Стратегічний менеджмент

    Міністерство  освіти і науки України

    Одеська Національна Академія Харчових Технологій

    Заочний факультет 
 
 
 
 

    КОНТРОЛЬНА  РОБОТА

    З стратегічного менеджменту, варіант 2

    Студента VI курсу, факультету ПДО,  групи 201

    Слободянюк  Наталі Іванівни

    Шифр 010111

    Домашня адреса: м. Вінниця,  ІІ провулок Вишневського, 4/2. 
 
 
 
 
 

    Одеса 2012

    Зміст

1. Теоретична частина:

    Поняття і сутність стратегічного управління. Основні процеси стратегічного  управління та їх взаємозв’язок.

2. Практична частина:

    Кондитерська  галузь(сахаристі кондитерські вироби).

3. Список використаної літератури.

1. Теоретична  частина:

    Поняття і сутність стратегічного управління. Основні процеси стратегічного управління та їх взаємозв’язок.

    З 1970-х років найбільшого поширення  «цільовий підхід до управління» набув у формі стратегічного управління, яке продемонструвало свою ефективність на процвітаючих підприємствах різного типу в усьому світі. Визначення концепції стратегічного управління передбачає формування системи управління певного (стратегічного) типу з визначення мети як відправної точки стратегічних дій.

    Стратегічне управління — процес, за допомогою  якого менеджери здійснюють довгострокове  керування організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розробляють  стратегії для досягнення цих  цілей, враховуючи всі релевантні (найістотніші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються і змінюються.

    Орієнтація  стратегічного управління на визначення, обґрунтовування та реалізацію довгострокових цілей організації розробкою відповідних стратегій дозволяє стверджувати, що стратегічне управління є однією з форм реалізації цільового підходу. Це виявляється у принципах стратегічного управління.

    Принципи  стратегічного управління (СУ) —  теоретичний фундамент, на базі якого формуються основні його характеристики (властивості), що втілені у загальні правила та положення, регулювальні процеси застосування варіантів СУ; а також норми поведінки організації в цілому та окремих її членів, якими керуються власники та менеджери у процесі розробки та реалізації стратегічних рішень у конкретних умовах, сформованих у середовищі. 

    До  основних принципів СУ належать:

    1. Цілеспрямованість — орієнтує будь-яку створену систему стратегічного управління на визначення обґрунтовування, мети як вихідного етапу будь-якого управлінського впливу. Мета у стратегічному управління зорієнтована на довгострокову перспективу, що визначає певні методичні прийоми щодо її формування та реалізації за допомогою стратегій різних типів як альтернативних способів досягнення цілей. Цілеспрямованість СУ на досягнення цілей організації (підприємства) — необхідна передумова балансування (досягнення непротирічності) цілей організації та цілей системи СУ.

    2. Безперервність — характеризує динаміку взаємодії між суб’єктом та об’єктом управління: об’єкт управління безперервно здійснює свою діяльність, тобто функціонує, розвивається (або занепадає), вимагаючи від суб’єкта управління безперервності у власних діях. Це означає, що система стратегічного управління теж має безперервно розвиватися, адаптуватися до вимог середовища сама та здійснювати такий управлінський вплив на об’єкт, щоб і він відповідно змінювався, забезпечуючи існування організації у довгостроковій перспективі.

    3. Теоретико-методологічна обґрунтованість форм і методів застосування СУ — визначає необхідність використання широкого спектра наукових методичних прийомів формування систем стратегічного управління, які за своєю природою потребують поєднання різноманітних елементів, причому таке поєднання має створювати умови для досягнення не тільки короткострокових, а насамперед, довгострокових цілей. Теоретико-методологічна обґрунтованість дозволяє здійснити вибір таких форм і методів управлінського впливу, що застосовуються у стратегічному управлінні, які були б адекватними внутрішньому та зовнішньому середовищу організації у всій його складності та перспективам розвитку.

    4. Системний, комплексний підхід у розробці стратегій та СУ в цілому відбиває місце системного підходу у стратегічному управлінні. У будь-якій організації є необхідним досягнення цілей різного змісту та рівня, а це означає, що для кожної з них можуть розроблятися різні заходи з її досягнення. Щоб об’єкт (організація) мав взаємозв’язок цілей (оскільки мова йде про одну й ту ж саму організацію), постає потреба формувати несуперечливу систему не тільки цілей, а й стратегій, способів їх досягнення. Щоб об’єкт (організація) мав змогу розвиватися стратегічно, усі стратегії, які охоплюватимуть комплекс визначених цілей та альтернативних варіантів їх досягнення, повинні мати системні характеристики з моменту розробки до їх виконання.

    5. Наявність необхідної послідовності етапів — полягає ось у  чому: кожен з етапів стратегічного управління має для здійснення широкий спектр перевірених практикою методичних прийомів (інструментів), варіантів компановки послідовності операцій. Вибір їх (варіантів) залежить від специфіки ситуації, у якій знаходиться підприємство. Це знаходить вираз у певних витратах часу, грошей, вимагає залучення фахівців різної кваліфікації. Вони ж відіграють роль обмежень, які впливають на перелік, обсяги та глибину доступних конкретному підприємству обґрунтувань.

    6. Циклічність характеризує постійно відтворювану послідовність етапів процесу стратегічного управління. Стратегічне управління передбачає трансформацію організації (підприємства) із наявного стану до бажаного, що означає необхідність постійних змін (коригування) усіх елементів системи як реакцію на зміни в середовищі. Зміна параметрів середовища вимагає повторення проходження етапів стратегічного управління, тобто циклу, результатом якого буде або — підтвердження раніше встановлених настанов, або зміна (уточнення) цілей, стратегій, планів, механізмів управління тощо.

    7. Унікальність систем стратегічного управління конкретними підприємствами базуються на твердженні про неможливість застосування однакових систем стратегічного управління для різних організацій; мова може йти тільки про загальні характеристики: певний набір принципів, методів, форм, механізмів, тобто такого інструментарію стратегічного управління, який не суперечить сутності такого типу управління. Під час побудови СУ певного підприємства здійснюється вибір з цього арсеналу (у чому виявляється мистецтво управління

    8. Використання невизначеності майбутнього як стратегічних можливостей орієнтує керівників організацій до переходу від управління власним виробництвом (операційною системою) до управління взаємодією організації із зовнішнім середовищем. Такий підхід вимагає, з одного боку, дослідницького підходу до прийняття стратегічних рішень, які не тільки реагуватимуть на зміни у середовищі, а й у запобігаючому режимі дозволятимуть «готуватися до того, про що інші організації почнуть думати потім»(створюючи стратегічні конкурентні переваги). Це означатиме, до деякої міри, змогу впливати (формувати) на середовище у відповідності до власних потреб та цілей. З другого боку — невизначеність як можливість треба розглядати в контексті інноваційного підходу до впровадження нововведень, їхніх елементів та НТП у цілому.

    9. Гнучка адекватність систем стратегічного управління зміні умов функціонування організацій вимагає від систем стратегічного управління постійного вдосконалення, оскільки ця система, створюючи умови для розвитку організації не може не розвиватись сама, набуваючи потрібних характеристик за вимогами середовища. Відсутність реакції на зміни гальмує розвиток організації, як об’єкту управління, висвітлюючи застарілість системи управління. В іншому випадку, коли система стратегічного управління своєчасно та адекватно вдосконалюється, вона виступає «потягом» для своєї організації, дозволяє зайняти належне місце в середовищі.                     

    10. Результативність та ефективність спрямовує систему стратегічного управління на досягнення високих результатів, причому — не будь-яким, а найбільш ефективним способом. Відповідність цьому принципу передбачає також оцінку ступеня досягнення критеріїв, які встановлено для окремих цілей та стратегій. Вони можуть визначатися економічними, соціальними, організаційно-технічними, екологічними показниками (наприклад продуктивності, якості та конкурентоспроможності продукції, технічного та організаційного рівня виробництва, рівня забруднення  навколишнього середовища тощо).

    Спільні складові стратегічного управління будь-якого типу такі: цілі, взаємозв’язок з середовищем, стратегії, способи їх виконання та коригування. Спрощену схему стратегічного управління зображено на рис. 6.3.

    Рис. 6.3. Схема процесу стратегічного  управління

    Різниця в окремих елементах пояснюється своєрідністю рішень, що приймаються відповідно до їхнього змісту.

    Наприклад, цілі розвитку підприємства можуть бути різними за змістом, методами розробки та реалізації, однак етап цілевстановлення спостерігається в кожній з відомих  моделей стратегічного управління. Відмінності існують і у виборі елементів, з яких потім формується система стратегічного управління. Фактори, що формують особливості систем стратегічного управління, розглядатимуться далі.

    Особливості стратегічного управління:

     * інформаційне наповнення – в стратегічному менеджменті збільшується міра невизначеності зовнішнього середовища при одночасному послабленні сигналів про зміни, і відповідно, зменшується інформаційне наповнення системи управління.;

      * стратегічний менеджмент характеризується швидкою реакцією на зміну зовнішнього середовища всередині планових періодів.

     * реакція стратегічного менеджменту  на зовнішні зміни є двоякою:  довготерміновою та оперативною  одночасно;

     * в стратегічному менеджменті  зовнішнє середовище не розглядається як дещо незмінне, до чого фірма повинна адаптуватися;

     * стратегічний менеджмент включає  елементи всіх попередніх систем  управління, тобто передбачає складання  бюджетів, використання екстраполяції  для оцінки відносно стабільних  факторів, застосування елементів стратегічного планування, а також удосконалення, необхідні для адаптації стратегічних рішень, що реалізуються в реальному масштабі часу[3, с. 52-57]. 

    Головні специфічні особливості стратегічного  управління:

     * орієнтується на раціональну  відповідність між минулим, теперішнім станом та майбутнім з наголосом на перспективу;

     * стратегічний менеджмент не може  бути стихійним, так як на  довгострокову перспективу неможливо  оцінити результати стихійного  впливу на систему;

     * він базується на раціональному співвідношенні між створенням та реалізацією персоналу;

     * стратегічний менеджмент має  направлений, цільовий характер.

    Стадії  процесу стратегічного управління.

    Стратегічне управління є різновидом процесу  прийняття управлінських рішень і передбачає такі стадії: усвідомлення необхідності прийняття рішення, тобто, за визначенням Г. Саймона, інтелектуальну стадію; діагностику та структуризацію проблеми; формування варіантів подальших дій; прийняття одного або декількох варіантів для реалізації; реалізацію рішення; контроль за виконанням і оцінку результатів. Водночас процес прийняття стратегічного рішення має певні особливості: складність опису об'єктів аналізу; високий рівень невизначеності отримання результатів при реалізації рішень; наявність великої кількості змінних; критерії рішення наперед чітко не визначені й уточнюються керівником під час їх реалізації; велика трудомісткість і тривалість процесу вимагає значних витрат і використання висококваліфікованих фахівців. Перелічені особливості дають підставу стверджувати, що процес розв'язання стратегічних завдань вимагає особливої методології. Окрім цього, центр ваги проблеми переміщується з формування її стратегії на управління процесом впровадження відповідних стратегічних змін.

    Стадія  визначення місії та цілей організації передбачає три процеси, які вимагають складної та відповідальної роботи: формулювання місії організації, що в концентрованому вигляді виражає зміст її існування, призначення; визначення довгострокових і короткострокових цілей. У деяких випадках вважають за доцільне місію та цілі формулювати за результатами аналізу середовища.

    Діагностика середовища організації забезпечує основу для уточнення (в деяких випадках визначення) її місії та цілей і  вибору відповідної стратегічної поведінки. При цьому відбувається оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища шляхом формулювання основних компонент та їхніх чинників і вибір з них таких, які дійсно мають значення для організації; складання прогнозів майбутнього стану середовища.

      Вибір стратегії — основа стратегічного управління. За допомогою спеціальних методів визначають, як досягти цілей і реалізувати місію організації. При цьому порівнюють чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, аналізують можливі стратегічні альтернативи і вибирають з них конкретну стратегію, яка відповідає заданим критеріям. Вибір стратегії має певні особливості, зумовлені переважно рівнем управління.

      Реалізацію стратегії вважають  критичним процесом, тому що саме  у випадку успішного його виконання  організація досягає мети, а при неуспішному — з'являються додаткові труднощі. Найчастіше реалізація стратегії передбачає поглиблене вивчення стану середовища, цілей і сформованих стратегій; оцінку ресурсів і можливостей їх розподілу; створення умов для мотивації працівників під час реалізації стратегії; підготовку рішення щодо організаційної структури (розроблення оптимальної структури управління, оцінку існуючої організаційної структури та порівняння їх з метою оцінки масштабу необхідних змін; управління процесом перетворень). На цьому етапі може виявитись, що організація не в змозі здійснити вибрану стратегію, що пояснюється недосконало проведеним аналізом і відповідно неправильними висновками, або виникненням непередбачених змін у зовнішньому середовищі. Під час реалізації стратегії кожний рівень управління виконує закріплені за ним функції.

      Контроль за реалізацією стратегії  — завершальний процес, який здійснюється  на стадії стратегічного управління  і має забезпечити якісний  зворотний зв'язок. Стратегічний  контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація сприяє досягненню цілей організації і значно менше оцінює правильність виконання стратегічного плану чи окремих його етапів. За результатами стратегічного контролю здійснюється коригування цілей організації та напряму їх досягнення.

      Кінцевим "продуктом" процесу  вибору й реалізації стратегії  є нова комбінація товарів,  ринків і технологій, розроблених  в організації. Перехід до нової  позиції вимагає перерозподілу  ресурсів, з чого можна зробити  висновок, що процес прийняття стратегічних рішень відповідає традиційним рішенням про вкладення капіталу. Однак прийняття стратегічного рішення на відміну від традиційного, передбачає контроль за змінами у зовнішньому середовищі та пошук прийнятних варіантів випуску нових продуктів; пропонує розподіл ресурсів між наявними можливостями і тими, які можуть з'явитись; оцінює результати освоєння нового продукту і ринку; визначає варіанти, в яких організація має незаперечні конкурентні переваги тощо.

    Отже, стратегічне управління - це програмний спосіб мислення і управління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей підприємства і інтересів працівників. Він передбачає не тільки визначення генерального курсу діяльності (поведінки) підприємства та організацію справи на його основі, але і підвищення мотивації, зацікавленості всіх працівників в його реалізації. 
 

2. Практична частина:

1. Основні економічні характеристики кондитерської галузі (сахаристі кондитерські вироби).

    Товар - кондитерська галузь (сахаристі кондитерські вироби)- включають карамель, драже, мармелад, пастильні вироби, ірис, козинак, халву, східні солодощі, цукерки без вмісту какао, желе.

    Карамель – це кондитерський виріб, що готується методом уварювання

    цукропаточного  сиропу з додаванням смакових, ароматичних  та фарбуючих речовин.

    Драже – це кондитерські вироби округлої форми, невеликих розмірів, з

    накатаною оболонкою.

    Мармелад  – це желеподібний продукт, який одержують виварюванням фруктово- ягідної сировини або розчину желеючих речовин з цукром та іншими добавками для  поліпшення смаку, аромату, кольору і консистенції.

    Халва — це кондитерський виріб шарово-волокнистої структури, який

    складається з тонких волокон збитої з піноутворювачами карамельної маси і розтертих смажених олійних ядер.

    Розмір  ринку: в цілому у 2004 році, за даними Державного комітету статистики України, українські кондитерські підприємства виробили 968 тис. тон продукції на суму 3876,7 млн. грн. Частка експорту складає на цукристі вироби - 25% .  Протягом 2007 року виробництво кондитерських виробів всередині країни збільшилось на 7,7% – до 1 074,8 тис. тонн відносно попереднього року. За результатами I півріччя 2008 року українськими кондитерами було вироблено 541,5 тис. тонн продукції, що на 9,2% перевищило показник аналогічного періоду попереднього року.

    Темпи росту: у 2004 році виробництво кондитерської продукції в Україні за даними Державного комітету статистики (за кодами КВЕД без урахування кондитерських виробів із нетривалим терміном зберігання) досягло 968,1 тис. тон., що на 6,9% більше в натуральному вимірюванні порівняно з попереднім роком, та на 2,3% менше у грошовому.

    Порівняно з 2000 роком обсяги виробництва кондитерської  продукції зросли у 2001 році на 9,8% , у 2002 – на 13,2%, 2003 – на 28,2%. Найбільший приріст спостерігався у 2003 році (порівняно з 2002 роком виробництво продукції збільшилося у натуральному виразі на 13,3%, у грошовому на 25,3% -– Рис.1-1) Для підрахунку обсягів виробництва кондитерської продукції за 2004 рік використовувалась нова класифікація Державного комітету статистики, тому складові деяких груп можуть відрізнятися від попередніх років, а відповідно – змінювати загальний обсяг сегменту.

    На  думку аналітиків, можливості зростання  українського кондитерського ринку  все ще реальні, оскільки не досить розвинутим залишається преміум-сегмент  та сегмент бісквітних рулетів.

    виробництво цукристих кондитерських  виробів за товарними  групами, 2004 р (тис.т).

  Споживання кондитерських виробів  на душу населення в Україні  складало на 2009р. 15,6кг., що на 7% більше, ніж у 2008р.

     Число конкурентів: українська кондитерська промисловість може пишатись такими грандами кондитерського виробництва як:

• Roshen (фабрика ім. К.Маркса у Києві, фабрики у Вінниці, Кременчуці, Маріуполі);
• АВК (до концерну входять Донецька, Луганська, Мукачівська кондитерські фабрики, а також фабрики «Пчела» та «Март»);
• Київ-Конті (до складу входять: Донецька шоколадна фабрика, Горлівська та Костянтинівська кондитерські фабрики).

       Число покупців: Перевага українських споживачів усього традиційного, знайомого йому з дитинства, підтверджує той факт, що 80 % опитаних віддають перевагу чорному шоколаду, білий вони вважають не дійсним і не заслуговує увагою. 100 % опитаних вибирають шоколад вагою 100 грам. Це підтверджує доцільність випуску плиток цієї ваги й надалі.

      Кондитерські підприємства повинні  більше уваги приділяти каналам  реалізації своєї продукції. Так  при покупці кондитерських виробів  50 % споживачів користуються послугами  ринків, 43 % магазинів, 6 % кіосків і павільйонів, 1 % супермаркетів.

    Інновації: сучасним технологіям в цій галузі властиві певні тенденції розвитку й застосування. Головним з них є перехід до мало стадійних процесів через поєднання в одному технологічному агрегаті кількох операцій, забезпечення в нових технологічних системах безвідходності виробництва.

    Капіталовкладення: як відомо, інвестиційна активність є однією з основних напрямків стабілізації вітчизняної економіки. Західні гроші допомагають підприємствам придбати обладнання та впроваджувати найсучасніші технології і не перешкоджають їх самостійності. Одним із найяскравіших прикладів західного інвестування є те, що ЄБРР розпочинає фінансування "Світоча", одного з найбільших підприємств по виготовленню кондитерських виробів в Україні, на 10 млн. Доларів США і "відкриває" його для інвестицій.

2. Аналіз конкурентного середовища.

    В процесі розподілу та структурування ринку відбувалося створення  потужних концернів:

    • Roshen (фабрика ім. К.Маркса у Києві, фабрики у Вінниці, Кременчуці, Маріуполі);

    • АВК (до концерну входять Донецька, Луганська, Мукачівська кондитерські фабрики, а також фабрики «Пчела» та «Март»);

    • Київ-Конті (до складу входять: Донецька шоколадна фабрика, Горлівська та Костянтинівська кондитерські фабрики).

    Існування потужних концернів дозволяє українським кондитерам поставляти свою продукцію не лише на регіональні, але і на всеукраїнський ринок, а також експортувати продукцію за кордон.

    Частина підприємств працює на обласних та регіональних ринках, деякі – тільки в межах району або міста.

    За  регіональним розподілом найбільші  об’єми виробництва припадають на Донецьку область. Друге місце посідає  Полтавська область, третє – місто  Київ. До п’ятірки областей–лідерів належать також Дніпропетровська та Одеська  області.

    Таблиця 1.

    Найбільші виробники солодощів на внутрішньому ринку України, тонн.

3. Карта стратегічних груп.

    Рис. 2.2. Карта стратегічних груп конкурентів  за параметрами «Асортимент продукції»/«Ціна  продукції». 

4. Перспективи галузі.

    Експерти  прогнозують у майбутньому збільшення цін на кондитерську продукцію, вироблену в Україні, що пов’язано з очікуваним підвищенням вартості енергоносіїв та основної сировини. На пропозицію вітчизняної кондитерської продукції впливатимуть ціни на внутрішньому ринку цукру, борошна, олійножирової продукції, на світовому ринку какао-бобів, горіхів, сухофруктів та інших інгредієнтів. Відчутним для українських виробників кондитерської продукції залишатиметься рівень цін на газ, оскільки його частка в собівартості цих товарів становить близько 3%. На обсяги та структуру виробництва вітчизняних кондитерів впливатимуть митні обмеження з боку РФ як стратегічного партнера у цій галузі. Зберігатимуться позитивні тенденції у галузі шоколадного і борошняного секторів, особливо це стосується випуску кондитерських виробів преміум–сегмента, у результаті планомірного вивільнення потужностей з випуску карамелі, ірису, цукристого печива. Крім того, на думку провідних виробників, вітчизняний кондитерський ринок зараз досяг такого рівня виробництва, що може відмовитись від «дешевої» продукції та переорієнтуватись на виробництво більш високорентабельних кондитерських виробів. Передумовою для цього є також поступове зростання доходів населення.Таким чином, буде тривати переорієнтація виробництва на випуск складніших у виготовленні видів цукристих кондитерських виробів, оскільки виробники не можуть вкладати значні інвестиції у розвиток відразу всіх напрямів. Кондитерський ринок України у найближчі роки найімовірніше чекатиме спеціалізація. Виробництво і надалі буде концентруватися у найбільших холдингах.

    Стабільність  української кондитерської галузі сьогодні забезпечують дев’ять підприємств, такі як: «Рошен», «КОНТІ», «АВК», «Крафт Фудз Україна», «Полтавакондитер», КФ «Світоч», «Житомирські ласощі», корпорація «Бісквіт шоколад» та «Черкаська БФ», які виробляють понад дві третини всієї продукції. 
 
 
 
 
 

    Список  використаної літератури:

    1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки й биржи, ЮНИТИ, 1997. – 252с.

    2. Маркова В. Д., Кузнецова С. А.  Стратегический менеджмент. Курс  лекций. - М.: ИНФРА, 1999.-289с.