Стили управления и сферы их применения

Стили управления и сферы их применения 

 Содержание                               

1Введение

2 Подходы к определению и классификации стилей.                    

3 Факторы формирования стилей

4 Анализ стиля руководства в современной организации.            

5 Формирование эффективного стиля руководства         

6 Заключение

7 Список литературы

                               

Введение 

     Работа  менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства фирмой. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

     Слово «стиль» – греческого происхождения. Первоначальное его значение –«стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Более полное определение понятия «стиль руководства» – относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства. Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками. Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы. Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей

деятельности  может использовать различные методы управления: экономические,

организационно-административные, социально-психологические.

     Таким образом, стиль руководства –  явление строго индивидуальное, так  как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный  «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации.

       «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды. Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

- управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно

следит  за выполнением его заданий;

- направлять  – менеджер управляет и наблюдает  за выполнением заданий, но

обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и

поддерживает  их инициативу;

- поддерживать  – менеджер оказывает сотрудникам  помощь при исполнении ими

заданий, разделяет с ними ответственность  за правильное принятие решений;

- делегировать  полномочия – менеджер передает  часть своих полномочий

исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и

достижение  цели предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

             1.Подходы к определению и классификации  стилей.            

                     1.1 «Одномерные» стили руководства    

                

     Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный.

     К традиционному подходу относятся  «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким – то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально- попустительский (смотри приложения, схема № 1).

Изучение  стиля руководства и само возникновение  этого понятия связаны с

именем  известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими

сотрудниками  провел эксперименты, и определил  три ставших классическими стили

руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки терминологических  изменений, и те же самые

стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и

попустительский (либеральный).

Начать  рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы

Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому  управлению содержат

утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают

их вести  себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать

требованиям своего руководства и выполнять  возложенные на него задачи.

Исследования  Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной

цели  являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в

то, что  его работники справятся с  поставленной задачей, он подсознательно

управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия

руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а,

следовательно, тормозит развитие.

Работы  Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к

достижению  максимального успеха. Он описывает  систему руководства с двух

противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по

отношению к своим подчиненным. Одна из крайних  позиций названа теория Х, а

другая  теория У.

     Теория Х.

Теория  Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции

директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим

подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они  выражают свое отношение следующим

образом.

1. Каждому  человеку от природы присуще  нежелание работать, поэтому он

старается избегать затрат труда, где это только возможно.

2. Люди  стараются избегать прямой ответственности,  предпочитают быть ведомыми.

3. Каждый  человек стремится обеспечить  себе полную безопасность.

4. Чтобы  заставить каждого из членов  коллектива работать на достижение  единой

цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать

о возможности  наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции  по отношению к своим

подчиненным, как правило, ограничивают степень  их свободы, автономии в

организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении

компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому

подчиненному  поставить отдельную задачу, что  позволяет легко контролировать

ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как  правило, очень строгая,

каналы  сбора информации работают четко  и оперативно. Руководитель такого типа

удовлетворяет элементарные потребности подчиненных  и использует автократичный

стиль управления.

     Теория У.

Она описывает  идеальную ситуацию, в которой  взаимоотношения в коллективе

складываются, как партнерские и становление  коллектива проходит в идеальной

среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный  взгляд на работу организации и

включает  в себя следующие положения.

1. Работа  не является для любого из  нас чем - то особенным. Человек не

отказывается  от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на

себя  определенную ответственность. Работа для человека так же естественна,

как и  играть.

2. Если  члены организации стремятся  достичь поставленных стилей, они

развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения

целей.

3. Награда  за работу будет строго соответствовать  тому, как выполнены стоящие

перед коллективом задачи.

4. Изобретательность  и творческое начало остаются  скрытыми в подчиненных из-

за высокого развития технологий.

Значительных  успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как

теории  Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить,

возможно, ли в тех условиях, в которых  находится организация, применение

теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют  такие условия, при которых развитие организации осуществляется по

принципам теории У.  Руководители в данном случае в условиях равноправия

имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена.

При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь

различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать.

Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет  подчиненному самому

устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет  совмещать различные

виды  деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют  наиболее эффективно в

ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль

управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее

приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие  постоянного надзора и контроля,

как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого

уровня  производительности, развить творческий потенциал у работников,

создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь

высокого  уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели.

Классическая  модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным

и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и

произведем  анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что

главная роль при классификации стилей руководства  была отдана свойствам

личности  и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту

основу  положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека.  Обе

рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал

основу  для классификации стилей руководства. Эффективность руководства

согласно  этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим

подчиненным.

                             Модель К. Левина                            

Исследования, проведенные К. Левиным и его  коллегами, были проведены раньше,

чем М. Грегор разделил действия и поведение  руководителей на две теории.

Рассмотрим  основные стили руководства, которые  выделил в своих исследованиях

К. Левин.

Авторитарный  стиль руководства (автократический, директивный,

административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным

решением  всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением

контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля:

«эксплуататорский»  и «благожелательный».

«Эксплуататорский»  авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не

доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все

вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только

указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования

использует  наказание.

Сотрудники  относятся к приказам руководителя безразлично или негативно,

радуются  любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом

в результате этого в организации или подразделении  формируется

неблагоприятный морально-психологический климат, и  создается атмосфера для

развития  производственных конфликтов.

При более  мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля

руководитель  относится к подчиненным снисходительно, интересуется при

принятии  решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может

поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат

ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную

самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом

здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано  с особенностями его характера. В

большинстве случаев это властные, настойчивые  и упорные люди, с

преувеличенными представлениями о собственных  способностях, обладающие

большим стремлением к престижности и  власти. По темпераменту они являются

холериками.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых

преобладает данный стиль руководства, характеризуются  высокой степенью

децентрализации полномочий, активным участием сотрудников  в принятии решений.

Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится

делом привлекательным, а достижение при  этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля:

«консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной»

руководитель  доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться

использовать  все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди

стимулирующих мер преобладает поощрение, а  наказание используется в

исключительных  случаях. Сотрудники удовлетворены  такой системой руководства,

несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные

стараются оказать своему начальнику помощь и  поддержать морально в

необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля  руководства основана

на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах,

всегда  их выслушивают и используют все  их предложения, организуют обмен

всесторонней  информацией, привлекают подчиненных  к постановке целей и

контролю  за их исполнением.

Обычно  демократический стиль управления применяется в том случае, когда

исполнители хорошо разбираются в выполняемой  работе, и могут внести в нее

новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть

состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает

необходимые организационные условия для  их работы, задает границы решения, а

сам отходит  на второй план. За собой он сохраняет  функции консультанта,

арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с

внутренним  удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего

потенциала  и творческих возможностей. Подчиненные  избавлены от постоянного

контроля  и «самостоятельно» принимают решения  и стараются найти  путь их

реализации  в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что

руководитель  все уже заранее продумал и  создал для этого процесса необходимые

условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им

удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в

коллективе.

Применение  этого стиля имеет все большее  распространение из-за растущих

масштабов научно-технической деятельности и  опытно-конструкторских

разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не

хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от

реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем

задач и условий их деятельности, его  справедливостью в отношении  оценки

результатов и вознаграждения.

Но такой  стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель

совсем  устраняется от дел. Он передает все  управление в руки независимых

руководителей, которые от его имени управляют  коллективом, применяя жесткие

авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться

в его  руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих

помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться  многими причинами. По

характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и

конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что

коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая

личность, захваченная какой-то сферой своих  интересов, но лишенная

организаторского  таланта. По этой причине обязанности  руководителя

оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный  стили управления не имеют между

собой барьера, и на деле плавно переходят  друг в друга, образуя непрерывную

цепочку, что показано на схеме 2.2.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты

взаимодействия  руководителя и подчиненных:

Ø     руководитель принимает решение  и дает подчиненным команду его

выполнить;

Ø     руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

Ø     руководитель принимает решение, советуясь  с подчиненными;

Ø     руководитель предлагает решение, которое  может быть

скорректировано после консультаций с подчиненными;

Ø     руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации

подчиненных, на основании которых принимает  решение;

Ø     руководитель принимает решение  совместно с подчиненными;

Ø     руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами

принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил

рассчитывать  либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется

отношением  сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении

руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина