Стратегічне управління виробництвом

РОЗДІЛ 1. СТРАТЕГІЧНЕ  УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ

 

Виробничі стратегії (рис. 1.1) формуються на базі продуктово-товарних стратегій та стосуються прийняття рішень щодо:

• придбання або організації (побудови) нового виробництва;
• модернізації, реконструкції, технічного переобладнання діючих виробництв;
• удосконалення структури (співвідношення) основного, допоміжного та обслуговуючого виробництва, співвідношення між ними;
• налагодження ефективного співвідношення між об’єктом і суб’єктом управління.

Ступінь і темпи змін у виробництві залежать від прийнятого рівня та типу диверсифікації, темпів уведення нових і відмови від інших напрямків діяльності (бізнесу) з виготовлення продуктів, тобто від вимог зовнішнього середовища.

Для розробки стратегій щодо управління виробництвом може застосовуватись певне «дерево альтернативних рішень», де наведено інтервали, в яких містяться стратегічні орієнтири для цих стратегій (рис.1.2).

 

 

 

 

Рис. 1.1. Схема розробки виробничої стратегії

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

Рис. 1.2. «Дерево альтернативних рішень» для розробки функціональної стратегії «Управління виробництвом»

Наведемо приклади виробничих стратегій

1. Використання існуючого виробничого потенціалу: виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробни- 
цтва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу, зокрема передача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва; ліквідація «вузьких» місць, зокрема лімітів ресурсів; використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу [1].

2. Стратегії створення нового виробництва: придбання нового виробництва; створення нового виробництва за рахунок нового використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного співвідношення між основним, допоміжним та обслуговуючим виробництвами тощо.

3. Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження нових методів виготовлення продукції та технологій; зміни в технологічному рівні виробництва; використання нових матеріалів; підвищення рівня стандартизації тощо.

4. Стратегії відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва; диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; система управління якістю виробництва; система управління виробничими витратами; впрова- 
дження АСУП тощо.

5. Стратегії впровадження оперативно-календарного планування тощо.

1.1. Структура плану розвитку виробництва

 

Виробнича стратегія існує у вигляді плану (програми) розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на підприємстві, який може складатись з таких розділів:

1. Освоєння виробництва нових видів продукції.

2. Підвищення якості виробництва.

3. Впровадження прогресивної технології та підвищення техніко-організаційного рівня виробництва.

4. Удосконалення систем управління, планування та організації виробництва.

5. Економія витрат за рахунок зниження витрат сировини, матеріалів, енергії тощо.

6. Модернізація, технічне переозброєння, реконструкція, придбання виробничих потужностей.

7. Кооперація, концентрація та інтеграція виробництва [1].

8. Диверсифікація та конверсія виробничих процесів.

Зміст стратегії та специфічні особливості бізнес-систем знаходять вираз у підсистемах управління виробничою системою. Приклад такої системи наведено на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Приклад підсистеми управління виробництвом

 

Замість стратегій створення  нових виробництв можуть розроблятись стратегії закриття або продажу певних виробничих підсистем.

1.2. Функціональна стратегія «Фінанси»

Стратегія «фінанси» (як функціональна стратегія) є основою для вибору альтернативи організації фінансової діяльності в організації (розвиток, підтримка або скорочення фінансової підсистеми), що зумовлені змістом, методами розробки та виконання фінансової ресурсної стратегії. 
Стратегія фінансування як діяльність включає визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення спеціального функціонального «стратегічного набору» (як структури специфічних фінансових стратегій), а також фінансове планування та розробку фінансових планів.

Розробка фінансової стратегії  базується на таких принципах:

• балансування матеріальних і фінансових потоків;
• найефективніше фінансування розширення, підтримки та, в разі потреби, скорочення окремих підсистем та підприємства загалом;
• прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;
• фінансового контролю та аналізу діяльності підприємства.

Стратегія розробляється  для динамічної системи, що постійно змінюється, й тому потрібно відслідковувати  рух усіх складових процесу фінансування (рис.1.4).

 

Рис. 1.4. Потік наявного капіталу в постійно зростаючій фірмі з рівнем приросту q

З метою впорядкування  економічної діяльності підприємства організуються взаємопов’язані  підрозділи різного типу, які спільно  формують міжфункціональну підсистему, де чільне місце посідає фінансова підсистема. 
Фінанси як функціональна підсистема підприємства є в певний спосіб організованою діяльністю, що забезпечує підприємство фінансовими ресурсами, потрібними для досягнення встановлених параметрів розвитку. Фінансова стратегія визначає найкращу спрямованість фінансової діяльності, націлює на економію всіх видів витрат, на мобілізацію капіталу для підтримки виробничих, дослідницьких, маркетингових та інших стратегій, на максимальне підвищення вартості підприємства.

Як вже зазначалось, фінанси як ресурс грають роль обмеження  у діяльності підприємства. Спрямовуючи  фінансування у ту або іншу підсистему забезпечується їх розвиток або скорочення.

 

Рис. 1.5. «Дерево альтернативних рішень» для розробки функціональної стратегії «Фінанси»

Наведемо приклади фінансових стратегій.

1. Стратегії кредитування: організація отримання, регулювання та контроль короткострокових кредитів (кредитні лінії; кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокових кредитів (забезпечені, зокрема іпотечні позики на термін від трьох до п’яти років; облігації або позикові зобов’язання; комерційні папери тощо).

2. Стратегія розміщення акцій: система прийняття рішень про емісію акцій, організація часткового розміщення; обґрунтування пропозиції для відкритого продажу; в тому числі — акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо.

3. Стратегії рефінансування: організація довгострокового рефінансування; короткострокового рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація боргів за рахунок продажу акцій; управління грошовими потоками тощо.

4. Стратегії використання дивідендів: організація процесу сплати дивідендів; сплата підвищених дивідендів; сплата знижених дивідендів; призупинення сплати дивідендів тощо.

5. Стратегії розвитку скорочення фінансової підсистеми підприємства. Зміст цієї стратегії визначається на основі попередніх стратегічних рішень, а також відповідно до стратегії «Розвитку загального управління організацією».

Загальна структура програми фінансового розвитку

Фінансова функціональна стратегія розробляється у формі програми фінансування розвитку та конкретизуються у фінансовому плані (бюджеті) організації з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу та фондів для досягнення розроблених стратегій зростання та підвищення конкурентних переваг підприємства.

1. Загальна фінансова стратегія.

1.1. Управління готівкою та ринковими цінними паперами (для акціонерних товариств).

1.2. Управління товарно-матеріальними запасами.

1.3. Стратегія кредитування.

1.4. Дивідендна стратегія.

1.5. Інвестиційна стратегія.

1.6. Стратегія фінансового  оздоровлення (для підприємств, що знаходяться у стані кризи).

2. Фінансові прогнози щодо капіталовкладень, інших надходжень та виплат.

2.1. Проект фінансового балансу.

2.2. Фінансовий план  зовнішнього фінансування.

3. Механізм аналізу та контролю фінансового стану підприємства у процесі здійснення програми.

4. Стратегія розвитку (скорочення) функціонального підрозділу «Фінанси», включаючи рішення про об’єднання (злиття) з іншими економічними службами, розширення повноважень тощо.

Інструментом реалізації фінансових стратегій є поточні бюджети,які відбивають стосунки з фінансовими, кредитними, страховими організаціями, фінансовим ринком узагалі, а також з окремими структурними підрозділами і особами всередині фірми

Бюджет — це поточний план діяльності, де визначено майбутні витрати та джерела їхнього покриття.

Бюджети, як і перспективні фінансові програми, формуються на аналізі «портфелю», прогнозі обсягів майбутньої реалізації (продажу з урахуванням усіх СЗГ). За допомогою прогнозних даних і аналізу поточної фінансової документації складаються прогнозний баланс, прогноз надходжень і змін фінансового стану (зокрема, із грошових надходжень і прибутків).

Важливе значення мають  обґрунтовані поточні й прогнозні  кошториси, що характеризують майбутні витрати та потребу в інвестиціях (кошториси запасів, придбання сировини і матеріалів, залучення та утримання трудових ресурсів, поставок та ін.). Окремі структурні підрозділи мають обґрунтувати свої витрати з метою включення їх у план.

Частіше розробляються  кілька альтернативних бюджетів, де враховуються можливі зміни в кон’юктурі. Обгрунтований бюджет є основою для побудови ефективної системи обліку, контролю і аналізу.

 

 

1.3. Переваги стратегічного підходу до управління

 

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець І. Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: «управління за допомогою вибору стратегічних позицій», «управління ранжируванням стратегічних задач», «управління на основі врахування «слабких сигналів», «управління в умовах стратегічних несподіванок».

Реалізація  концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою.

Стратегічно орієнтована організація - це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг  стратегічно орієнтованих організацій  відносять:

1. Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього».
2. Можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.
3. Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень.
4. Полегшити роботу по забезпеченню довго- та короткострокової ефективності та прибутковості.
5. Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.
6. Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін.
7. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.
8. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.
9. Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.
10. Вітчизняним організаціям останні кілька років критичну ситуацію створюють динаміка ринку, що важко прогнозується, безліч нових директивних рішень і законодавчих актів, танучі внутрішні ресурси і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. В цих умовах велике значення відводиться вдалому застосовуванню в практику підприємств Ідей і технологій стратегічного управління розвитком.

Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теоретичних засад стратегічного управління. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але, на відміну від українських, досягають більших успіхів за рахунок ретельності, дисциплінованості, з якою вони розробляють і реалізують стратегії.

Перевагами  стратегічного мислення, що має першорядне значення, і усвідомленого стратегічного управління (протилежність вільної імпровізації, інтуїції або бездіяльності) є:

1. забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий аспект стратегії: «що ми намагаємося робити і чого домагаємося?»;
2. необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни, що з'являються, нові можливості і загрозливі тенденції;
3. можливість для менеджерів оцінювати альтернативні варіанти капітальних вкладень і розширення персоналу, тобто розумно перенести ресурси в стратегічно обґрунтовані і високоефективні проекти;
4. можливість об'єднати рішення керівників усіх рівнів управління, пов'язаних зі стратегією;
5. створення середовища, що сприяє активному керівництву і протидіє тенденціям, які можуть привести лише до пасивного реагування на зміну ситуації.

П'ята перевага, що полягає в заохоченні активного управління, а не в простому реагуванні на зовнішні чинники, приводить до того, що новаторські стратегії можуть стати ключем до поліпшення результатів діяльності компанії в довгостроковому плані. З історії бізнесу відомо, що високих результатів домагалися звичайно компанії Ініціативніші, а не ті, які просто реагували на умови, що змінилися, або захищалися. Досягаючи успіху, компанії роблять стратегічні наступи для забезпечення своєї конкурентної переваги, а потім використовують свою частку ринку, щоб досягти фінансових успіхів [2].

Щоб визначити  стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми і зовнішні чинники. Тільки чітко уявляючи положення своєї компанії на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може краще визначити стратегію, що сприятиме досягненню намічених цілей і фінансових результатів. Чому? Тому що неправильна оцінка ситуації підвищує ризик невірної розробки стратегічних дій.

Стратегія компанії, як правило, складається з:

1)  продуманих  цілеспрямованих дій;

2)  реакції  на непередбачений розвиток подій  і на конкурентну боротьбу, що посилюється.

Обставини постійно змінюються, будь то важливе відкриття в області технології, успішне забезпечення конкурентом ринку новим товаром, нова державна регламентація і політика, розширення інтересів покупців у тій чи іншій галузі тощо. Завжди залишається певна міра невпевненості у майбутньому, і менеджер не може передбачити всі стратегічні дії заздалегідь і слідувати цим наміченим маршрутом, не вносячи змін.

Далекоглядний розробник стратегії більше орієнтований на зміни зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем фірми. Добре продумана стратегія зазвичай живе кілька років, вимагаючи лише незначних змін для пристосування до нових умов [2].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Стратегічне управління виробництвом

1. Структура плану розвитку виробництва
2. Функціональна стратегія «Фінанси»
3. Переваги стратегічного підходу до управління

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище - організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Концепції існування  та розвитку організацій у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління. Ще на початку XX сторіччя у перших працях з менеджменту зазначалось, що планування є інструментом, який допомагає у прийнятті управлінських рішень. Його мета - забезпечення нововведень та змін в достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Планування - необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління, планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування .

Характерні  риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:

• галузевої приналежності;
• розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);
• типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та
• кооперації;
• характерних рис виробничого потенціалу;
• наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;
• рівня управління;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 

1. «Стратегічне управління» http://www.br.com.ua/referats/Managment/29620.htm

2. «Стратегічне управління» http://www.ukrreferat.com/index.php?referat=22167&pg=0С

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МІНІСТЕРСТВО АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ

ВІННИЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ АГРАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

 

 

факультет менеджменту                                кафедра аграрного менеджменту

 

 

 

 

 

Р Е Ф Е Р А  Т

 

на тему: «Стратегічне управління виробництвом»

 

 

 

 

 

 

 

 

      Виконала:

студентка гр.41-МПО

Тимкова Лариса

Перевірив:

к.е.н., доцент Колесов  О.С.

 

 

 

 

 

 

 

 

Вінниця – 2010