Стратегічне планування інноваційного розвитку

Зміст 

     Теоретична  частина

1. Стратегічне планування інноваційної діяльності
2. Завдання системи фінансування інноваційної діяльності

     Практична частина

     Список  використаної літератури

Теоретична  частина 

1. Стратегічне планування інноваційного  розвитку

     Найважливішою складовою внутрішньогосподарського механізму інноваційних підприємств  повинна бути організація внутрішньогосподарської  системи планування. Для цієї мети необхідно перейти до стратегічного  планування, вихідним моментом якого  є виявлення перспективних потреб. У главу стратегічного планування ставиться аналіз як внутрішньофірмових потреб, так і зовнішніх факторів (конкуренція, соціально-економічні процеси  та ін.), пошук найкращого використання внутрішніх можливостей з урахуванням  зовнішніх обмежень. Центральна ланка  стратегічного планування - це формування стратегії та конкретних програм  її реалізації у формі безперервного  процесу.

     Стратегічне управління інноваціями є складовою  інноваційного менеджменту, що вирішує  широкий спектр питань планування і  реалізації інноваційних проектів і  програм, які розраховані на якісні зміни в діяльності організації  на ринку, виробництві або соціальній сфері підприємства (організації).

     Слід  зазначити, що будь-які стратегічні  кроки організації мають інноваційний характер, оскільки так чи інакше ґрунтуються  на нововведеннях в економічній, виробничій, збутовій чи управлінській  сферах. Так, стратегія розвитку організації  передбачає забезпечення сталих темпів її зростання та функціонування в  перспективі і основується на використанні науково-технічних досягнень  у сфері техніки, організації, технології, управлінні, тобто на комплексі інновацій.

     Проте з метою планування інноваційних процесів доцільно стратегії інновацій  розглядати окремо. Стратегія нововведень (інноваційна політика) передбачає об'єднання цілей технічної, технологічної, організаційної політики та політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових технологій, видів продукції, послуг, методів управління. У цьому розумінні стратегічне управління інноваціями орієнтується на досягнення майбутніх результатів безпосередньо через інноваційний процес.

     Єдиної  стратегії для всіх організацій  не існує. Кожна організація (підприємство, компанія, фірма) навіть однієї галузі унікальна, тому і визначення її стратегії  також оригінальне, бо залежить від  позиції підприємства на ринку, його потенціалу, динаміки розвитку, поведінки  конкурента, стану економіки, соціального  середовища і багатьох інших факторів. Є різні підходи до встановлення стратегоутворюючих факторів та цільової функції щодо них, яка і визначає тип стратегії.

     Як  елемент системи інноваційного  менеджменту стратегічне планування являє собою більш-менш самостійну підсистему, яка охоплює сукупність спеціальних інструментів, правил, структурних органів, інформаційних  потоків і процесів, спрямованих  на підготовку і виконання планів.

     Стратегічне планування можна розглядати як систему  дій і рішень, що приймаються на верхньому ієрархічному рівні управління з метою розробки стратегічного  плану на певну перспективу, який містить конкретні кроки з  реалізації стратегічних цілей і  завдань організації. Процес стратегічного  планування спирається на результати виконання попередніх стадій інноваційного  менеджменту - аналізу та прогнозування  інноваційного розвитку підприємства.

     Найважливіші  принципи стратегічного планування такі:

     - адаптація інноваційного підприємства  до зовнішнього середовища;

     - стабільність, що забезпечує правильний  вибір напрямку розвитку науки  як внутрішнього компонента виробництва,  а також ринків збуту продукції;

     - обґрунтованість ринку;

     - селективність, виділення ключових  факторів, проблем і завдань певних  стратегічних зон господарювання (сегментів ринку), що дозволяє  визначати пріоритетні напрями  розвитку організації;

     - варіантність планових розрахунків  з погляду досягнення цілей  організації, постійної конкурентоспроможності, фінансового забезпечення та  інших критеріїв;

     - комплексність розробок стратегії. 

     Планування  як процес передбачає розробку комплексу  заходів, які визначають послідовність  кроків у досягненні конкретних цілей  з урахуванням можливостей найефективнішого використання ресурсів як кожним виробничим підрозділом, так і всією організацією загалом. Тому процес планування потребує забезпечення взаємодії між окремими структурними підрозділами підприємства, включаючи увесь технологічний  ланцюжок: наукові дослідження і  розробки, виробництво і збут.

     Стратегічне інноваційне планування принципово відрізняється від інших видів  планування, які мають місце в  управлінні, таких як оперативне, тактичне і довгострокове. Ця відмінність  полягає в спрямуванні вектора  планування. Традиційно вектор планування спрямований з минулого (теперішнього) у майбутнє. Стратегічне планування передбачає побудову вектора аналізу  і прийняття управлінських інноваційних рішень з майбутнього у сьогодення. Стратегічне планування створює  міст у майбутнє і використовується для переходу організації від  того, якою вона є зараз, до того, якою вона хоче бути. При цьому розроблюються  нові можливості підприємства (організації), наприклад, зміна профілю підприємства, радикальна зміна технології, розширення виробничих потужностей через створення  нових підприємств у різних регіонах країни чи світу тощо.

     У загальному вигляді стратегічне  планування - це процес прийняття рішення  стосовно того: "Що робити? Коли робити? Хто це буде робити? Якими методами, щоб забезпечити досягнення стратегічних цілей?". Стратегічні завдання - це ті конкретні рубежі, на досягнення яких спрямована інноваційна діяльність, наприклад, розробка нового виду продукції (стратегічне завдання), яке в майбутньому забезпечить конкурентну перевагу (стратегічна ціль).

     Отже, стратегічне планування полягає у визначенні і поданні через систему стратегічних цілей, завдань і курсу дій, картини бажаного стану підприємства в майбутньому.

     Стратегічне планування порівняно з іншими його видами має певні переваги:

     - заохочує (змушує) керівників усіх  рівнів мислити стратегічно, перспективно;

     - здійснює цільову орієнтацію  всіх учасників на досягнення  генеральної мети, спрямованої в  майбутнє, на спільну розробку  і виконання будь-якого інноваційного  проекту чи програми розвитку  організації в цілому;

     - веде до чіткої координації  зусиль управлінської ланки на  різних рівнях організаційної  структури;

     - координація здійснюється як  попереднє узгодження дій у  підготовці планів і як узгоджена  реакція на перешкоди і проблеми, що виникають під час виконання  планів;

     - змушує керівництво організації  чітко визначати завдання кожного  структурного підрозділу, як і  особисті щодо здійснення стратегічних  цілей;

     - веде до встановлення показників  діяльності організації як об'єктивної  бази для ефективного контролю. Плани визначають бажаний і  необхідний стан функціонування  підприємства як системи на  певний період. Порівняння фактичних  значень параметрів із запланованими  дає змогу оцінити діяльність  організації, динаміку руху до  досягнення поставлених стратегічних  цілей;

     - сприяє посиленню взаємозв'язків  і комунікацій між усіма ланками  інноваційного управління, між спеціалістами  та керівниками, які обіймають  різні посади в організаційній  структурі, розподілу відповідальності  за майбутню діяльність фірми;

     - сприяє інформаційному забезпеченню  учасників інноваційного процесу;  плани містять для кожного  учасника важливу інформацію  стосовно цілей, прогнозів, ресурсів, строків і адміністративних умов  здійснення інноваційних процесів;

     - змушує керівництво організації  чітко реалізовувати функцію  мотивації учасників інноваційної  діяльності; успішне виконання стратегічних  завдань і планів є об'єктом  особливого стимулювання й основою  для взаємних розрахунків, що  створює умови для продуктивної  діяльності всіх учасників;

     - стратегічне планування - це єдиний  засіб формального прогнозування  майбутніх проблем і можливостей,  яке забезпечує вищому керівництву  спроможність створення планів  на тривалий строк і дає  основу для зниження ризику  в прийнятті рішень стосовно  майбутнього.Разом з перевагами  стратегічне планування має й  недоліки, серед яких важливими  є такі:

     - стратегічне планування не дає  детального опису майбутнього,  його результат - якісне описування  стану, до якого має прагнути  фірма у майбутньому, яку позицію  повинна займати на ринку, щоб  забезпечити конкурентоспроможність, у яких напрямах вести наукові  дослідження;

     - стратегічне планування поки  що не має чіткого алгоритму  розробки і реалізації плану;

     - стратегічне планування часто  пов'язане з недостатністю інформації  для обґрунтування стратегічних  рішень, що може призвести до  завищування очікувань від нововведень;

     - процес стратегічного планування  потребує значних витрат ресурсів  і часу порівняно з традиційним  плануванням. 

     Інноваційна стратегія належить до рівня функціональних стратегій. Це означає, що вона разом  з маркетинговою, виробничою, фінансовою стратегіями підприємство являє  собою субстратегію загальної стратегії  бізнесу. При цьому для деяких агресивних інноваційних підприємств  стратегія в сфері інновацій  є найбільш значимим елементом корпоративної  стратегії. У кожному разі інноваційна стратегія підприємства повинна бути органічно пов'язана зі стратегією бізнесу та орієнтована на реалізацію загальних стратегічних цілей і принципів в інноваційній сфері. 
 

2. Завдання  системи фінансування інноваційної діяльності

     Створення ефективної системи фінансування інноваційних процесів є важливим і актуальним завданням. Однак способи та методи його вирішення мають істотні  відмінності на державному рівні  управління та на рівні окремих підприємств. Система фінансування інноваційної діяльності на рівні держави. Покликана  забезпечити вирішення таких  завдань:

      - створення необхідних передумов  для швидкого й ефективного  впровадження технічних новинок  в усі ланки господарського  комплексу країни, забезпечення  її структурно-технологічної перебудови;

     - збереження і розвиток стратегічного  науково-технічного потенціалу в  пріоритетних напрямах економічної  Діяльності;

     - створення необхідних матеріальних  умов для збереження і розвитку  наукового потенціалу країни, запобігання  відпливу наукових кадрів за  кордон;

       Ці завдання можуть вирішуватися  шляхом прямого бюджетного фінансування, надання грантів недержавними  організаціями та фондами, через  створення інституційно-правових  умов, за яких заохочувалося б  фінансування науково-дослідних  робіт комерційними структурами.  Система фінансування інноваційної  діяльності на рівні окремих  суб’єктів підприємницької діяльності. Націлена передусім на фінансування  інноваційних проектів, що забезпечують  зміцнення конкурентних позицій  підприємств. Фінанси будь-якого  підприємства охоплюють грошові  відносини: 

     - з іншими організаціями (оплата  постачання сировини, товарів, інших  матеріальних цінностей, реалізація  продукції, отримання кредитів, вкладення  капіталу тощо);

      - із засновниками (розподіл прибутку);

      - з трудовим колективом (оплата  праці, розподіл доходів і прибутку, виплата дивідендів з акцій,  відсотків з облігацій тощо);

      - з державними органами управління (сплата податків).

       У межах цих відносин забезпечується  і реалізація інноваційних програм  і проектів. Однак інноваційна  діяльність «відтягує» на себе  ресурси, необхідні для виконання  запланованих робіт з випуску  основної продукції, що створює  ситуацію протидії з боку відповідних  служб і потребує втручання  вищого менеджменту для узгодження  та оптимізації структури фінансових витрат підприємства.

       Фінансова політика кожного підприємства  має відповідати таким вимогам:

     —  бути узгодженою зі стратегією розвитку організації;

     —  забезпечувати гнучкість підприємства, його здатність до перерозподілу фінансових потоків згідно з визначеними цілями;

     —  забезпечувати фінансову стабільність організації;

     —  бути здатною до акумулювання фінансових ресурсів та їх ефективного використання.

       Такі підходи до формування  фінансової політики дають змогу  підприємству фінансувати пошуково-дослід_ит._е  роботи, спрямовані на створення  і впровадження новацій, що  забезпечать його розвиток разом  із основною діяльністю. Водночас  система фінансування інноваційної  діяльності повинна бути дещо  відокремленою, що виявляється  у формуванні фінансової субстратегії  щодо фінансування інноваційних  програм і проектів.

       Вихідними принципами, на основі  і з урахуванням яких слід  вибудовувати систему фінансування  інновацій, є:

       а) чітка цільова орієнтація, що  сприяє швидкому й ефективному  впровадженню інновацій;

       б) логічність, економічна обґрунтованість  і юридична захищеність прийомів  і механізмів залучення інвестицій;

       в) множинність джерел фінансування;

       г) комплексність і гнучкість,  що передбачає здатність одночасно  фінансувати заплановані технічні  та технологічні нововведення, ефективно  перерозподіляючи грошові потоки.

       Впровадження інновацій, як і  фінансовий менеджмент, має на  меті підвищення результативності  та ефективності господарювання. Отже, ефективне управління фінансами  безпосередньо стосується і фінансування  інноваційної діяльності, передбачаючи  залучення інвестицій у ті  інноваційні програми і проекти,  які забезпечують високу фінансову  віддачу.

Практична частина 

1. Проаналізувати  склад і структуру витрат підприємства на основне виробництво за допомогою  таблиці 1 .

Таблиця 1

Склад і структура витрат на основне виробництво

у ТОВ «Стандарт-Агро», 2011 р.

     Аналіз  даних таблиці 1 свідчить про те, що у 2011 році витрати на основне виробництво  складали 62578 тис.грн. Найбільшу питому вагу у витратах на основне виробництво  складають матеріальні витрати  – 89,3 % або 55902 тис.грн, зокрема витрати на оплату робіт і послуг, що виконані сторонніми організаціями – 37,3 % і витрати на мінеральні добрива – 25 % від загальної суми витрат. Витрати на рослинництво у 2011 році складали 62154 тис.грн. Серед них найбільшу питому вагу складали витрати на оплату робіт і послуг, що виконані сторонніми організаціями – 37,4 % і витрати на мінеральні добрива – 25,2 % від загальної суми витрат. Витрати на тваринництво складали 424 тис.грн. Найбільшу частку серед них складали витрати на амортизацію - 42,9 %, і витрати на оплату робіт і послуг, що виконані сторонніми організаціями – 29,0 % . 

2. Проаналізувати  динаміку собівартості основних видів  сільськогосподарської продукції. Зробити висновки.

Таблиця 2

Динаміка  собівартості основних видів продукції у ТОВ «Стандарт-Агро», 2009-2011 рр., грн../ц

     Аналіз  даних таблиці 2 свідчить про те, що за досліджуваний період 2009 – 2011 рр. собівартість основних видів продукції підвищилася. Зокрема, виробнича собівартість зернових та зернобобових збільшилася на 98,6 %, а повна – на 15,9 %, виробнича і повна собівартість соняшнику збільшилася у 2 рази у 2011 році порівняно з 2009 роком. Виробнича собівартість сої збільшилася у 2 рази, повна – 1,9 рази. Виробнича собівартість молока збільшилася на 58,1 %, а повна – на 87,1 %. Виробнича собівартість приросту ВРХ у 2011 році порівняно з 2009 роком зменшилася на 48,9 %, а повна – збільшилася на 19,7 %, що свідчить про зменшення витрат на виробництво даної продукції, і збільшення витрат на її збут. 

3. Провести  факторний аналіз собівартості продукції  рослинництва. Зробити висновки.

Таблиця 3

Факторний аналіз собівартості продукції рослинництва у ТОВ «Стандарт-Агро, 2009, 2011 рр.

     Виходячи  з аналізу таблиці 3 слід зазначити, що за досліджуваний період 2009 – 2011 рр. найбільше зростання собівартості спостерігається у соняшника  – на 169,8 грн./ц, зокрема за рахунок збільшення виробничих витрат собівартість збільшилася на 266,8 грн./ц, а за рахунок підвищення урожайності – зменшилася на 97,1 грн./ц. Собівартість виробництва сої збільшилася на 143,5 грн./ц, зокрема за рахунок збільшення виробничих витрат  − збільшилася на 197,5 грн./ц, а за рахунок підвищення урожайності – зменшилася на 53,9 грн./ц. Зниження собівартості спостерігається у виробництва ВРХ – на 1135,3 грн./ц, зокрема за рахунок зменшення виробничих витрат на 1 гол. – на 758,9 грн./ц, а за рахунок підвищення продуктивності – на 376,4 грн./ц.

       Список  використаної літератури 

1. Дем'яненко С.І. Інноваційне зростання – основа стабільності агропромислового комплексу / С.І. Дем'яненко // Наука та інновації. – 2005. – № 1. – С. 87-98.
2. Майорова Т.В. Інвестиційна діяльність : Навч. посібник для ВНЗ. – 3-є вид. перероб. та доп./ Т. В. Майорова  – К.: Центр навч. літ., 2004. – 376 с.
3. Месель-Веселяк В. Я. Оптимальні розміри сільськогосподарських формувань промислового типу в Україні / В. Я. Месель-Веселяк // Економіка АПК. – 2008. – № 3. – С. 13 – 20.
4. Ржига Л. Економічна ефективність науково-технічного прогресу / Ржига Л. – М.: Вид-во: «Економіка», 1999.
5. Сирцева С.В. Інноваційний потенціал як складова економічного потенціалу сільськогосподарського підприємства / С.В. Сирцева // Вісник аграрної науки Причорномор'я. – 2008. – № 4 (47). – С. 115-121.