредован их действиями и поступками, мнениями и оценками. Эффективным можно считать такое сосуществование, которое удовлетворяет его участников и сохраняет определенный уровень их отношений. Несовместимость же работников порождает неприязнь, антипатию, приводит к конфликтам, что отрицательно сказывается на результатах совместной деятельности. Разграничивают явления совместимости и сработанности. Эффект совместимости чаще возникает в личных отношениях, а эффект сработанности обычно является результатом формальных, деловых отношений, связанных с производственной деятельностью. Основа сработанности — успешность и результативность именно совместной деятельности, что предполагает согласованность в работе между ее участниками.

   Отечественные психологи исследовали влияние сработанности и совместимости на результаты труда работников руководящего звена. Оказалось, что для нормальной работы всего коллектива очень важна сработанность на уровне “руководитель — заместитель”, когда результаты определяются оптимальным сочетанием у них профессионально-деловых, организаторских и личностных качеств. Наиболее оптимальным оказалось сочетание “директор-администратор + заместитель-коллективист”. Худшими были результаты, когда тот и другой относились к типу администраторов. Руководителю-коллективисту работать сложнее, однако эффективность его деятельности значительно выше.

  Каждый член коллектива в соответствии со своими деловыми и личностными качествами, социальной ролью занимает определенное положение в системе групповых межличностных отношений. Этим обусловлена достаточно пестрая картина групповой дифференциации, в которой выделяют две основные системы: социометрическую и референтометрическую.

   С помощью методов социометрии определяются популярность-непопулярность членов коллектива, их социометрический статус, а также выявляются существующие микрогруппы. При социометрическом подходе к группе основным фактором выбора в системе межличностных отношений является симпатия-антипатия. В отличие от социометрии в референтометрии основанием выбора является ценностный фактор.

   У каждого человека есть своя референтная группа, с требованиями которой он считается и на мнение которой ориентируется. Предпочтительность по признаку референтности существенно отличается от предпочтительности в социометрии. Референтность лежит в более глубоких слоях внутригрупповой активности, опосредуемой ценностями, которые приняты в данном коллективе.

   В любой организации параллельно существуют 2 системы управления: формальная и неформальная. Элементы формальной системы хорошо известны каждому руководителю: планирование, организация, мотивация и контроль. Однако, параллельно с этим стихийно складывается другая система, которая выполняет те же функции, но уже не с организационной, а с социальной, межличностной стороны. В то время как руководитель мотивирует сотрудника зарплатой, коллектив мотивирует его общением, защитой, признанием его как личности. Коллектив контролирует, как бы кто-нибудь не вышел за рамки негласно установленных правил.

   Каждый работник, попав в организацию, оказывается между двух огней: формальными требованиями руководства и неформальными требованиями людей, которые его окружают. Причем последние оказывают на него гораздо более сильное воздействие.

   Таким образом, если руководитель возьмет под контроль социальную подсистему, научится управлять конфликтами, межличностными отношениями в группе и между группами, станет неформальным лидером организации - он сможет контролировать все... 

     5.Влияние окружающей обстановки на климат в коллективе

   Бизнес дает человеку возможность заработать средства для содержания своей семьи, дома, для воспитания и образования детей. Для хорошего положения дел в бизнесе важен, так же, дизайн здания, в котором располагаются офисы и производственные помещения. Если же предприятие занимает целый комплекс зданий, то необходимо учитывать их взаимное расположение и окружение.

  Здание - это не только защита от непогоды, место, где удобно хранить и производить продукцию, вести дела и принимать клиентов. Помимо чисто архитектурных и защитных функций любое коммерческое здание выполняет и не менее важную психологическую. Работа в нем ведется не роботами, а людьми, а их поведение и настроение определяется во многом окружающей их обстановкой.

   В здании, внешний облик и интерьер которого создает положительный настрой, приятно и удобно работать, проводить встречи с партнерами и клиентами. В таком месте и обстановка, и окружающая среда должны гармонировать с целями и задачами предприятия, выражать настроение коллектива в целом и его руководства в частности. Атмосфера сотрудничества способствует успеху деловых встреч, сделок. Интерьер, в котором постоянно возобновляется приток позитивной энергии, создает оптимистическое и бодрое настроение в коллективе. Для человека, занимающегося бизнесом, живущего в мире конкуренции, эмоциональных срывов, трудноразрешимых проблем, особенно важно создать на своем рабочем месте оазис эмоционального равновесия, гармонии и здравого смысла.

   На психоэмоциональное состояние человека оказывает большое влияние цветовая гамма окружающей его обстановки.

    В цветовой гамме кабинета должен доминировать цвет вашего элемента или той стихи, которая является источником энергии, порождающей ваш элемент. В качестве дополнения можно выбрать тот цвет, который совпадает с личными целями, направлением деятельности предприятия.

   Каждому сотруднику фирмы должна быть предоставлена возможность оформить кабинет по своему вкусу, изменить положение мебели так, как ему того хочется, как ему удобнее работать. Если вас перевели в новый кабинет, то вы должны осмотреться, проверить, все ли в нем вас устраивает. При необходимости постарайтесь создать такую атмосферу, в которой вам будет хорошо работать, а успех, удача вас не покинут.

   Следует помнить о том, что частые перестановки мебели, ремонты и перепланировки могут отрицательно сказаться на эффективности работы персонала офиса. Человеку необходимо время для того, чтобы ознакомиться с окружающей средой и привыкнуть к новой обстановке.    Даже изменения к лучшему (например, модернизация оборудования, замена мебели на более удобную) порой снижают производительность труда. В силу привычки человеку бывает сложно адаптироваться к произведенным без его согласия переменам, поскольку изменения касаются не только интерьера, но и ритма жизни, ее порядка.

   При выборе мебели необходимо учесть ряд практических моментов. Она должна быть удобной, надежной, соответствовать размерам того помещения, для которого предназначена. Поскольку офисная мебель эксплуатируется достаточно интенсивно, то необходимо выбирать такие модели, которые нуждаются в минимальном уходе. Предпочтительнее износостойкие, безопасные (с точки зрения экологии) материалы. 

     Советы  участникам коллектива:

1. Постарайтесь  привлечь в свой новый кабинет  как можно больше позитивной  энергии. Это активизирует ваши  умственные и творческие способности,  поможет сосредоточиться и самым лучшим образом выполнить порученную вам работу. Для начала наведите порядок, расставьте все вещи по своим местам, если нужно, принесите из дома несколько комнатных растений. Фотографии близких, талисманы, приносящие удачу, любимое кресло помогут в короткий срок наладить отношения со средой, непосредственно приступить к работе.

2. Постарайтесь, чтобы на столе у вас всегда  был порядок. Скопление ненужных  бумаг, канцелярских принадлежностей,  хаотично разбросанные личные  вещи негативно влияют на развитие бизнеса. Ваша деловая жизнь станет такой же беспорядочной, дезорганизованной, как и ваше рабочее место.

3. Выработайте  у себя привычку наводить порядок  на столе в конце каждого  рабочего дня. Во многих фирмах  среди ряда правил, призванных  наилучшим образом организовать деятельность персонала, есть и такое: все деловые бумаги и документы хранить только в специально отведенных для этих целей местах (папках, шкафах, сейфах).

4. Любая  из вещей, вызывающая у вас  приятные ассоциации, пробуждающая  решимость, активность и настойчивость, заставляющая честно бороться за достойное место в мире конкуренции, фактически станет для вас немой сентенцией. Одного только взгляда на такой предмет будет достаточно, чтобы с новыми силами двинуться вперед, сделать очередной шаг на пути к вершине.  
 
 

Заключение 

   Иногда  люди забывают о том, что  фирма – это нечто большее,  чем просто совокупность отдельных  работников. Фирма не является  социальным вакуумом, совместная  работа порождает свой собственный  динамизм. Если вы хотите добиться устойчивых результатов, то прежде чем что-то получить, вы должны что-то вложить. Меры по повышению эффективности труда отдельных работников должны дополняться определенными действиями по укреплению солидарности членов трудового коллектива.

   Поэтому  необходимо, чтобы менеджеры имели  фундаментальные знания по психологии. Искусство мотивации заключается  в освобождении эмоциональной  энергии человека и требует  от мотиватора чувствительности  и терпения. Знание психологии  необходимо даже для маленького, но важного изменения позиции руководителей по отношении к их персоналу. Персонал, в свою очередь, также изменит свое отношение к руководителям. «Что посеешь, то и пожнешь».