Стратегические альянсы в добывающей отрасли

Содержание

1. Общая характеристика стратегического альянса……………………………..... 2

1.1 Характеристика стратегического альянса……………………………...……….2

1.1 Цели альянсов ……………………………………………………………………4

2. Роснефть и ТНК-BP………………………………………..……………………...9

2.1 Новый нефтяной гигант - «Нефтяной Газпром» …………………….……….10

2.2 Роснефть на годовых максимумах, ТНК-ВР - на исторических

Минимумах…………………………………………………………………………..11

2.3Перспективы сотрудничества………………………………………………….. 13

1.Общая характеристика стратегического альянса

1.1 Характеристика стратегического альянса

В научной литературе под стратегическими альянсами  понимаются различные формы долговременной, устойчивой кооперации двух или более  партнеров, пытающихся достичь определенных коммерческих целей и получить эффект от их объединенных и взаимодополняющих  ресурсов, причем речь идет о партнерстве, развивающемся дальше обычных торговых операций, но не доходящем до корпоративного слияния. Глобализация экономики предполагает активные взаимодействия компаний разных стран. Кооперация в осуществлении  исследовательских проектов или  маркетинговых программ, создание совместных предприятий повышают конкурентоспособность  фирм, позволяют им осваивать новые  технологии, выходить на зарубежные рынки  сбыта, разделять риски и адаптироваться к требованиям антимонопольного законодательства.

Межфирменные партнерства  в мировой экономике известны давно.  В современных теоретических  работах отмечается, что альянсы  «размывают» традиционные границы  фирмы и подчас трудно определить, где они начинаются и где заканчиваются. Десятки тысяч стратегических альянсов превратились ныне в важнейших участников мирохозяйственных отношений. ТНК  стремятся гибко сочетать слияния  и поглощения с образованием и  развитием стратегических альянсов со своим участием: две трети из 337 президентов крупнейших компаний мира (с общим оборотом свыше 2,2 трлн. долл.) отметили, что альянсы - «важнейший инструмент глобального корпоративного роста».

Стратегические  альянсы нацелены на достижение долгосрочных преимуществ, входят в глобальный стратегический план компании. По структуре стратегические альянсы совмещают, как правило, несколько организационных форм, включая совместные предприятия, лицензионные соглашения, долгосрочные контракты  на поставку и закупку продукции, программы совместных разработок научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ, взаимное представление реализационных сетей.

Главным критерием  отнесения альянсов к стратегическим является их роль в создании конкурентных преимуществ фирмы. Если отношения  с внешним партнером существенно  влияют на развитие фирмы, позволяют  привлекать потребителей и защищать от негативного воздействия отраслевой конкуренции, то они могут считаться  стратегическими. Это отличает их от тактических партнерств, обычных  долговременных контрактов.

В современных альянсах усложняются формы и механизмы  межфирменного взаимодействия, а  также связи с университетами, государственными лабораториями. В  корпоративной практике наблюдается  тенденция переноса акцента с  образования двусторонних партнерств на создание сетей стратегических альянсов с участием нескольких компаний.

Стратегические  альянсы в международном маркетинге реализуют стратегию, получившую название «аикидо» по аналогии с одним из видов восточной борьбы. Эта стратегия  в определенной степени отвергает  принцип ведения конкурентной борьбы как войны, целью которой должно быть обязательное поражение соперника.

Сущность данной стратегии заключается в том, чтобы нейтрализовать сильные стороны  конкурента, а также в том, чтобы  использовать действия самого конкурента для того, чтобы одержать победу над ним. Цель - не разрушение, а завоевание превосходства. Конечная цель защиты в  рамках стратегии «аикидо» состоит  не в уничтожении противника, а  в его нейтрализации и получении  возможности контролировать его  действия, а также в собственном  самосовершенствовании, что представляет особо ценный опыт.

При традиционной же конкуренции обе компании не реализуют  полностью своих целей, поскольку  действуют параллельно и противостоят друг другу.

1.2 Цели альянсов

Можно выделить следующие  три укрупненные позиции по поводу мотивации к созданию стратегических альянсов с участием ТНК.

1. Доступ на зарубежные  рынки. Такой доступ посредством  альянса обеспечивает его участникам:

- снижение рисков;

- лучшие условия  для экспорта, преимущества от  диверсификации сферы деятельности;

- возможность более  быстрого, нежели вне альянса,  проникновения;

- утилизацию региональных  экономических выгод;

- удовлетворение  требований правительств к иностранному  капиталу.

Та или иная ТНК  может вступать с определенными  фирмами в соглашения о разделе  рынка на сферы влияния ил устанавливать  более тесные отношения сотрудничества. Международные стратегические альянсы (МСА) в состоянии уменьшать риск каждого из партнеров посредством  распределения рисков крупного проекта  между несколькими фирмами, предоставления возможностей диверсификации номенклатуры товаров, обеспечения более быстрого вхождения на рынок и большей  окупаемости (в сравнении с фирмой, действующей в одиночку).

Установление долгосрочных отношений с местными фирмами  для проникновения на зарубежные рынки способно даже становиться  основной причиной образования МСА. Организации принимающих стран  могут принадлежать к сети местных  поставщиков, дистрибьюторов, заказчиков, к которым иностранные партнеры в состоянии присоединиться через  альянс. Мотивируемые стратегическими  усилиями, направленными на рост потенциала получения прибыли, ТНК организуют МСА в развивающихся странах  и странах с переходной экономикой, чтобы распространить власть над  рынком, которой они обладают в  стране базирования, на новые ареалы и «занять» новую территорию с  меньшими издержками и препятствиями  в сравнении с теми, которые  вызвало бы их проникновение через  дочерние компании. Так, по утверждению  председателя совета директоров ТНК  «Катерпиллер», в основе ее успешного противостояния основному конкуренту - японской ТНК «Коматсу» - лежат тесные партнерские отношения со 186 независимыми дилерами, обслуживающими по всему миру машины и дизельные моторы американской компании: «Наши дилеры играют жизненно важную роль почти в любом аспекте нашего бизнеса, в том числе в проектировании продукции и поставке, обслуживании и управлении запасами запчастей».

Реакция на торговые ограничения со стороны правительства  принимающей стороны - еще один аспект рассматриваемой проблемы вхождения  на зарубежный рынок. Этот аспект явился первопричиной образования союзов ТНК с фирмами и правительствами  развивающихся стран: законодательства последних подчас прямо предусматривали  необходимость для иностранных  организаций вступать в альянсы  с местными партнерами.

В рассматриваемом  контексте могут, далее, достигаться  экономия на масштабе и производственная рационализация, выражающиеся в снижении средних затрат при увеличении объема производства и сбыта посредством  использования относительных преимуществ  каждого из партнеров по МСА. Рационализация предполагает, что определенные компоненты больше не производятся в местах с  разными затратами, а переносятся  туда, где издержки ниже. Но здесь  появляется и дополнительное преимущество: поскольку объем производства в  более благоприятном местоположении возрастает, дальнейшее снижение средней  стоимости единицы продукции  достижимо на основе экономии на расширении масштабов производства. Так, «Дженерал  Моторс» через созданные ею совместные предприятия получает из Японии для  сборки на рынках Канады, Западной Европы, Южной Африки и Австралии коробки  передач и задние мосты. Бразилия используется как производитель  двигателей малой мощности для американских и европейских рынков компании «Форд».

МСА в состоянии  оказать и зачастую оказывают  давление на конкурентов. Например, в  условиях глобализации потенциальная  или существующая конкуренция для  конкретной фирмы может быть устранена  или ослаблена на основе создания партнерств. В большинстве своем  это защитные шаги. Например, в середине 90-х годов альянс английской компании «Бритиш Телеком» с американской телекоммуникационной компанией «МК/Коммьюникейшнз» противостоял планам американского гиганта в области телекоммуникации - «АТТ» - расширить спектр услуг, предоставляемых международным корпоративным клиентам. Оба партнера инвестировали более 1 млрд. долл. в развитие «голосовой почты». При этом они поделили рынки продаж: «МК/Коммьюникейшнз» занималась маркетингом и предоставлением услуг в странах Северной, Южной и Центральной Америки, а также Карибского бассейна, тогда как «Бритиш Телеком» осуществляла аналогичную деятельность в странах Западной Европы и бассейна Тихого океана. Аналитики полагают, что ни «Бритиш Телеком» (занимающая четвертое место в мирепо объему оказываемых телекоммуникационных услуг), ни «МК/Коммьюникейшнз» (находящаяся по этому показателю на шестом месте) поодиночке не сумели бы создать серьезной конкуренции «АТТ» на рынке международных телекоммуникационных услуг.

Вместе с тем  МСА подчас обретают и наступательную направленность. Так, одним из мотивов  соглашения, заключенного японской ТНК  «Мицубиши Моторс» с южнокорейской  «Хенде Моторс» о производстве и  сбыте серии дешевых моделей  автомобилей, стало предотвращение подобного соглашения между конкурентами. Сдерживание японского автомобильного проникновения на рынок США явилось  одной из причин организации совместного  предприятия «Дженерал Моторс» - «Тойота».

При сокращении жизненного цикла товаров и ускорении  технологических нововведений МСА  способствуют первоочередному продвижению  новых товаров и услуг, производимых ими и (или) участвующими в них  фирмами на соответствующих рынках, что может иметь для ТНК  долгосрочное, стратегически важное значение. Объединение усилий с другими  организациями (например, в области  НИОКР) позволяет получить синергетический  эффект, способствующий наращиванию  обеими фирмами предложения товаров  и услуг. Вхождение в рынок  с использованием альянсов осуществляется более быстрыми темпами, ибо от фирм, разделяющих свои расходы, требуется меньше затрат, чем от одиночных компаний.

2. Доступ к ресурсам  и рост эффективности их использования.  Речь может идти, например, о потребности  ТНК, ведущих деятельность на  конкурентных рынках, в финансовых  ресурсах, технологии или оборудовании, в снижении трансакционных издержек  и повышении эффективности своей  деятельности в целом. Издержки  фирм в каждом звене цепи  «НИОКР - снабжение - производство - сбыт» могут оказаться выше, чем  у конкурентов. В этом случае  звенья, наиболее слабые с точки  зрения величины издержек, логично  передать партнеру по альянсу.  Когда каждая организация выполняет  работу, в которой она наиболее  компетентна, издержки на единицу  продукции снижаются для всех  партнеров.

Важный фактор мотивации  создания МАС - удорожание четырех главных  элементов системы бизнеса компании: НИОКР, современных средств производства, мощной сети продаж и обладания торговой маркой. соответствующие высокие  постоянные издержки требуют расширения объемов производства для того, чтобы  дать возможность фирмам окупить  свои инвестиции и максимизировать  прибыли. В результате создаются  так называемые связывающие альянсы («link alliances»), особенность которых  заключается в том, что каждая из фирм выполняет взаимодополняющие  функции. Примером такого рода служит, в частности, совместное предприятие  немецкой химической ТНК «БАСФ» и  американской «Доу Кемикл». Первая полагалась на партнера в сбыте своей технологии на американском рынке, в то время  как для второй совместное предприятие  было средством сокращения затрат на НИОКР.

В последние десятилетия  минимальный масштаб размеров эффективного производства в каждом из вышеназванных  звеньев цепи в большинстве отраслей значительно вырос. Например, производитель  цветных телевизоров ныне должен выпускать несколько миллионов  штук в год, чтобы достичь экономии на масштабе, позволяющей выдержать  конкуренцию на глобальном рынке. Это  более чем в 50 раз превышает минимальный масштаб эффективности, существовавшей в данном секторе в начале 60-х годов. объединение ресурсов с ресурсами конкурентов тоже становится средством для достижения фирмами подобного масштаба выпуска. Эти «масштабные» альянсы создаются, когда две или более фирмы объединяются, чтобы выполнить один и тот же вид деятельности, в частности, НИОКР. Пример такого сотрудничества - альянс «Дженерал Электрик» и «Снекта» - американского и французского производителей, объединивших некоторые свои ресурсы, производственный опыт и навыки в их использовании для решения поставленных инновационно-технологических задач при разработке нового мотора для реактивного самолета. «Масштабные» МСА в области НИОКР в высокотехнологичных отраслях, являясь механизмом разделения затрат между партнерами, позволяют фирмам осуществлять необходимые инновации.

Для развертывания  крупномасштабных НИОКР ТНК предпочитают создавать совместные предприятия, а не заключать чисто функциональные соглашения: совместные предприятия  облегчают обмен информацией  и обеспечивают повседневную координацию. МСА в форме вертикального  и горизонтального типов партнерств ТНК с фирмами-дистрибьюторами  или заказчиками, перспективных  родственных диверсифицированных  альянсов, создают возможность для  получения стратегических преимуществ  сотрудничества. В целом экономия на затратах - результирующая выгода от создания МСА.

3. Обретение новых  знаний. ТНК вступают в МСА  нередко именно с конкурентами, чтобы совершенствовать всю совокупность  своих интегрированных, целостных  знаний, рассматривая их как актив,  даже более важный для результативности  корпоративной деятельности, нежели  запатентованная технология. Например, японская ТНК «НЕК» создала  стратегический альянс с зарегистрированной  в США компанией «Ханэулл»  и с базирующейся во Франции  фирмой «Буль» именно ради  использования опыта, навыков  и технологий своих партнеров.  Способность учиться у других, прежде всего у своих партнеров по данному альянсу, - главный фактор, обусловливающий положение «НЕК» как единственной «глобальной компании» с устойчивой долей своего рынка в области телекоммуникаций, полупроводников и крупных компьютеров. Для обозначения такого рода МСА в последние годы появился термин «обучающиеся альянсы». В условиях нестабильности, крайне быстрых и зачастую радикальных изменений внешней среды, информация, знания, а значит и способы их создания, обработки и корпоративного внедрения, приобретают особую значимость. Среди ресурсов лидерство переходит к «человеческому капиталу» («человеческому потенциалу») - носителю знаний и к совершенному механизму работы с ним, среди мотивов заключения стратегических альянсов - к доступу именно к этому роду ресурсов.

2.Роснефть и ТНК-BP

           В результате этой сделки Роснефть становится 100%-ным владельцем ТНК-ВР, заплатив ее нынешним акционерам (консорциуму ААR (Альфа-Групп, Access Industries и Ренова) и британской BP) больше $55 млрд. наличными и акциями. А если учитывать еще и дополнительный выкуп ВР акций Роснефти у Роснефтегаза, то сумма сделки может составить гигантские $61 млрд, что лишь немного не дотягивает до цифры 2 триллиона в рублях.

По завершении сделки ВР будет владеть 19,75% акций Роснефти, включая уже имеющуюся долю в 1,25%. Таким образом, британская компания станет вторым акционером Роснефти после российского государства. Согласно законодательству РФ, эта доля владения даст право британской компании назначить двух из девяти членов в совет директоров Роснефти.

Консорциум AAR за свою долю получит $28 млрд. Президент российской компании Игорь Сечин заявил, что сделка по покупке Роснефтью 100% ТНК-BP пройдет в три этапа и должна завершиться в первой половине 2013 года. Финансировать сделку Роснефть намерена за счет собственных (на конец июня у нее было около $4,5 млрд.) и кредитных средств (Роснефти уже удалось заключить договор с группой банков на привлечение $15 млрд.).

 
2.1 Новый нефтяной гигант - «Нефтяной Газпром»

В результате этого слияния  получится новый нефтяной гигант, некоторые его даже успели прозвать «Нефтяным Газпромом». По словам Сечина, приобретение ТНК-BP позволит Роснефти, занимающей первое место в России по объемам добычи нефти, стать крупнейшей в мире публичной нефтяной компанией, сместив с этой позиции американскую ExxonMobil.

Капитализация Роснефти на конец  октября составляет около $80 млрд., уступая  в России только Газпрому. При этом после сделки чистый долг объединенной компании составит $69 млрд. Под контролем Роснефти будет около 40% всей добычи в России.

Также Роснефть станет компанией  номер один в мире по доказанным запасам углеводородов среди  публичных компаний и войдет в  первую десятку мировых гигантов по объему добычи углеводородов в  целом, занимая пять процентов всего  рынка. Объемы добычи нефти составят 4,1 миллиона баррелей в сутки, что превышает показатели большинства стран ОПЕК, в том числе Ирана, который добывает только три миллиона баррелей.

По словам Сечина, приобретение ТНК-BP позволит Роснефти увеличить  финансовые показатели на 60-70% и получить общий синергетический эффект в $3-5 миллиардов. Доказанные запасы вырастут с 23,4 до 38,3 миллиарда баррелей, добыча жидких углеводородов - с 2,4 до 4,1 миллиона баррелей в сутки, общая добыча углеводородов - с 2,6 до 4,6 миллиона баррелей нефтяного  эквивалента в сутки. В то же время  для покупки ТНК-BP Роснефти придется занять свыше $40 миллиардов.

2.2 Роснефть на годовых максимумах, ТНК-ВР - на исторических минимумах

После объявления о сделке бумаги Роснефти поползли вверх. В течение  недели, попутно с обнародованием новых деталей сделки, покупки  усиливались. За три торговых дня акции прибавили в цене около 10% на максимальных за последние несколько лет объемах торгов. Более того, по оборотам на бирже Роснефть на несколько дней выходила даже на первое место, опережая вечных лидеров Сбербанк и Газпром. 

Портфельные управляющие  активно входили в акции, пополняя свои инвестиционные портфели. В результате, Роснефть обновила максимумы этого  года и поднялась на уровни с августа 2011 года. Котировки почти добирались до 240 рублей. В то же время бумаги поглощаемой ТНК-ВР рухнули на новые исторические минимумы с момента их выхода на биржу с декабря 2010 года.

Массированные продажи последовали  после заявлений главы Роснефти о том, что вопрос о выплате дивидендов ТНК-BP не стоит. Компания, выплачивающая дивиденды обычно ежеквартально, в 2012 году еще не проводила выплаты из-за конфликта акционеров. Еще Сечин уточнил, что дивиденды будут направлены на снижение долговой нагрузки Роснефти, а дивидендная политика самой Роснефти будет сохранена на прежнем уровне в 25% от чистой прибыли.

Помимо этого, он заявил, что вопрос выкупа долей миноритарных акционеров ТНК-ВР Холдинга при покупке Роснефтью не рассматривался. В день этих заявлений обыкновенные акции ТНК-ВР обвалились на 17,5%, "префы" - на 16,5%. Всего же с момента появления новостей бумаги ТНК-ВР теряли в стоимости около 20%.

Кроме того, 30 ноября пройдет  внеочередное собрание акционеров Роснефти, на котором планируется принять  решение о выплате дополнительных дивидендов за 2011 год в размере 4,08 рубля на акцию, или всего 43,2 миллиарда  рублей.

  2.3 Перспективы сотрудничества

Не заставили себя долго  ждать заявления российского  и мирового сообщества по поводу перспектив новорожденного гиганта. Министр экономического развития РФ Белоусов заявил, что вхождение  британской ВР в капитал Роснефти не отменяет дальнейшей приватизации госкомпании, которая может состояться в 2013-2014 годах. В то же время глава  ФАС Артемьев заметил, что сделка по покупке 100% акций ТНК-BP ограничит  возможности российской нефтяной компании по дальнейшим крупным приобретениям.

Международное рейтинговое  агентство Standard&Poors поместило долгосрочный рейтинг Роснефти "BBB-" в список на пересмотр с возможным повышением, а крупный американский инвестбанк Bank of America Merrill Lynch повысил прогнозную стоимость глобальных депозитарных расписок Роснефти с $8 до $9 за штуку.

Роснефть может стать  единственной российской нефтяной компанией, которая наряду с Газпромом, получит  доступ к освоению новых участков на шельфе. Руководители этих компаний Сечин и Миллер уже заявили, что  допуск частных компаний на российский шельф может привести к сложностям в отношениях между госкомпаниями  и их зарубежными партнерами.

Подводя первые итоги этой сделки, можно сказать, что процесс консолидации всей нефтедобычи в одних руках продолжается. Вслед за активами бывшего Юкоса в нулевые теперь Роснефть получает и активы другой крупной нефтяной компании ТНК-ВР.

Весь смысл этой сделки, по сути, в том, что государство возвращает себе контроль за нефтедобычей в стране, концентрируя их в руках одной госкомпании. Но вряд ли это положительно отразиться на эффективности управляемости этой новой большой компании, нефтедобыче и уж тем более ценах на бензин внутри страны.

Новый нефтяной гигант, как  уже не раз отмечалось многими, будет  очень похож на Газпром. Только вот вопрос об эффективности самого Газпрома в последнее время поднимался не раз. Даже стали появляться разговоры о возможной реорганизации газовой монополии и ее разделении. И сможет ли новая большая Роснефть избежать через какое-то время подобных разговоров в свой адрес - большой вопрос. Между тем, как спекулятивная идея Роснефть выглядит вполне интересно.