Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда

Сравнительный анализ российского  и зарубежных подходов к мотивации  труда

 

Несмотря на использование  одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными  учеными, подходы к мотивации  труда в России и за рубежом  сильно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда  и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует провести сравнительный анализ мотивационных  подходов в этих странах.

 

Японская концепция мотивации

 

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие  японского чуда -тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

 

В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким  образом, что Япония достигла успехов  в экономических преобразованиях  благодаря трем принципам: пожизненный  найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

 

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме того, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

 

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших  составляющих японского экономического чуда. Отлаженная и приспособленная  к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически  безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

 

В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в  системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании  особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех вышеописанных методов, существует еще ряд механизмов.

 

В Японии преобладает групповая  психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют  явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась  веками. Замкнутость жизни в своем  мире, отсутствие отношений с другими  странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы  собственного характера и своей  группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась  в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность  индивидуалистической и независимой  западной личности, оформившейся в  условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне - скрытой индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы - твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.

 

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной  считается группа в 10-20 человек. В  такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при  выполнении трудовых операций. Дух  соревнования между отдельными работниками  группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот  соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что  в условиях группового соперничества  вырастают и укрепляются все  групповые добродетели, а главное - солидарность группы.

 

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает  ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто  близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

 

Молодые работники, попадая  в фирме в жесткую систему  направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

 

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность  в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Здесь  нет мелочей. Регулярная зарядка  всем коллективом, пение гимнов, прослушивание  кратких сообщений администрации  вносят ощутимый вклад в поддержание  дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, то есть сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

 

Большое внимание администрация  японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

 

Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения дистанции по вертикали между  рабочими и менеджерами. Прежде всего это чисто внешние проявления. Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и работники компании.

 

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам  фирмы, проникаются убеждением, что  они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую  создать не так уж трудно. Для  ее создания служит ряд факторов, в  зону действия которых работники  попадают с первого дня пребывания на фирме.

 

Во-первых, это адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают  на работу в фирмы. Несколько месяцев  они проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь  поступивших работников. Многие рабочие  и служащие после поступления  на работу живут несколько лет  в общежитиях фирмы, а совместная жизнь - это еще один фактор, ведущий  к развитию корпоративного духа.

 

Во-вторых, продвижение по службе, иерархические перестроения. В японских фирмах постоянно осуществляются перестроения персонала, в результате которых работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.

 

В-третьих, этнопсихологический  колорит фирмы. Многие японские фирмы  организуют за свой счет различные  спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т. д.

 

Принципы, положенные в основу системы управления, являются факторами  мотивации. В качестве примера можно  привести «Таноко сэйдо» - система многоаспектной квалификации, при котором классификация рабочих заданий сотрудников будет как можно более гибкой, и один сотрудник сможет выполнять разнообразные задания. Этот принцип активно используется на совместном предприятии «Тойота - Дженерал моторс» в США. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» - регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы - домов, построенных по одинаковому образцу. Существуют и многие другие виды конкретной политики фирм.

 

Существенной чертой отношений  такого рода является патерналистское  отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни  членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем. Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы. При достижении такого соглашения с работниками подобную практику можно осуществлять каждый год при условии, что по окончании всех операций фирма щедро поделится с работником своими прибылями.

 

Особенностью японского  развития является то обстоятельство, что подобная практика пожизненного трудоустройства была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы  было вызвано потребностью населения  в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения  в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. В  условиях нестабильности, вызванной  послевоенной ситуацией в японской экономике, эта система, помимо обеспечения  занятости, несла в себе избежание  социальных протестов и взрывов  в обществе и общественное согласие, необходимое для продолжения  реформирования экономики.

 

При такой системе отсутствует  сопротивление коллектива внедрению  высокотехнологичного оборудования в  процесс производства, вызывающего  сокращение рабочих рук, и не сказывается  на заработной плате работников, так  как они просто переводятся на другой участок работы. Такая система  несколько десятилетий не давала сбоев, однако в процессе интернационализации  экономики и превращения фирм в многонациональные объединения  японские фирмы стали понимать, что  необходимо создавать условия для  появления сильных личностей  и предоставления им возможностей развить  свои уникальные способности. Необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить  НИОКР и осуществлять производственную деятельность в других странах. Для  этого приходится нанимать иностранных  специалистов и привлекать всевозможные ресурсы, имеющиеся в мире.

 

Молодые служащие требуют  интересной работы, которая дала бы им возможность самовыражения, и  влияние молодого поколения в конце концов может привести к выработке нового стиля управления, нацеленного на развитие творческого начала и индивидуальности работников. Молодые люди выросли в «век насыщения» и не хотят работать ради идеи так же неистово, как предыдущие поколения. Поэтому фирмы вынуждены искать новые методы повышения мотивации труда.

 

Система пожизненного найма  в строгом понимании все же лишь долгосрочная, так как работники  покидают компанию по достижении ими  пенсионного возраста. Эти отношения  не оформлены документально в  виде контракта. Это своего рода негласное  соглашение, выгодное обеим сторонам. На японских предприятиях наблюдается  текучесть кадров, достигающая 16% в  год, в основном среди молодых  работников. С другой стороны, с точки  зрения руководителей, такая система  является ограничителем, не позволяющим  свободно регулировать количество рабочей  силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки и  составляют около 85% в общей сумме  расходов на протяжении всего послевоенного  периода (для сравнения: в США - 73%, а в Германии - 57%). При использовании  системы пожизненного найма расходы  на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды  спада и депрессии компании несут  большие убытки, не получая никакой  прибыли.

 

Современные исследователи, как в Японии, так и за рубежом, считают, что настоящий этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему  пожизненного найма экономически все  более нерентабельной.

 

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия:

 

 

институт временных работников, занятых неполный рабочий день, при  этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

 

 

гибкая заработная плата  на внутрифирменном рынке со своим  спросом и предложением, изолированном  от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии  при невозможности увольнения рабочие  должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим ограничениям, иначе фирма просто обанкротится;

 

 

предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в  случае структурных экономических  изменений;

 

 

перевод работников в компании-субконтракторы и другие компании;

 

 

поддержание загруженности  предприятия путем регулирования  объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем  внешних заказов, увеличивают собственное  производство, поддерживая таким образом уровень загрузки собственного оборудования и персонала;

 

 

доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются  внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

 

Но все же основным на сегодняшний  день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому  обществу в целом. Низкий уровень  безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять  им с точки зрения укрепления производственных отношений.

 

Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте

 

В 70-е годы XX столетия в  американском управлении персоналом утвердились  понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими  ресурсами» взамен «персонала» и  «управления персоналом».

 

Отличие концепции человеческих ресурсов от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ научного управления и человеческих отношений, состоит  в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в  трудоспособном состоянии, обучением  и даже созданием условий для  более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в характере  и индивидуальных отличиях каждой личности.

 

Концепция человеческих ресурсов является прежде всего практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, формы организации труда и другие особенности, определяющие эффективность использования персонала. В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на персонал, во многих корпорациях обнаружил свою самостоятельность.

 

Одним из постулатов теории человеческих ресурсов является приложение ценностных категорий и оценок к  использованию рабочей силы.

 

При этом, с одной стороны, применение человеческих ресурсов характеризуется  определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т. п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются  способностью создания дохода, поступающего в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет ценностный аспект использования человеческих ресурсов.

 

Величина дохода зависит  от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и  эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, которым  определяется его ценность для фирмы.

 

Основным теоретическим  постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных  работников как ключевого ресурса  производства и отказ от представлений  о рабочей силе как даровом  богатстве, освоение которого не требует  денежных средств и организационных  усилий со стороны нанимателя. Таким образом человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

 

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое планирование человеческих ресурсов. Оно включает в себя прогноз перспективных  потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

 

Компетентность и личная заинтересованность в фирме управляющих  высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных  льгот, сориентирована на закрепление  управленческой верхушки фирмы.

 

Наиболее значительные изменения  происходят в отношении корпораций к повышению квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса  на все виды обучения превышают $30 млрд. в год. Например, в компаниях IBM и  АТТ они превышают $750 млн. в каждой. Однако при этом к различным категориям персонала сохраняется дифференцированный подход.

 

Прагматическая концепция  человеческих ресурсов требует, чтобы  подход к каждому человеку определялся  экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы, должны неизменно окупаться, а в долгосрочном аспекте приносить  прибыль.

 

Американские ученые-экономисты отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает  жесткую регламентацию, требует  предоставления известной автономии  в принятии решений непосредственно  на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора  за действиями работника.

 

Изменения в содержании труда  просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления.

 

Обучение персонала рассматривается  в рамках «подхода человеческих ресурсов»  как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

 

В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами  в кадровой работе, как составление  прогнозов потребности по отдельным  категориям персонала; специальный  учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка  данных.

 

Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает большие  усилия в изучении и разработке новых  подходов к их планированию и использованию  новых форм организации управления.

 

В настоящее время в  применении рабочей силы в США  действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью  обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ.

 

Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в  подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий  для более полного ее использования. Это создает, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой.

 

России еще предстоит  выбрать наиболее подходящую для  нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая  на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор  должен определить путь развития нашей  страны на долгие годы вперед, так как  Россия - страна, находящаяся на стыке  Запада и Востока и вобравшая  в себя ценности как восточного, так и западного мира.

 

Сравнительная характеристика японской и американской моделей  управления приведена в таблице 1.

 

Таблица 113

 

Сравнительный анализ американской и японской концепций мотивации

 

№ п/п

 

Японская модель

 

Американская модель

 

1

 

Управленческие решения  принимаются коллективно на основе единогласия

 

Индивидуальный характер принятия решений

 

2

 

Коллективная ответственность

 

Индивидуальная ответственность

 

3

 

Нестандартная, гибкая структура  управления

 

Строго формализованная  структура управления

 

4

 

Неформальная организация  контроля

 

Четко формализованная процедура  контроля

 

5

 

Коллективный контроль

 

Индивидуальный контроль руководителя

 

6

 

Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост

 

Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе

 

7

 

Основное качество руководителя -умение осуществлять координацию действий и контроль

 

Главное качество руководителя -профессионализм

 

8

 

Ориентация управления на группу

 

Ориентация управления на отдельную личность

 

9

 

Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному  результату

 

Оценка управления по индивидуальному  результату

 

10

 

Личные неформальные отношения  с подчиненными

 

Формальные отношения  с подчиненными

 

11

 

Продвижение по службе по старшинству  и стажу работы

 

Деловая карьера обусловливается  личными результатами

 

12

 

Подготовка руководителей  универсального типа

 

Подготовка узкоспециализированных руководителей

 

13

 

Оплата труда по показателям  работы группы, служебному стажу и  т. д.

 

Оплата труда по индивидуальным достижениям

 

14

 

Долгосрочная занятость  руководителя в фирме

 

Краткосрочный найм на работу

 

Автор данной книги считает, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и  возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего  обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

 

Концепция социально-рыночного  хозяйства Л. Эрхарда Второй канцлер ФРГ Людвиг Эрхард (1897-1977), ученый и политик, провел в послевоенной Западной Германии широкомасштабную экономическую реформу, коренным образом преобразовавшую социально-экономическую жизнь страны. Теория социального рыночного хозяйства была возведена в ранг официальной государственной доктрины и явилась основой для экономической программы. Данная концепция не является непосредственно мотивационной концепцией или концепцией управления персоналом на фирме, она определяет стратегическую политику государства в области построения социальной рыночной экономики, но в то же время содержит элементы, относящиеся к вопросам управления фирмой и ее персоналом.

 

Такими относительно самостоятельными элементами является создание системы  эффективной занятости, включающей в себя переподготовку кадров, регулирование  рабочих мест в целом по отраслям и на отдельных предприятиях, развитие общественных работ и другие мероприятия. Социальная ориентация рынка предполагала включение в него специальной  системы социальной защиты населения. При этом четко разграничивалось, с одной стороны, милосердие к  слабым, обеспечение им общественной защиты и поддержки, помогающим удовлетворить  потребность в безопасности, а  с другой стороны, обеспечение свободы  и самостоятельности сильным, то есть лицам, которые в силу своих  способностей и мастерства могли  самостоятельно добиться успехов в  жизни. При этом особое внимание обращалось на то, что человека «нельзя низводить  до уровня опекаемого, принижать до состояния только потребителя государственных  услуг»14.

 

Важнейшим аспектом социальной политики была налоговая политика, заключающаяся в освобождении от налогообложения всех малообеспеченных слоев общества, отказ от повышения  косвенных налогов, осуществление  финансирования социальных программ за счет прогрессивного налогообложения  и лишения субсидий некоторых  наиболее богатых групп граждан. За время проведения реформы пенсии и другие государственные пособия  возросли в несколько раз.

 

Социальное государство  исходит из признания за всеми  работниками права добиваться улучшения  жизни, условий труда и благосостояния посредством организационных коллективных действий, то есть это государство, которое проводит социальную политику в интересах своих граждан, что, в свою очередь побуждает их к  эффективному труду и способствует повышению трудовой мотивации.

 

Еще одним важным элементом  концепции Эрхарда является система социального партнерства, включающая в себя соглашения в политике в области доходов, занятости и условий труда. В самом общем виде она представляет собой такой тип отношений между работниками и работодателями, при котором в рамках социального мира и согласия обеспечиваются баланс и реализация важнейших социально-трудовых интересов.

 

Поскольку по Конституции  РФ (статья 7) Россия провозглашена социальным государством и развивается по пути социально ориентированной рыночной экономики, то из этой концепции имеет  смысл заимствовать некоторые элементы, в частности применение механизма  социального партнерства для  решения трудовых споров и определения  механизмов заработной платы, а также  вопросы обеспечения разумной налоговой  политики по отношению к работающим.

 

Но при этом не следует  сбрасывать со счетов то лучшее, что  уже было разработано в советской  модели стимулирования труда, направленной на социальную защищенность работников.